长尾理论

长尾理论长尾理论(The Long Tail)[编辑]一、"长尾" 的由来及含义根据维基百科，长尾（The Long Tail）这一概念是由“连线”杂志主编克里斯·安德森（Chris Anderson）在2004年十月的“长尾”一文中最早提出，用来描述诸如亚马逊和Netflix之类网站的商业和经济模式。

“长尾”实际上是统计学中幂律（Power Laws）和帕累托分布（Pareto）特征的一个口语化表达。

举例来说，我们常用的汉字实际上不多，但因出现频次高，所以这些为数不多的汉字占据了上图广大的红区；绝大部分的汉字难得一用，它们就属于那长长的蓝尾。

Chris认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。

长尾市场也称之为“利基市场”。

"利基”一词是英文“Niche”的音译，意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。

菲利普·科特勒在《营销管理》中给利基下的定义为：利基是更窄地确定某些群体，这是一个小市场并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”。

通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势。

[编辑]二、"长尾" 的定义“长尾”至今尚无正式定义，Chris Anderson 认为，最理想的长尾定义应解释“长尾理论”的三个关键组成部分：∙热卖品向niches的转变∙富足经济（the economics of abundance）∙许许多多小市场聚合成一个大市场目前最接近的定义是：∙“长尾实现的是许许多多小市场的总和等于，如果不是大于，一些大市场”–Jason Foster∙“长尾就是当籍籍无名的变成无处不在的时候你可以得到的”– Eric Akawie∙“长尾就是80%的过去不值得一卖的东西”–Greg∙“长尾讲述的是这样一个故事：以前被认为是边缘化的、地下的、独立（艺人？）的产品现在共同占据了一块市场份额，足以可与最畅销的热卖品匹敌”–Bob Baker最佳口号：∙“涓涓细流，汇聚成河”—Joshua Wood∙“终结二八定律!”—Eric Etheridge∙“无物不销，无时不售!”—Jim Treacher∙“一个小数乘以一个非常大的数字等于一个大数!”—Rajesh Jain [编辑]三、成功的“长尾”案例1、Google是一个最典型的“长尾”公司，其成长历程就是把广告商和出版商的“长尾”商业化的过程。

数以百万计的小企业和个人，此前他们从未打过广告，或从没大规模地打过广告。

他们小得让广告商不屑，甚至连他们自己都不曾想过可以打广告。

但Google的AdSense把广告这一门槛降下来了：广告不再高不可攀，它是自助的，价廉的，谁都可以做的；另一方面，对成千上万的Blog站点和小规模的商业网站来说，在自己的站点放上广告已成举手之劳。

Google目前有一半的生意来自这些小网站而不是搜索结果中放置的广告。

数以百万计的中小企业代表了一个巨大的长尾广告市场。

这条长尾能有多长，恐怕谁也无法预知。

2、亚马逊一个前亚马逊公司员工精辟地概述了公司的“长尾”本质：现在我们所卖的那些过去根本卖不动的书比我们现在所卖的那些过去可以卖得动的书多得多。

此外还有很多，诸如维基百科、Netflix等等。

[编辑]四、长尾的启示1、对一些公司来说，长尾理论是对二八定律(当一家公司发现自己80％的利润来自于20％的顾客时，就该努力让那20％的顾客乐意扩展与它的合作。

这样做，不但比把注意力平均分散给所有的顾客更容易，也更值得。

再者，如果公司发现80％的利润来自于20％的产品，那么这家公司应该全力来销售那些高利润的产品。

)的颠覆。

在全新的商业模式下，公司的利润不再依赖传统的20%的”优质客户”，而是许许多多原先被忽视的客户，他们数量庞大，足以让你挣得盆满钵满；从公司产品的角度分析，拳头产品主打市场的老套路将趋末路；2、许多市场面临新的契机，长尾电视、长尾音乐、长尾设计……还有什么是拖着长尾的？很多，想想看？3、一批博客、播客将从这“长尾”中受益。

（中国情况特殊，不在此结论中）4、长尾中将诞生许许多多的微中心，甚至不排除一些微中心成长成新的中心，如Google。

5、中心永远都会有，它们并不会因为微中心的崛起就被“去掉”。

刺猬法则[编辑]刺猬法则所谓“刺猬法则”是说为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验：把十几只刺猬放到户外的空地上。

这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。

可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。

然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。

挨的太近，身上会被刺痛；离的太远，又冻得难受。

就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。

最后，刺猬们终于找到了一个适中得距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。

刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。

运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。

与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。

这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。

一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。

[编辑]刺猬法则的运用法国总统戴高乐法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。

他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。

在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。

他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。

”这就是戴高乐的规定。

这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。

这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。

二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。

这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。

只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。

戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。

没有距离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。

两相比较，还是保持一定距离好。

通用电气公司通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。

在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。

正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。

与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。

这是管理的一种最佳状态。

距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。

掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。

《从优秀到卓越》在《从优秀到卓越》一书中，作者科林斯重新解释了刺猬理论。

意思是无论狐狸想任何办法来谋害刺猬，刺猬只需要缩起来，狐狸就无计可施了。

由此说明一个企业只要找到一个简单有效的发展模式，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。

长鞭效应长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”长鞭效应的定义长鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。

其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。

当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。

由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。

[编辑]长鞭效应的表现“长鞭效应”在如今的供应链管理无疑是表现得最为突出的了。

1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照他们原本的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，他的产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。

为什么供应链条被拖得这么长，而真正最有价值的只有45分钟，大部分时效被如何浪费掉了呢？在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。

美国著名的供应链管理专家HauL.Lee教授解释Bullwhip Effect 为：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。

解决长鞭效应最好的方法是将这个鞭子缩得越短越好，这样引起的变化也会很小。

透过高效的供应链管理系统，可以减少长鞭效应，直接降低企业的营运成本，实现实时响应客户需求的理想境界。

”高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。

但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。

因为通过分析，管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。

传统上，由于供应链每一个环节都是自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。

主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求，必须从这两方面入手解决问题。

在国外首先出现了一种全新的供应链库存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供应商管理库存），正在成为生产制造的避免“长鞭效应”的突破点。

VMI与RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理库存）的传统库存管理方式完全相反。