决策管理-决策之管理学原理教材(PPT56页)
管理学原理-决策与计划 PPT课件
形式的讨论；
4）接下来群体成员开始进行讨论，以便将每一种想法
或方案都搞清楚，并做出评价；
5）每个成员独立地对所有意见或方案进行排序，最终方
案的选择依据综合排序最高的结果。
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确定型决策方法—盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析法： 又称损益平衡分析、量本利分析等，是指
通过分析产品产量、成本、利润三者之间的关 系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择经营 方案。其中方案盈利和亏损的临界点称为盈亏 平衡点（break even point，简称BEP）。
第一节 决策概述 第二节 决策理论 第三节 决策的过程与影响因素 第四节 决策的方法
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决策的含义
6.1 决策概述
决策是为了实现某一目的而从若 干个可行方案中选择一个满意方案的 分析判断过程。
决策是管理者为了实现某种目标而 对未来一定时期内有关活动的方向、内 容及方式进行选择或调整的过程。
4
对决策概念可从以下方面来理解
一个方案无从比较其优劣， 也无选择的余地。
“多方案抉择”是科学决策的 重要原则。
在决策模 拟中每一 步有多少 个可行方
案？
多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性， 从而有助于一个良好的决策效果的取得。
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3.决策重点：方案比较分析
每个可行方案都有其可取 之处，也有其不利的一面；
必须对每个备择方案进行 综合的分析与评价，以分 析每一个方案的利弊，比 较各方案的优劣；
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头脑风暴法
参与决策的成员就要决策的问题各自发表自己的 意见，这时任何人不得对他人的建议发表评论或提出 批评，大家所提的建议越多越好，并且各种建议不必 是深思熟虑的，可以提出多条建议，鼓励独立思考和 奇思妙想，所有的建议都当场记录下来，稍后通过进 一步讨论和分析加以补充和完善。最后从中选出最满 意的决策方案。
管理学原理 教学课件-决策
• 非程序化决策：
• 对于独特的、难以界定的主要非结构化的情景 做出反应。
• 许多包括战略计划。
2020/7/1
决策的程序
提出问题，识别机会
明确目标
反馈
拟定方案
方案1 方案2 -------
2020/7/1
评估 决策 实施 监督 决策程序示意图
决策方法（1 ）
• 定性方法 1、德尔菲法
2020/7/1
2001年上半年康佳彩电亏损1.9亿，这个在2000年还排行第 二的企业已经每况愈下。 从1987年诞生以来，春都的增长速度令人惊奇，可是在2001 年底，这个曾经市场占有率达到70%的企业，却亏损6.7亿， 并欠下13亿债务，市场占有率也不到10%。 还有秦池、爱多VCD、半球集团、巨人集团… 这些企业要么是对市场反应不灵敏，要么是盲目扩张，在重大 决策面前，他们做错了，所以也就倒下了。
3、名义群体法：
成员集合成一个群体，成员将各自的想法交 给群体
2020/7/1
决策的方法（2）[定量方法]
• 确定性决策（单纯选优）：
— 决策者确切知道自然状态的发生 — 每个方案只有一个确定的结果
条件：手中有余款可供投资
方案：
购买国库券 银行定期存款 银行活期存款
2020/7/1
可获利益:
年利率：7% 4.5% 1.5%
* 人性假设的认识
1）“理性-经济人”假设 特征：a、具有“经济”的特征
b、具有完全的“理性” c、具有一套很有条理、稳定的客观标准 d、具有能确切地区分不同方案优劣的很强
的计算能力
（2）“有限理性-管理人”假设 条件：a、决策者能把所有可能的方案都列举出来
b、决策者对每一个备择方案的确切后果都 有完全的了解
管理学原理01-《决策》课件
多，但不全面和肯定的情况下所做的决策。 不确定型决策：对决策问题的条件知之
甚少，主要依赖决策者的经验和主观判断所 做的决策。
◎ 2.决策的类型
(3)按决策的重复程度分
程序性决策：是指重复性的、可以釆
用例行方法解决问题的决策。如针对员工违 纪、产品质量问题的处理。
3 E程序性决策：是指对不重复或很少
(3)盈亏平衡点示例
例如某企业某产品固定成本为1000万 元，产品售价150元，单位变动成本为 70元。
则盈亏平衡点的产量
Q=1000万元：(150-70) =12.5万件。
@ 4.群体决策方法
(2 )名义群体法
指决策中对群体成员的讨论或人际沟 通加以限制，以避免由于群体压力带来的 群体思维现象。
-讨论之前，每个成员先写下自己的看法和观点。 -每个成员逐一向群体其他成员说明自己的观点，
一次一个，并分别记录下每个成员的观点。 -群体讨论和评价这些观点。
-每个成员对所有观点进行投票和排序，根据投票 结果选择赞成人数最多的方案为决策方案。
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
在一个组织系统中，管理人员最终做出有效 的决策比什么都重要。决策是管理活动的核心， 贯穿于管理过程的始终。无论计划、组织、领导 和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。
管理就是决策!
1.决策的概念和原则
(2 )决策的重要性
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85 家的破产原因
5.经营单位组合分析法
疑问产品
产 独 销 售 増 长 率
低
高
现金牛产品 IV.瘦狗产品
业
5.经营单位组合分析法
不同经营单位的决策选择，
决策管理学PPT课件
详细描述
企业战略决策案例通常包括企业背景、市场 环境、竞争态势等方面的分析，以及企业在 不同阶段所采取的战略决策及其效果评估。 这些案例有助于学生了解企业战略决策的重 要性和复杂性，培养其分析和解决问题的能 力。
个人职业决策案例
总结词
个人职业决策案例关注个人在职业发展过程中的选择和 决策，涉及职业定位、职业规划和职业发展等方面。
• 详细描述：有限理性决策理论由赫伯特·西蒙提出，它认为由于信息处理 能力的限制，决策者只能寻求满意的解决方案，而非最优解。该理论强 调了现实世界中决策者面临的不确定性和复杂性，并提出了简化决策过 程的方法和工具。
• 总结词：有限理性决策理论更符合现实世界的复杂性和不确定性，因此 在现代决策管理中得到了广泛应用。
详细描述
人们在面对复杂问题时，常常会根据以往的经验或先验知识，将问题归类到某个熟悉的类 别中，并认为该类别中的事物具有某种代表性特征。然而，这种判断往往忽略了其他可能 的因素，导致决策失误。
应对策略
在面对问题时，应保持开放心态，充分了解和分析问题的各个方面，避免仅凭代表性特征 做出决策。同时，应注重数据和信息的收集和分析，以便更准确地评估和判断。
方案评估
总结词
评估方案优劣和风险
VS
详细描述
对各个备选方案进行评估，比较优劣和风 险大小，确定最优方案，为最终决策提供 依据。
决策实施
要点一
总结词
实施最优方案并监控效果
要点二
详细描述
根据评估结果，选择最优方案进行实施，并建立监控机制 ，及时调整和优化方案，确保实现预期目标。
04
决策方法
定性决策方法
决策学的发展历程
总结词
决策学的发展阶段
管理学原理第二章--决策与决策方法 PPT课件
3. 德尔菲法 德尔菲法又名专家意见法。是采用背对背的通信 方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询， 使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市 场未来趋势的预测结论的决策技术。 在实践中，德尔菲还经常与定量技术相结合。专 家根据个人判断反复打分，最后趋于一致意见的方 法。
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3. 波斯顿矩阵法
10X1+5X2≤1000 11X1+8X2≤1300
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第二步：模型求解 线性规划求解方法两个变量可用图解，三个变量就要用解析法来求解，
一般用单纯型法。实际中用计算机可以解决。如Excel 电子表格，QM for Windows软件包。本课程用QM for Windows软件包。
X1
X2
RHS
Dual
3
二、决策理论 （一）古典决策理论 1. 古典决策理论的假设条件
经济人假设—任何决策问题应从 经济角度分析，决策的目的在 于为组织获取最大的经济利益。 具体表述为在成本一定条件下， 产出最大，或在产出一定条件 下，成本最低。
2. 古典决策的流程
识别决策机会
外部信息 收集
内部情况 调研
拟定决策目标
制定可行方案
A产品 6 10 11
B产品 8 5 8
每天资源约束 资源单价
1200
5
1000
20
1300
1
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解：第一步：分析问题，建立模型 设X1为A产品数量，X2为B产品生产数量，X3，X4，X5
分别为机器、人工和原材料等资源每天的使用量。可以 建立一个线性规划模型。 Max 600X1+400X2-5X3-20X4-1X5 ST 6X1+8X2≤1200
（三）渐近决策理论（林德布罗姆）
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
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一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学原理-决策
第六章决策（讲义）第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策-—杨洪兰，1996☐组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程-—周三多,1999本书中决策的定义：☐决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程➢决策的主体是管理者➢决策的本质是一个过程➢决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则☐决策遵循的是满意原则,而不是最优原则☐决策要达到最优必须满足下列条件:➢获得与决策有关的全部信息➢了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案➢准确预测每个方案在未来的执行结果☐现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据☐管理者在决策时离不开信息➢数量和质量➢信息的成本：进行成本－收益分析第二节决策的类型与特点一、决策的类型☐可按不同的标准对决策进行分类（一）长期决策与短期决策➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备（二）战略决策、战术决策与业务决策➢战略决策：对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代,技术改造等➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策➢业务决策：又称执行性决策,是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响（三) 集体决策与个人决策➢集体决策：指多个人一起作出的决策➢个人决策:指单个人作出的决策(四）初始决策与追踪决策➢初始决策:在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策➢追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策（五）程序化决策与非程序化决策➢程序化决策：对例行问题的决策➢非程序化决策：对例外问题进行的决策（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策➢确定型决策：在稳定（可控)条件下进行的决策➢风险型决策:自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定➢不确定型决策:在不稳定条件下进行的决策二、决策的特点：六大特点（略）第三节决策的理论一、古典决策理论➢基于“经济人”假设提出的➢主张应该从经济的角度来看待决策问题➢忽视了非经济因素在决策中的作用二、行为决策理论➢“有限理性"标准和“满意度”原则（西蒙)➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征,如态度、情感、经验和动机等三、回溯决策理论:➢双称隐含最爱理论,把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化➢回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程☐诊断问题，识别机会➢决策者必须知道哪里需要行动➢尽力获取精确、可依赖的信息☐识别目标➢目标体现的是组织想要获得的结果➢明确所要获得结果的数量和质量☐拟定备选方案➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案➢从多角度审视问题☐评估备选方案➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性,并确定最满意的方案➢仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险☐作出决定➢仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案☐选择实施战略➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整☐监督和评估➢不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析二、决策的影响因素1、环境➢环境的特点影响着组织的活动选择➢对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2、过去决策➢过去的决策是目前决策的起点➢过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度➢决策是有风险的➢决策者对风险的态度会影响其对方案的选择4、伦理➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策5、组织文化➢什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施6、时间➢时间敏感型决策➢知识敏感型决策第五节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法☐针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路☐头脑风暴法的四项原则：➢各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论➢建议不必深思熟虑，越多越好➢鼓励独立思考、奇思妙想➢可以补充完善已有的建议☐其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2、名义小组技术：☐选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息☐小组成员各自先不通气，独立地思考,提出决策建议☐召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案☐小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案,并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术：☐用于听取专家对某一问题或机会的意见☐运用该技术的关键：➢选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质➢决定适当的专家人数，一般10～50人较好➢拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法☐由波士顿咨询公司提出☐基本思想是:大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向☐应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况➢相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上➢业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小☐根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类（1）金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低➢产生的大量现金可以满足企业经营的需要（2）明星型：市场占有率和业务增长率都较高➢不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模（3）幼童型:经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低➢有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变➢无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（4）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低➢采取收缩甚至放弃的战略☐经营单位组合分析法的步骤:➢把企业分成不同的经营单位➢计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率➢根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模➢绘制企业的经营单位组合图➢根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向2、政策指导矩阵（略）三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法☐适用的条件：➢未来情况只有一种并为管理者所知☐常用的方法➢线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法➢量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
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耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作， 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而 且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年 7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金 和卖楼花的钱支撑。
自从1971年Southwest Airlines 作为上下班性质的小航空公司诞生以来， 年收入为12亿美元。
Southwest Airlines是美国极少数获利的航空公司之一。
导入案例2——史玉柱与巨人大厦
史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起——— 大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。
确定目标：分析问题的各个构成要素，明 确本次决策所要达到的目的。
[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？
利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和 全面： 首先确定是否存在问题？--比较差异 这一问题是否需要解决？--是否严重 确定问题出在何处？--进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。
非程序化决策：要解决的问题属于非结构化问题， 解决这类问题需要高度的 :// 七天 连锁酒店 7day酒店 钟点房判断力和经验，应由 最高管理者亲力亲为。（例如：新产品的开发， 新机构的设置等）
数量上：绝大多数（80%-90%）属于程序化或 半程序化决策。
重要性上：非程序化决策是组织中最重要的决策
导入案例——史玉柱与巨人大厦
耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典 型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这 项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦 从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申 请过一分钱银行贷款， 全凭自有 资金和卖楼花的钱支撑。
进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生 物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000 万元。
两次“败笔”从辉煌走向低谷
思考
这两个案例探讨的是关于管理的哪方 面的问题？对我们有什么启发？
回答： 1、决策对于企业的重要意义和地位 2、启发 成功的决策推动企业进一步走向成功——
Southwest Airlines 案例。 失败的决策（一招不慎）致使企业“满盘皆输”—
— 巨人集团的倒掉。
在权衡备选方案时，应考虑： （1）该方案是否有助于达到决策的目标（合理性标准） （2）该方案是否体现了最大限度的经济效益（经济性标准）
4、实施和监督 实施：一项正确的决策可能由于不良的实施而无法达到预期结果。 实施与监督要注意： （1）决策者必须宣布决策并为其拟采取的行动制定计划、编制预算。 （2）决策者必须与参与决策实施的管理人员沟通，对实施过程中所包含
决策
主讲：黄牧乾
本章主要介绍决策含义及其在管理中的作用、 决策的类型、影响决策的因素、决策制定的 过程、决策制定的基本方法
本章重点：决策的类型、影响决策的因素 本章难点：决策制定的基本方法
主要内容
1
决策概述
2
决策过程
3
决策影响因素
4
决策方法
导入案例1——美国西南航空公司
赫布.凯莱赫是Southwest Airlines 的总裁，他决定将公司飞机机舱前部 的壁橱去掉。目的是缩短乘客上下飞机的时间。
决策是各级 、各类主管 人员的首要 工作
决策概述
3、决策的类型——按可靠程度分
按可靠程度 分类
不确定型 决策
决策概述
3、决策的类型——按重要程度分
按重要程度分
战
战
略
术
决
决
策
策
决策概述
3、决策的类型——按重复程度分
按重复程度分
程序化 决策
非程序化 决策
程序化决策：要解决的问题属于结构化问题，解 决这类问题有章可循，以授权下级处理为宜。
的具体任务进行分配。 （3）决策者必须对与决策实施有关的人员进行恰当的激励与培训。 （4）决策者必须对决策的实施情况进行监督。 通过监督，可以发现决策实施过程中出现的偏差，以便采取相应的处理
管理的核心是决策。正确 的决策决胜千里；错误的决策 南辕北辙。
决策概述
1、什么是决策？ 决策就是在组织外部环境及内部条件的约束
下，为实现组织特定目标，从所拟定的若干 个备选方案中选出较为满意的方案，付诸实 践的管理活动。
为什么选择较为满意的方案而 不选择最优方案？
若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不 可。
（1）易获得与决策有关的全部信息 （2）真正了解全部信息的价值，7day酒
店 :// 并据此拟出所有可能的方案 （3）准确预测每个方案在未来的执行结果。 但现实中这三个条件往往得不到满足。
决策遵循的是满意原则，而非最优原则！
决策概述
2、决策的作用
决策的作用
决策是 管理的 基础
不同管理层次作出的决策类型
非程序化决策
程序化决策
基层
中层
高层
主要内容
1决策概述2决策过程3决策影响因素
4
决策方法
决策过程
发现问题
识别机会并诊断原因
确定目标
选
择 评估备选方案
与 评 价
方 作出决策
案
决策过程
制订备选方案
选择实施战略 监督和评估
实施和 监督
诊断原因：根据各种现象诊断（分析、判 断）出问题产生的原因。
正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策” 之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位 和不设头等舱座位，不再用计算机化订票系统，不在航班间转运行李， 7day酒店 可以重复使用机牌……
凯莱赫很早就决定以极大的强度占领少数市场。Southwest Airlines 以大 量航班“轰炸”一个城市。
--进行深入调查
2、制定解决方案（制定备选方案）：在限制因素 的范围内去寻找至少两个备选方案。应注意：
（1）不只应使用自己熟悉的经验和借鉴别人的经 验，最好能有所创新。
（2）应列出主要约束条件和可控及不可控的程度。 （即可行性的问题）
3、选择与评价方案：根据决策目标的要求，比较各种方案 可能执行的结果，看它们对目标的满足程度，然后作出选 择和评价。