业务流程重组及ERP系统应用(doc 27页)

业务流程重组及ERP系统应用(doc 27页)业务流程重组及ERP系统应用—一场新的管理革命人类社会经历了从农业经济时代到工业经济时代的发展，而今正进入一个崭新的时代棗知识经济时代。

在知识经济时代，企业所处的商业环境已经发生了根本性变化。

顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这些构成了影响现代企业生存与发展的三服力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。

为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则与“科层制”管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。

这从而引发了90年代以“业务流程重组”（Business Process Reengineering, 简称BPR）为核心思想的一场新的管理革命。

业务流程重组最初于1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之降低生产成本的手段之一就是提高生产效率，从而降低单位产品的劳动成本和设备成本并提高单位时间的产出量。

最佳的生产模式就是亚当·斯密在《国富论》中描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍，这就是亚当·斯密首次提出的劳动分工原理。

美国汽车业的先锋亨利·福特（Henry Ford）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。

几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。

福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都非常简单易学。

然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。

斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员上，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。

有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。

可以说，在工业经济时代企业一般以一种独特的方式生产产品。

企业生产适应于制造大量相对简单而又标准化的产品。

其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。

于是随着生产规模的扩大，生产单位产品的成本便大幅度下降。

工业经济时代的特征是分解再分解，成功来自把已知的整体分解为部件，而部件再分解为元件。

这个时代的目标是效率，而效率的获得是通过各个元件的最优化生产，从而实现产品整体的最优化生产。

合理控制库存以降低生产成本降低生产成本的手段之二就是合理控制库存，减少资金占用，从而降低单位产品的资金成本。

为此人们研究出各种库存控制方法，经过不断发展，到后来最有影响的就是物料需求计划MRP（Material Requirements Planning）。

企业根据市场需求或订单量，在考虑生产能力许可的情况下，确定生产计划，进而确定为满足生产过程的物料需求计划。

根据物料需求计划组织物料采购，从而合理控制库存量，降低单位产品的资金成本。

制定合理的物料需求计划本质上是一个大量信息的处理问题，在传统的手工管理方式下很难达到预期目标。

直至50年代中期，计算机的商业化应用才开辟了企业管理信息处理的新纪元，这对企业管理所采用的方法产生了深远的影响。

特别是而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。

采用计算机进行信息处理的MRP系统，从六十年代时段式MRP系统发展到七十年代的闭环MRP系统，最后发展为八十年代的MRP II。

八十年代的MRP II实际上已由原先的物料需求计划（MRP为Material Requirements Planning的缩写）发展为制造资源计划（MRP为Manufacturing Resource Planning的缩写），表面上英文缩定名称相同，但内涵已有了很大变化。

MRP II是一个把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个管理环节进行一体化管理和集成运行的企业管理系统，系统运行去掉手工业务流程中不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象并提高了工作效率，也实现了企业资金流与物流的统一管理。

在MRP II中，物料需求计划MRP与库存控制仍然是系统的核心功能。

企业通过应用MRP II系统进行库存控制并实现企业内部资源（包括资金、设备、人力等）的有效利用，从而实现企业利润最大化，这也是工业经济时代后期企业管理的另一个特点。

注重改善各单个环节管理以提高企业竞争力在工业经济时代，企业依据劳动分工的原则组织大规模生产，为了增强企业在市场中的竞争力，企业注重对内部各个环节的改善。

主要有：总体质量管理TQM（Total Quality Management），准时生产JIT（Just-In-Time）、并行工程SE（Simultaneous Engineering）等。

TQM注重对生产过程人员和技术的管理，强化各部门的职责，强调生产各环节之间或部门之间以“内部顾客（Internal Customer）”的概念和形式进行衔接。

JIT作为一种生产方法，它通过简化生产环节和根除不良库存对生产的影响来优化工厂内的物流过程。

SE在美国非常著名，它是对新产品开发、设计与制造的一种组织形式的管理。

可以说这些对企业各个业务环节进行改善的各种方法，如果实施得当，也会明显改善企业的管理绩效。

但需要指出的是，这些方法都有是面向企业业务管理的各个单一环节，而不是面向企业的整个业务流程。

面向单一环节改善管理而没有考虑企业的整体业务流程的合理性与改善，实际上也是劳动分工原则应用在企业管理上强调部门职能的表现，这同样也是工业经济时代企业管理的又一个重要特点。

二、适应知识经济时代要求的管理革命在当前全球经济一体化和信息技术飞速发展的今天，现实社会发生了革命性变化，人类从工业经济时代悄然跨入了知识经济时代。

在知识经济时代，企业所处的时代背景和竞争环境发生了根本性变化，企业为了生存和发展，必须要进行一场新的管理革命。

主要表现在以下几个方面：技术创新持续进行，速度不断加快在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品变化相对稳定，从而企业可以将产品生产分解再分解，使生产的每一步骤规范化和简单化，并通过规模化大生产降低生产成本，获得市场竞争优势。

与工业经济时代相反，知识经济时代的的目标是创新（Innovation）：创造性能更新更高的产品，或者是用新的工艺把部件组成优质低价的现有产品。

创新不是一种现象，工业革命便是从蒸汽机开始，经过如汽车和电灯等创新的结果。

但是知识经济时代的创新与工业经济时代完全不同。

在工业经济时代，创新没有计划，带有很大的偶然性。

导致工业革命的创新及其对社会经济的影响，出乎预料，令人惊讶。

知识经济社会中的创新，则是有计划的常规活动。

在工业经济时代，创新一般来自杰出的个人。

知识经济时代的创新，则主要是集体合作的产物，极少有单独个人的创新。

在工业经济时代，创新一旦完成，长时期较少变化。

而知识经济时代的创新是连续出现的。

企业竞争优势来自创新，而不是效率在工业经济时代，企业竞争优势来自对效率的追求。

因为在存在竞争的情况下，成本最低的生产便会取胜。

但在知识经济时代，企业竞争优势来自对创新的追求。

首先或早期生产新产品、使用新工艺或提供前所未有的服务，可以取得一定时间的垄断利润，从而获得市场竞争的优势地位。

顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短在知识经济时代，那种“生产什么就卖什么”的时代已经一去不复返了。

如今的“买方市场”使顾客的选择范围大大拓宽，也使得他们对产品的期望值在不断提高，他们不再满足于合理的价格，而且还要追求产品的个性化，企业往往要根据顾客的需求“量体裁衣”，这样必然形成多品种、小批量的定单，使得企业无法继续享受规模经济的效益。

同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使得任何一家企业都无法垄断市场，而贸易壁垒的取消还意味着顾客不仅仅可以从本国产品还能从外国产品中寻求其最佳利益，于是顾客不再有耐心为某一种产品而长时间地等待了。

这也意味着产品的生命周期不断缩短（从若干年缩短到几个月甚至到几天），企业如果不能即时对市场需求变化作出快速响应，不能在短时间内开发、生产并销售出其产品，企业就会被淘汰出局。

竞争空间不断扩大，激烈程度不断加剧随着各国市场的开放、信息化管理手段的运用，企业发展已进入国际化发展空间。

全球经济一体化不可逆转，企业竞争将不再受地域限制，任何企业都要承受来自国际化企业发展的竞争压力。

另一方面，中小企业如雨后春笋，进行专业化灵活多便的生产或服务，并以其低成本运营对规模化企业高成本运营直接产生竞争威胁。

以上几个方面，可以归纳为影响我们时代企业生存与发展的三股力量，即是：顾客、竞争和变化。

时代的变化，要求我们必须审视我们已经习惯了的管理模式。

18世纪以来，从亚当·斯密到福特到斯隆对汽车公司的精密分工，分工理论一直把中心放在个别作业效率的提升上，而忽视了整个流程的优化，产生了缰化的本位主义和“见树不见林”的盲点。

并且专业分工导致了金字塔式的“科层制”组织模式，企业管理层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍了企业的进一步发展。

企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。

然而在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。

当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸式结构，反之则趋向扁平式。

工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。

这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪影，而大企业更是深深地打上了它的烙印。

科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着企业规模有扩大、延长了信息沟通的渠道、从而增加信息传递的时间、可能会导致延误时机和决策过程失误。

由于指挥路线过长，上下级关系不确定，会造成管理上的真空地带，遇到问题无人负责。

此外，在科层制管理体制下，各子单位往往会精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。

这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。