彭剑锋的人力资源战略规划
彭剑峰：系统思考——战略性人力资源管理
系统思考企业人力资源管理的三个基点
❖ 基点三：企业的发展阶段与人力资源管理策略
要点：
➢ 企业的成长曲线与人力资源管理 ➢ 不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略
企业可持续发展的理念依据 ——使命、愿景与核心价值观
❖ 使命——企业存在的理由和价值。 回答企业是什么
价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。） ➢ 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞 争对手在短时间内难以模仿的
二、基于战略的人力资源整合模型
2.1 企业核心竞争力与人力资源整合
规划ur basic principles and values?”
✓ 深化两种关系——企业与员工的战略合作伙伴关系； 企业与客户双赢关系。
✓ 提升两种价值——人力资本价值与客户资本价值 ✓ 构建一个优势——智力资本优势
（人力资本、客户资本、结构资本）
企业经营价值链
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
Adapted from Boudreau and Ramstad, 2000.（根据2000年Boudreau 和Ramstad发表的资料改编而得）
“员工的行为方式 是否正确？”
Empowered 人力资源要素 “人力资源必 须素具？备 ”哪些要 教育水平 工作技能 工作经验
工作权限
People Practices “What management practices must exist?” “How can we attract, develop, motivate and retain people who embody our values?” 人力资源实践 “我们必须拥有什 么样的人力资源管 理实践？” “我们如何吸引、 开发、激励与保有 信奉组织价值观的 员工？”
《战略人力资源管理》彭剑峰
精品课件
企业经营价值链——人力资源如何来为企业
创造价值
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客 忠诚
顾客 满意
为顾客 创造价值 带来利益
优异的产 品与服务
企业 人力资源开发
与管理系统
企业经营价值链
企业人力资 源产品服务
的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
书名
《人力资源管理概论》 《人力资源管理：
获取竞争优势的工具》 《人力资源管理》第九版
《人力资源管理： 获得竞争优势》第三版
《人事管理经济学》
《战略薪酬： 人力资源管理方法》第二版
《人力资源管理译丛： 人力资源战略》
著 者/译 者
彭剑锋
劳伦斯.S.克雷曼著 孙非等译
加里.德客户创造独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
客户的忠诚来 源于员工的忠
诚与贡献
精品课件
1、企业的可持续发展的理念与现 实依据
（1）理念依据——使命愿景与核心价值观
一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家） 的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企 业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么 。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什 么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、 社会、员工关系的基本准则与是非标准。
战略性人力资源的 系统整合与管理
(EMBA)
中国人民大学劳动人事学院教授、博导 彭剑锋
华夏基石管理咨询集团董事长
精品课件
本课程特点与要求
特点： 全球视野，问题导向 基于战略，系统思考 EMBA教育的相关观点
人力资源管理系统概论笔记,彭剑锋版
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源、企业的核心能力1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力竞争优势对外部机会的把握： 外部行业的选择；对 行业竞争要点的把 握；对外部机会和威 胁的正确处理组织的核心能力2. 企业核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短 时间内无法模仿的，各种知识、技能、管理等要素的组合3. 企业核心能力的来源一一智力资本：智力资本是指一个公司两者无形资产的经 济价值：组织资本（组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为 组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、 组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中）和人力资本（蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱 力、团队意识等各种因素的集合）、人力资源以及人力资源管理1. 人力资源管理及其主要功能：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、 合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和2. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉：人力资源的价值有效性（核心人力 资源是企业价值创造的主导要素、人力资源能够为企业持续性地赢得客户，赢 得市场、）；人力资源的稀缺性与独特性；人力资源的难以模仿性；人力资源的 组织化特征（这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成 部分）第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势-、战略一核心能力一核心人力资本模型1. 模型的主题：全球化和知识经济浪潮2. 模型的基本思路和主要内容：研究的出发点——核心能力（价值、独特性、持 续学习、可扩展性）；企业核心能力的来源（企业内部所拥有的知识、技能、 关系和流程）；人力资本的分层分类与核心人力资本（核心人才、独特人才、对内部能力的培养： 对企业内部资源的系统整合；对内部能力 的持续培养与提升； 持续的变革与创新通用型人才、辅助型人才）；以核心能力为导向的战略人力资源管理的整体框架和运行机制（通过形成人力资本、组织资本和社会资本的存量来支撑企业的核心能力、通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理支撑企业的核心能力、通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力）1.模型的主题：将人力资源管理实践直接与企业竞争优势相联系2.模型的主要思路与主要内容：竞争优势（成本领先、产品差异、集中化）；人力资源管理实践；人力资源管理对竞争优势产生的直接影响；人力资源管理对竞争优势产生的间接影响（人力资源管理实践一以员工为中心的结果、以员工为中心的结果一以组织为中心的结果、以组织为中心的结果一企业竞争优势）三、国内人力资源管理学界的主要模型与观点1.基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（企业的KPI体系；企业的组织模式；企业的任职资格系统；通过任职资格的提升获得企业核心能力的提高）2.基于GREP改进的战略人力资源管理模型：企业的竞争力可以通过以下几个方面来评价（企业的治理结构、资源、企业家和产品与服务）四、人力资源管理支撑企业的核心能力或竞争优势的实际证据1.与企业市值正相关的五项措施：主题奖励回报系统；有校园氛围、灵活的工作场所；人员招聘与保留；充分的沟通；有重点的HR服务技术2.与组织核心能力和成功关键密切相关的人力资源管理职能中，排在前五位的是：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计第二章战略性人力资源管理系统设计第一节传略性人力资源管理系统设计的基础和依据战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业认知领域的整合来驱动企业核心能力的形成于保持。
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_2
地强调产品和职能 计划和预算： 双 重系统—职能和产 品线 正式权力： 职能 与产品首脑的联合
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几种典型的组织结构的比较
直线职能式 事业部式
1.适应不稳定环境下 的高度变化 2.由于清晰的产品责 任和联系环节从而实 现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同 的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公 司中效果最好6.决策 分权
劣势
1.对外界环境变化 反应较慢 2.可能引起高层决 策堆积、层级超负 荷 3.导致部门间缺少 横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认 识有限
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分权和授权体系的建立
培训流程
执委会
咨询委员会
总经理
主管副总
人力资源部
各部门经理
培训计划
4
3
3
3
2
培训方案
4
3
2
培训实施
4
4
培训监控
4
培训评估
1
1
1
4
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职位系统研究
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，
它是组织的基本构成单位。 职位与组织的交换模型：（见下图）。 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实 “土壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实 现人力资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职 者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点 和归宿。 职责履行、业绩实 现 职位 任职者行 为 组织 战略 达成
优势
1.鼓励部门内规模 经济 2.促进深层次技能 提高 3.促进组织实现职 能目标 4.在小到中型规模 下最优 5.一种或少数几种 产品时最优
彭剑锋的人力资源战略规划
要点：
•战略牵引性。人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部 分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确 定的人力资源政策与措施及系统解决方案，是企业人力资源 开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源 各项管理活动的方向。
四、人力资源规划的依据
１、公司战略规划 企业的发展战略规划是制定企业人力资源规划的根本
依据，而支撑企业发展战略实施的核心人才队伍规划 是人力规划的重点。 ２、集团管控模式 集团管控模式决定了总部管控的内容、范围与管理深 度，定位了集团的功能及价值创造方式，从而决定了 价值创造对人员能力与素质的要求，也决定了人力资 源规划的管理模式。 ３、组织与职位体系 战略决定组织，依据组织要求构建职位体系，企业的 职类职种及职位决定了企业的人员数量、结构与质量 要求，从而决定了人力资源战略规划的内容。
3、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平台问 题突出、基础条件不足：基础信息数据不全、没 有T0值；人力资源统计指标体系不完善，统计 数据不准确；企业内部缺乏统一的人力资源及相 关数据和信息建设标准，缺乏沟通和分享机制； 职务分析、人员任职资格和能力界定等人力资源 规划的基础条件不足。
4、人力资源战略规划的执行力不足；
人员数量规划方法
业务分析法
业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一 定时期内的岗位人数。
历史业务数据
销售收入 销量 利润 市场占有率
回归分析方程 R2
回 归 分 析
企业短期、中 期、长期业务 发展目标数据
销 量
人员数量
假设： 手机全国去年每月平均销量 = 160,000台 预估明年销量增长 = 10% 手机全国明年目标每月平均销量 = 176,000台 销量与人员数量的回归分析方程 = 0.003574
彭剑锋 人力资源管理概论(4)
五、对人力资源规划的审核与评估 对—个组织人力资源规划的审核与评估是对该组织人力资源规划所涉及的各个方面及
其所带来的效益进行综合的审查与评价，也是对人力资源规划所涉及的有关政策、措施以及 招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核与控制。
第三节 人力资源规划的实施策略：供需的平衡
划的人过程力资完源成规之划后的，公最司终应目确的定是与要贯实彻现人企力业资人源力实资践源，供以给帮和助需公求司的满平足衡其。当人制力定资人源力需资要源。规但 是在实施过程中，会出现人力资源的供给和需求的不平衡，就要根据比较的结果来采取相应 的人力资源平衡措施。 一、过剩型：供大于求
□□组新织项策目略开发
□战略
□并购计划
年度计划 （年度） □目标 □预算 □□项对目结计果划的与监安督排与 控制
人
分析问题
预测需求
力 资
□需求分析
□雇员数量
源 □外部因素 □雇员结构
计 □内部供给 □组织和工作设计
划
分析
□可供的和所需的
过
资源
□人员制审定核行动方案 □招聘 □提升与调动 □□组培织训变与发动展 □工资与福利
环境变化。环境 求机遇过程中 种通过人力资 的若干计划的
是企业活动的 的管理行动。 源管理获得和 过程。
源头。
保持竞争优势
的发展思路。
人力资源规划影响人力资源管理其他活动见下图：
工作分析
组织总体的规划
我们需要什么样 的人来做这项工作
两者相 匹配吗
组织内有谁可以 胜任这项工作
对薪酬福利 设计的影响
如果不匹配，我们 需要什么样的人，
环境变化
经营 战略
人力资 人力资 源战略 源规划
华夏基石人力资源管理实践创新十大观点-彭剑锋
华夏基石人力资源管理实践创新十大观点彭剑锋彭剑锋：中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长前言：“随着品牌价值越来越大和客户资源越来越丰富，华夏基石面临的问题不是客户问题，最大问题是我们的队伍为客户创造价值的能力能不能跟得上的问题。
所以从今年开始，我们提出华夏基石很重要的使命，不断推出管理创新服务的理念和工作方法。
”华夏基石这几年一直在倡导、实践和推进着一些人力资源管理的理念，它们是我们秉承的基本观点和理念。
这些理念主要有几个方面：第一，创建优化而高效的人力资源治理系统。
我们过去的人力资源管理，更多的是从人力资源部的角度去思考的，国内外所有的教科书也都是如此。
我们知道中国企业发展到今天，人力资源的很多问题，不光是来自于人力资源部，当然人力资源部的专业化是一个短板，人力资源很多瓶颈和障碍其实是来自于治理结构的。
治理结构主要是从人力资源的角度来讲的，它来自于老板跟职业经理人的关系，货币资本跟人力资本的矛盾，来自于企业家不能自我超越，企业家的目标追求峰顶，来自于企业只靠老板一个人，不能形成一个领导团队，来自于引进的空降部队在这个企业不能存活，来自于企业在高速成长发展过程中，失去组织的管控能力。
中国企业要突破人力资源的瓶颈必须从治理结构去思考，光从人力资源部去折腾，是没有用的。
人力资源的责任，绝对不是靠人力资源部的几个人就能担当得了的。
人力资源的管理责任一定要通过治理结构的优化，让各层管理者都来承担人力资源管理的责任。
企业能力的提升，绝对不是靠员工的能力提升，首先是靠老板的领导力、高层的领导力和中基层的管理力的提升，如果没有领导力的提升，就谈不上员工能力的提升，所以我们说，管理者的领导力就是企业成长发展的天花板。
所以，在帮助一个企业在构建人力资源体系的时候需要从经营的角度，从治理结构的角度来思考人力资源的问题，企业不仅要关注人力资源的专业职能建设问题，更重要的是创建优化而高效的人力资源治理系统。
最新彭剑锋第二讲战略性人力资源系统设计ppt课件
直线职能式
事业部式
混合式
矩阵式
结构：职能式
结构： 事业部式
结构：矩阵式
结构： 矩阵式
环境：较低的不确定性， 环境： 中度到高度的不 环境：中度到高度的不确定 环境： 高度不确定性
关 稳定
确定性，变化性
性，变化的客户要求
技术： 非例行，较高的
联 技术：例行，较低的相 技术： 非例行，部门间 规模：大
相互依存
使命与追求
成为国际一流的公司
战略目标
人
才
各项管理目 适
标
位
企业文化
激
励
人
才
功能定位与职责界定
核心人才与素质
组织结构
核心能力
实现 组织绩效
追求 员工发展
以培育与强化核心能力为目标
职组 业织 生绩 涯效 发实 展现
职能结构 职类职种
核心人才 核心技能
... ...
职位评价
素质模型
职位管理系统
能力建设系统
13.03.2024任职资格管理系统
人力资源愿景与战略
人力资源管理系统
人力资源管理 流程与技术
人力资源管理 责任与能力
第10页
一、人力资源管理系统构建的两个基点： ——职位与人
❖ 1、基于职位的人力资源管理系统
➢ 核心要点：
• 组织与流程 • 职务与职责 • 权力与利益 • 责任与能力
➢ 关键点：
13.03.2024
合法利己 敬业精神 职业道德
中性 马斯洛的（中性）需要 自我实现 自尊（不愿被淘汰） 爱、归属、娱乐 安全、内心平衡 衣食住行性
无私奉献
理性 人性的优点 好竞争、好创新、Y理论 追求公开、公平、公正 爱工作爱社交、感谢生活 居安思危、勤奋 有节制、张驰有度
彭剑锋第二讲战略性人力资源管理系统设计
资 置及功能设定，一般定 总经理直接负责，统一管 时组成的项目小组握
位为管理类部门，统一 理整个企业、包括各个事 有部分人事权，如小
源 负责企业内部的各项人 业部的人力资源工作。
组成员的选择，对小
管 力资源活动，其它部门 2、分权：部分甚至全部 组成员的绩效管理等。
理 基本无人事权。
的人事权都下放到事业部 但主要的人力资源管
人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构 建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制/体系的先进/完整性，而 不能 结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能根据不同企业及 企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合企业需要的人力资 源系统
系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式 突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。
横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某 一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实 现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。
总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻 求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡 献”和职位向组织的“索取”
2019年9月30日
第23页
（6）职位与组织交换模型
人
才
各项管理目 适
标
位
企业文化
激
励
人
才
功能定位与职责界定
核心人才与素质
实现 组织绩效
追求 员工发展
组织结构
核心能力
以培育与强化核心能力为目标
职组 业织 生绩 涯效 发实 展现
职能结构 职类职种
核心人才 核心技能
... ...
职位评价
素质模型
职位管理系统
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_4
第十页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
人力资源战略规划定义所包括的含义
组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断的变化之中，使得 组织的战略目标也处于不断的调整之中，从而组织内部和外部的人力资源供 给与需求也处于不断变动之中，寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力 资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条件。
营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领 导著称 公司的环境可吸引高科 技的员工、科学家或具 有创造力的人
结合了成本领先战略和 差异化战略、具有特定 的战略目标
招聘录用：
因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作说明 书、详尽的工作规则、强调具有技术上的资格证明和技能
职能域 岗位 驱动因素 定额
Ⅱ
Ⅰ
Ⅲ
经营统计数据
企业发展特点 描述
不同阶段主业务 流程业务特点
组织结构设计
管理幅度
组织机构
企业内外部环境
方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额
主流程岗位编制
储备要求
辅助岗位编制
中高层管理人员编制 OBJECT
18
第十八页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
目标分解：部门 目标与个人目标 计划执行的监督 与控制
预测需求
雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的资源 净需求量
行动方案
接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划
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第十四页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
人力资源战略规划的价值
战略价值 人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落
人力资源管理研究(彭剑锋)
第 6页
本讲主要内容
问题的提出
第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源
第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担 第四节 由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力 的途径与要点 第五节 人力资源管理的历史、现状和未来
它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。
同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察 预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创 造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样 一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工 作质量而发生改变 ——麦肯锡公司 企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技
基于战略，系统思考
• 帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度思考人力资源 管理的同时，获得人力资源管理专业的系统知识与技能 • 从机制、制度、流程、技术四个层面探索人力资源管理系 统整合的发展策略
系统专题讲座的授课形式
• 问题提出—文献研究—系统思考框架—案例实证的研究与 讨论方式
ren
Copyright © 2006. All rights reserved.
Copyright © 2006. All rights reserved.
第17页
思考
如何经营人才？
员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务
实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服 务，满足不同层次不同员工的需求
人力资源管理者要成为“工程师＋销售员”，人力资源部门 是企业人力资源产品的研发设计机构 人力资源管理要从“行政－权力”驱动转向“客户－价值”驱动 企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值 贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为 企业创造绩效 人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化 人才品牌价值与最佳雇主
和君创业战略性人力资源规划426精品PPT课件
1.企业战略与人力资源战略目标 的确定
企业战略是人力资源战略规划的目标与起点 企业战略与人力资源的系统整合与管理 某航案例
企业的核心能力与人力资源的系统规划
人力资源规划是人力资源招聘和运用地的决策过程， 因此，它是战略性决策过程的一部分。人力资源规划 方案（human resource plan）着重对企业目标的分 析和对如何获取资源去达致这些目标的规划。 （Anthony et al,1996）
பைடு நூலகம்
一、战略性人力资源规划的定义
人力资源规划，是组织为确保自身战略目标的 实现，对未来人力资源数量和质量提出需求， 在确保组织和员工得到长期利益的基础上，依 据内外部环境，对战略实施过程中的人力资源 的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测， 并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政 策和措施的过程。
问题的提出
人力资源战略理念与人力资源战略执行能力的短缺； 企业的人力资源战略如何落地，人力资源规划与人
力资源战略的关系； 人力资源战略规划的价值何在，人力资源战略规划
所包含的内容是什么，人力资源战略规划的层次； 人力资源战略规划的技术与方法（定量技术的困惑） 人力资源战略规划如何与其他职能对接？
一、战略性人力资源规划的定义
不少学者尝试去界定何谓人力资源规划，他们所提出 的定义包括：
人力资源规划，是将企业的目标转化为要达到这些目 标的人力需求（Robbins et al,1986）
人力资源规划有点象驾驶船只，他要决定到达目的地 的航道和速度，并需不断探求新读数和做出必须的调 整以达到目的地。（CCH Australia Limited,1986）
一、战略性人力资源规划的定义
彭剑锋教授《人力资源总监HR十项具体工作》
人力资源总监HR十项具体工作中国人民大学的教授彭剑锋老师：大会给了我一个命题作文，就是HR工作者如何使自己成为真正的战略伙伴。
我觉得这个题目既虚又实。
虚，因为我们大家都是做企业的，真正到了操作层面上人力资源管理如何可以真正制成企业战略目标的实现，人力资源管理如何去影响一个企业的战略决策，影响和驱动一个企业的战略执行，有时候确实难度很大。
中国目前很多企业还处在机会导向，还没有真正从机会导向转向战略导向。
人力资源管理真正要参与到企业的战略决策，并影响企业战略的落地，现在来讲我们咨询了那么多企业还没有达到那种境界。
人力资源管理要真正成为战略伙伴应该说是一种追求，也是一种境界，真正要做到是很难的。
现在企业的任何人力资源活动现在都在实实在在制成一个企业战略目标的实现，尤其是中国企业发展到今天都进入了新的战略转型和系统的变革期，这种战略转型和系统变革对我们的人力资源管理提出了全新的要求。
中国企业在全球产业分工体系当中，尤其在全球竞争的格局当中，我认为未来要靠两个最基本的指标。
一个指标就是人均率能不能得到提升，因为只有提升人均效率你将来才能在给员工涨工资的条件下还有竞争力。
最近我到窗体底端东莞、江浙一带去，为什么现在很多企业越来越缺乏竞争能力，就是随着人工成本的提升，随着劳动者薪酬、水平的提升以后，很多企业缺乏竞争能力。
因为以前靠的是低劳动力成本的优势，某种程度上是靠剥夺员工而有你的竞争能力。
现在随着员工薪酬体系的提升，越来越多的企业失去了这种竞争能力。
我们的企业现在还是靠低劳动力成本优势，没有真正从低劳动力的成本优势转化为人力资本优势。
什么叫做人力资源，人力资本就是对剩余价值具有所取权的，某种意义上要分享企业的成功，分享企业的利益，某种意义随着企业经济的发展，劳动者的工资就得上升。
未来讲如何转化到人力资源优势，然后提高你的效果，这个就是中国企业未来在全球产业当中能不能从卖力气走向卖产品、卖品牌的一个关键。
第二个，我们在全球产业分工体系当中拼的是总成本能不能领先，总成本的领先就是你企业的系统效果。
人力资源管理概论彭剑锋
人力资源管理概论彭剑锋第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一(企业的核心能力。
1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径:内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2. 什么是企业的核心能力(core competence,国内又译为核心竞争力)。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K.Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念。
核心能力四个特征:第一，价值性(VALUABLE)。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。
VALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性(UNIQUE)。
第三，难模仿性(INIMITABLE).第四，组织化(ORGANIZED).核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。
3. 企业核心能力的来源---智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二(人力资源以及人力资源管理。
1. 人力资源及其特征。
2. 人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义:人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一(“战略------核心能力---核心人力资本”模型1.SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本。
企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心，是形成企业核心能力的关键要素。
战略性人力资源的系统整合与管理(彭剑峰031107)共120页
2、基于战略的企业人力资源运行系统
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系 统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开 发系统
机制、制度、流程、技术
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
2、基于系统效率的困惑
●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员 工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源 系统效率低
●问题导向与系统构建的矛盾
●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多 动症
●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？ 人力资源业务如何与企业其他的业务模块整 合？
第一单元：企业可持续发展与人力资源
要点2：人力资源管理的四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
人力资源管理的四大机制
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的 文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值） 人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例) 人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资
源管理者是工程师+销售员（客户经理） 人力资源职能部门的专业化与人力资源外包 人才的分层分类与核心人才的管理（人才的分层