阿米巴经营模式多个版本而成

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生产部阿米巴经营管理模式案例

生产部阿米巴经营管理模式案例

生产部阿米巴经营管理模式案例生产部阿米巴经营管理模式案例一、什么是阿米巴经营管理模式?阿米巴经营管理模式,是一种由日本企业家木村重信提出的精益生产管理方法,它的核心理念是将企业划分成多个小规模的生产部门,每个部门都像一个小型的企业一样,具有完整的利润和成本责任。

这种管理模式强调分散决策和授权,以及通过小团队的协作来提高生产效率和质量。

二、生产部阿米巴经营管理模式的案例分析1. 案例背景描述:某汽车零部件制造企业采用阿米巴经营管理模式,将生产部门划分成多个小团队,每个小团队都负责生产某种零部件。

每个小团队有自己的利润和成本责任,并且有权自主决策。

企业通过这种方式实现了生产过程的高度透明化,使得问题可以迅速被发现和解决。

2. 阿米巴经营管理模式带来的益处:a. 激发员工的主人翁意识:每个小团队享有相对独立的决策权和利润分成,员工们更有动力地参与生产,提高了工作积极性和效率。

b. 提高生产灵活性:每个小团队可以根据市场需求灵活调整生产计划,减少了生产浪费,提高了资源利用率。

c. 促进管理创新:企业管理层不再需要过多干预生产过程,而是可以集中精力进行整体规划和资源协调,从而提高了管理效率和决策速度。

3. 案例结论:生产部阿米巴经营管理模式在该汽车零部件制造企业中取得了显著的成效,不仅提高了生产效率和质量,还激发了员工的工作热情和创造力,成为企业持续发展的重要保障。

三、对阿米巴经营管理模式的个人观点和理解阿米巴经营管理模式是一种非常值得借鉴和推广的管理方法。

它通过强调分散决策和授权,赋予员工更多的自主权和责任,激发了员工的工作热情和创造力,有助于提高生产效率和质量。

这种模式也能够促进管理创新,使企业更加灵活和适应市场需求的变化。

我认为阿米巴经营管理模式是一种非常适合当前企业发展需要的管理方法。

总结:通过以上案例分析,我们可以看到生产部阿米巴经营管理模式在这家汽车零部件制造企业中的成功应用。

它不仅提高了生产效率和质量,还激发了员工的工作热情和创造力,成为企业持续发展的重要保障。

阿米巴管理模式运营模式

阿米巴管理模式运营模式

阿米巴管理模式运营模式1. 什么是阿米巴管理模式?阿米巴管理模式是一种组织管理和运营模式,源自于日本。

它的核心思想是将企业内部划分成许多小的经营单位,每个单位都像一个阿米巴一样独立经营,并以盈利为目标。

阿米巴管理模式注重员工的参与和激励,通过让每个经营单位参与决策与利润分享,提高了员工的积极性和责任心。

2. 阿米巴管理模式的基本原则2.1 分而治之的思想阿米巴管理模式的核心思想是将企业分成许多小的经营单位,每个单位都有自己的经营目标和责任。

这样可以使员工关注自己经营单位的盈利情况,更加专注地解决问题,提高工作效率。

2.2 利润分享机制阿米巴管理模式鼓励员工参与决策并分享利润。

每个经营单位的利润都由参与经营的员工分享,这激励了员工积极主动地参与经营决策,并尽力提高单位的盈利。

2.3 信息透明化阿米巴管理模式强调信息的透明化,通过共享信息和数据,员工能够更加清楚地了解自己经营单位的情况,并根据情况及时调整经营策略,提高绩效。

3. 阿米巴管理模式的运营模式3.1 经营单位的设立与评估阿米巴管理模式将企业划分成许多个小单位,每个单位都有一名或多名负责人。

负责人需要了解自己单位的经营情况,并负责制定单位的经营目标和计划。

同时,负责人需要根据经营结果对自己单位的绩效进行评估。

3.2 平衡计分卡的制定与执行平衡计分卡是阿米巴管理模式中的一项重要工具。

每个经营单位都需要制定属于自己的平衡计分卡,明确评估单位绩效的指标和权重。

负责人需要根据平衡计分卡来制定经营策略,并监控单位的绩效。

3.3 经验分享与学习阿米巴管理模式鼓励员工之间的经验分享和学习。

经验分享可以帮助员工快速学习和改进,同时也可以提高组织整体的绩效。

通过定期组织经验分享会和培训,员工可以学习到其他经营单位的成功经验,并借鉴应用到自己的经营中。

4. 阿米巴管理模式的优势和不足4.1 优势•提高员工的积极性和责任心,激励员工参与经营决策。

•提高了组织内部的沟通和协作效率,加强了部门之间的合作关系。

阿米巴模式介绍

阿米巴模式介绍

企业持续成功的秘诀----阿米巴模式简介近年来,由SBU(战略业务单元-- Strategy Business Unit)延伸而来的阿米巴经营模式在,在国内经华为、海尔等企业采用后,结合中国企业的管理特色,在互联网背景下演绎出了新的风采。

那么,这个由日本稻盛和夫先生独创的、被誉为“世界上最值得学习推广的经营管理模式”---阿米巴模式,到底是什么?它的魅力体现在哪里?一、“阿米巴”成功的又一实证2010年2月,已成功创办两家世界500强企业的稻盛和夫,在78岁高龄时到濒临破产的日航走马上任。

这次他运用自己多年总结的经营哲学和阿米巴管理模式对日航进行改造,5个月后,日航扭亏增盈,第二年企业经营利润达历史新高,2012年日航重新上市。

稻盛入主日航后,自3月导入经营会计,改革现有的财务制度,为高层展开经营会计的教育,5个月就实现扭亏为盈。

6月开始实行哲学思想宣贯和经营会计培训。

7月召开业绩报告会,要求一切用事实数据反应经营状况来做出决策。

每月进行员工集体智慧,精益求精全面改善,进而达到阿米巴经营体制常态化运行。

在日航改革的整个过程中,可谓雷厉风行,成效斐然。

427天,阿米巴模式又一次创造了世界经营史上的神话。

二、何为“阿米巴”“阿米巴”在日本中的意思是“变形虫”。

这种变形虫是一种单细胞动物,具有细胞分裂繁殖,适应环境灵活易变等特性。

随着企业经营规模的扩大,员工越来越多,虽然企业领导者兢兢业业,但还是力不从心,员工的参与度和工作积极性下降,经营成本持续上升。

对规模化的企业管理感到头疼,觉得遇到了管理天花板。

受到变形虫适应环境的启发,稻盛提出了阿米巴经营模式,其特点就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴),各个阿米巴独立核算、独立经营,确立与市场挂钩的部门核算制度;并由此培养具有经营意识的领导人;让全体员工共同参与到企业经营中,实行类似家庭账本式管理,从而达到改善经营的目的。

阿米巴模式的操作核心——管理会计核算1、实效数据是管理会计基础。

詹承坤阿米巴经营观后感

詹承坤阿米巴经营观后感

詹承坤阿米巴经营观后感看了詹承坤讲的阿米巴经营,就像打开了一扇新世界的大门,那感觉就像是原本在迷雾中摸索的小喽啰,突然被高人指点了迷津。

这个阿米巴经营理念里把企业拆分成一个个小小的“阿米巴”,就像是把一个大蛋糕切成了好多小块。

这些小块可不是随便切的,每个“阿米巴”都像是一个小小的创业团队。

这可太妙了,以前就觉得大企业就像个大怪兽,部门之间关系错综复杂,就像怪兽身上纠缠不清的血管和经络。

但是阿米巴这么一搞,每个小团队都能清楚自己的收支情况,就像每个人都知道自己兜里有多少钱,花了多少,还能赚多少一样。

这就好比每个小团队都成了一个个小掌柜的,精打细算起来了。

詹承坤在讲解的时候,提到的员工激励那一块也特别吸引我。

在传统企业里,员工就像一颗颗小螺丝钉,有时候都不知道自己拧在哪台机器上有啥意义。

但是阿米巴经营下,员工能清楚看到自己的努力对这个小“阿米巴”的贡献,就像自己种的果树,结多少果都和自己的汗水挂钩。

这员工的积极性不得像火箭一样蹭蹭往上飞啊!每个员工都变成了企业的小老板,那种当家作主的感觉,谁不想为自己的小天地好好奋斗一番呢?还有一点,阿米巴经营强调的市场导向。

这就像是让企业里的每个小角落都能感受到市场的风吹草动。

以前可能是高层才关注市场变化,然后一层一层传达命令,等到底层员工知道的时候,黄瓜菜都凉了。

现在可不一样,每个“阿米巴”就像一个个小小的触角,伸到市场里去感受温度。

比如说市场上突然流行某种新款式的产品,那相关的“阿米巴”马上就能调整自己的生产或者服务,就像变色龙一样迅速适应环境。

不过呢,这阿米巴经营听起来是挺好,但实施起来感觉就像要攀登一座陡峭的山峰。

每个“阿米巴”之间的定价就像是一场没有硝烟的战争,定高了怕影响其他“阿米巴”的利益,定低了自己又吃亏。

这就需要企业有一个超级智慧的大脑,像一个超级裁判一样,平衡各方的利益。

而且企业文化也得跟上,得让大家从心底接受这种像细胞分裂一样的管理模式,不然很容易就各自为政,乱成一锅粥了。

阿米巴经营(Amoeba operating)

阿米巴经营(Amoeba operating)

阿米巴经营(Amoeba operating)——被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一阿米巴经营概述在京瓷公司成立5年后的1964年,为了保持公司的发展活力,稻盛和夫独创阿米巴经营方式。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营方式。

是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。

比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序,就将这四道工序分成四个“阿米巴”,每个“阿米巴”都像一个小企业,都有经营者,都有销售额、成本和利润。

“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人,而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。

这样就可以真正落实“全员经营”的方针,就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力,把企业经营得有声有色。

另外,“阿米巴”可以随环境变化而“变形”,即具有适应环境的灵活性。

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营的诞生稻盛和夫在《阿米巴经营》中阐述了阿米巴经营。

首先,我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念,以便大家更好地理解阿米巴经营。

我从鹿儿岛大学工学部毕业后,有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作,在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作,并成功实现了商业化。

但是,之后与新上任的研究部长,围绕新产品的开发问题产生了意见分歧,我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想,当即决定辞职。

幸运的是我得到了许多朋友的支持,我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司(现在的京瓷)。

当时我没有创业资金,是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。

什么是阿米巴经营模式

什么是阿米巴经营模式

什么是阿米巴经营模式?阿米巴经营模式是稻盛和夫先生创立的特有的阿米巴经营模式,两个世界五百强京瓷和第二电电和后来的拯救日航,都引入了阿米巴经营模式。

所谓阿米巴经营模式,就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

阿米巴经营模式是一种经营方法,基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”-以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。

阿米巴经营模式的核心:1、产品形成过程中所有部门的合作关系转变成买卖关系,杜绝推诿扯皮;2、让员工自己做“老板”通过独立经营由为老板干变成为自己干;3、实现销售额最大化,费用最小化;4、实现“四高一低一确保一绝杀”(四高:产量高、质量高、利润高、员工薪酬高;一低:成本费用低(降低费用永无止境);一确保:确保无安全事故;一绝杀:彻底杜绝企业的贪污腐败;5、实现“日清日结,日清日高”为各层级员工岗位股分红的发放提供数据源,奖金发放有理有据!阿米巴经营管理模式就是将鲜活的市场经济引入到企业内部,在企业内部形成多个“独资企业”,让公司每个人全部独立经营,独立核算,自负盈亏。

真正的和您一条心,与“百灵鸟”同风雨共进退,因为老板的思维是被市场校正的,而员工的思维是被薪酬校正的。

“落不了地的模式就是在绞杀企业,就是压倒企业的最后一根稻草”。

阿米巴经营管理模式拥有非常系统全面的落地工具和操作步骤,模式就是企业织的一张大网,这张网有多大、有多密就能网住多大的鱼,“五经五纬”+“8定2表”就是这张网上的线,阿米巴经营模式真正的帮您做小经营单位,做大企业规模。

阿米巴经营模式

阿米巴经营模式

阿米巴经营模式阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的企业经营管理模式,稻盛和夫将这套经营模式用于京瓷和第二电电(KDDI)中,这两家企业后来都进入了世界500强。

京瓷在成立之初只不过是一个街道工厂,而KDDI与竞争对手NTT相比差了许多个量级,从这个意义上说,阿米巴经营模式是点石成金的企业经营管理模式。

稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式,已经被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理,将企业划分为“小集体”,像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”,打造激情四射的集体,依靠全体智慧和努力完成企业经营目标,实现企业的飞速发展。

阿米巴经营有三大功效:一、确立与市场挂钩的部门核算制度;二、培养具有经营者意识的人才;三、实现全体员工共同参与经营。

阿米巴经营模式,把现场管理、人才培养、企业文化等企业经营最重要的领域全部涵盖,这在企业管理实务领域是一个伟大的创举。

阿米巴经营具体如何操作呢?在企业经营过程中,稻盛和夫本人全心致力于经营,但这还不够,还需要所有的员工对经营表示出兴趣,让他们自己参与到经营当中。

稻盛和夫让年轻的员工们参与到经营,划分一些小的组织让他们有独立经营权,以提升他们的经营能力,提升经营意识。

稻盛和夫把会计学改变成非常通俗易懂的内容,让他们通过学习会计学来经营自己的团队、组织。

这项措施也有助于企业整体的收益,也提高了所有员工的经营意识,这是非常好的工具。

不光是企业内部的管理收益,外部扩张上,阿米巴也显示了很好的作用力!日本公司跨国并购整合一般都遇到困难,而京瓷公司跨国并购都很成功,其秘诀也在于广泛启用“阿米巴”组织形式。

这种组织的最大好处是,一切问题的答案都在现常本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突,常常对同一件事产生不一样的认识。

阿米巴模式

阿米巴模式

阿米巴模式阿米巴模式是对小集团分部门独立核算制度的称呼,将各部门分成阿米巴小组,让各个阿米巴组织独立核算,自主经营、自负盈亏。

淘宝等电商店铺可上架的产品理论上来说是无限的,产品上新频繁的商家可以以产品小组的方式进行阿米巴经营,既实现了产品的快速更新,又实现了小组的优化升级。

移动互联网时代,涌现出大量现象级APP,这些APP都有直接或间接从事电商业务,对于电商商家来说,各个不同的APP,需要有专门的团队和人员进行运营,按平台分的运营小组,完全可以用阿米巴模式进行独立核算,自负盈亏。

标签:阿米巴模式;电商企业;组织管理;独立核算;自主经营移动互联网时代,流量分散、平台众多,对电商商家来说,既是好消息也带来巨大的挑战,一方面众多的电商平台意味着商家有了更多的选择,不再仅局限于淘宝、京东等大平台,被大平台裹挟强迫的风险大大降低;另一方面,各类平台在电商运营的模式、规则等方面都不一样,商家如果要进驻这些平台进行经营,需要组建专业的团队学习平台的规则,并且进行日常的维护和运营,这样的团队怎么组建和管理?另外,相较于实体店货架空间展示的有限性,电商店铺可上架的产品理论上来说是无限的,比如一个天猫店,你可以上架几百几千甚至上万款产品,这个优势对于款式多、更新换代快的行业来说非常有效,产品多往往就意味着更多的销售额、更高的利润。

当然,产品增多也需要企业投入更多的人员、成本进行研发、管理和运营,而怎样组织和管理这些人员,并且确保他们能有有效的产出,成了电商企业共同的难题。

“阿米巴经营”由日本京瓷集团创始人稻盛和夫创立,是对小集团分部门独立核算制度的称呼。

稻盛和夫建立阿米巴经营的目的包括:确立与市场挂钩的部门核算制度,培养具有经营者意识的人才,实现全体员工共同参与经营。

与之相反的则是现代企业采用的大部分都是以预算制度为中心的经营体系。

简单来说阿米巴经营就是将整个公司分割成多个被成为阿米巴的小型组织,在公司经营理念和政策的指导下,让各个阿米巴组织自行制定各自的经营计划,并在企业内部形成市场经济中的买卖关系,让各个阿米巴组织独立核算,自主经营、自负盈亏。

阿米巴经营模式

阿米巴经营模式

综合绩效评价。
阿米巴的绩效考核是以时间段 为节点进行“科举”考核目标, 短则 1周或 1个月,长则 1年, 一旦时间段确立,对应制定出 阿米巴员工的具体行动计划方 案,通过“6补1抠”等手段进 行完善精进,公司与员工双方 确认签字之后立即实施。这样 阿米巴组织中的员工就会明确奋斗目标,营造积极的工作氛 围,通过阿米巴计划的实施促 进企业绩效水平的整体提升,
诞生背景
1959 年,稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司,而且在1984 年成立了第二电信公司KDDI。 这两家公司一直保持了高收益,取得了持续发展,其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独 立核算管理,被称为“阿米巴经营”的经营手法。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可 以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变 化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力,在地球上存在 了几十亿年,是地球上最古老,最具生命力和延续性的生物体。
阿米巴经营模式既不是远在天边,也不是唾手可 得,它需要全员勠力同心、踏实较真才能够逐步 实现,阿米巴经营模式虽然源自日本,但通过分 之合智库22年在中国工商企业的辛勤耕耘,已在 中华大地上开花结果。
阿米巴成功案例
航空
海南航空,首都航空
人人都是经营者
大健康
汤臣倍健,雪利昂
2021
再出发
人人都是经营者
3、经营信息的实时性。 核算表所需数据信息需要准确、实时,以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者 验证改善的有效性,为最终按计划达成既定目标提供保障。
员工全员参与,人人都是经营者。

阿米巴经营模式介绍分析

阿米巴经营模式介绍分析

财务会计VS经营会计
•对利害关系人 的财务状况和经 营成绩。 •综合计算 •事后计算 财务报表 • 对经营者、管 理者及时提供 经营状况。 • 分类计算 • 过程与结果计 算 边际贡献
财务会计
经营会计
经营会计七原则
• • • • • • • • 以现金为基础的原则 一一对应原则 肌肉坚实的原则 完美主义的原则 双重确认的原则 提高核算的原则 透明经营的原则 应地制宜的原则

正确 做人
理念
敬天 爱人 利他 主义
做人何为正确=当下*角色*正确决策(行动)
现场、现物、现实 回归原点
敬天:顺应自然规律,做合乎道理的事情 爱人:爱人者,人恒爱之;敬人者,人恒敬之
自利则生,利他自利利他”
经营会计: 企业不可或缺的指南针 实现销售最大化,费用最小化
阿米巴经营的创立者
• 日本经营四圣:
松下幸之助(松下) 本田宗一郎(本田) 盛田邵夫 (索尼) 稻盛和夫 (京瓷) • 简介
为何取名“阿米巴”经营模式
• 阿米巴:音译、单细胞生物、无固定外形 、可任意改变体型、恐龙灭绝,但阿米巴 虫却在地球上生存几十亿年。 • 阿米巴经营:企业像变形虫的细胞分裂 一样,将整个企业划分为一个个“阿米巴 ”小集体。它们共享信息,高效沟通、灵 活应对市场变化,决策速度快,整体协调 性强……(量化分权)
中国掀起“阿米巴经营”学习潮
• • • • 东施效颦 水土不服 管中窥豹 “定义决定结果”——理解程度的高 低,直接决定了阿米巴经营在企业中 的实施效果。 • 【理念+算盘】定义【哲学+阿米巴】
以企业经营哲学、经营理念、经营原则为指导
阿 米 巴 经
将企业划分成若干“自主经营”的小集体 以年度计划为基础,运用经营会计实现“量化分权” 引入内部交易会计,实现内部市场化交易运作机制 以独立核算为基础,衡量员工贡献并实现循环改善提升 使员工从“被动执行”转变成“主动创造”的经营者 经营艺术和经营科学相结合的现代经营模式

詹承坤阿米巴经营观后感

詹承坤阿米巴经营观后感

詹承坤阿米巴经营观后感前几天看了詹承坤关于阿米巴经营的一些讲解,那可真是让我像是在经营管理的知识海洋里洗了个痛快澡,各种想法在脑袋里就像开了锅的爆米花,“噼里啪啦”直往外冒。

首先啊,这个阿米巴经营最让我感到新奇的就是把公司拆成一个个小的“阿米巴”单元。

这就好比把一个大蛋糕切成了好多小块,每一块都能单独摆弄。

以前总觉得公司就是一个整体,像一艘大船,大家都得跟着大船的方向走。

可阿米巴呢,就像是把这艘大船变成了好多小帆船,每个小帆船都能自己决定怎么航行,但是又都朝着大船的最终目的地前进。

这多酷啊!这样一来,每个小单元的员工就感觉自己像是小老板似的。

你想啊,以前可能就是按部就班地干活,现在呢,得操心自己这个小阿米巴的成本、收入,还有利润。

就像我们平时玩游戏,从一个普通小兵突然变成了小队长,要管理自己的小队了,那积极性不得“蹭蹭”地往上涨嘛。

而且啊,阿米巴之间还得互相交易。

这就像是一个大集市,每个阿米巴都是一个小摊位。

生产部门这个“摊位”要把东西卖给销售部门那个“摊位”,大家都得讲价格、谈成本。

这可就不像以前,都是公司内部的调拨,大家稀里糊涂的。

现在就得算清楚账,生产部门想多赚点,就得提高效率、降低成本;销售部门想少花钱,就得挑挑拣拣,找性价比最高的。

这么一整,整个公司的资源就像被一把梳子梳理过一样,顺溜得很,浪费的地方一下子就少了很多。

詹承坤还提到了阿米巴的定价机制,这可真是个技术活。

定价高了,销售部门不乐意;定价低了,生产部门要喊冤。

就像在菜市场买菜,两边都得斤斤计较。

不过这也正是阿米巴经营的魅力所在。

它让每个部门都得好好琢磨自己的价值,不能再像以前那样吃大锅饭。

你得把自己的优势展现出来,让别人觉得你这个东西值这个价。

这就像是一场公司内部的价值大比拼,每个阿米巴都得把自己的“武功秘籍”拿出来,让大家看到自己有多厉害。

还有那个经营会计也很有意思。

这可不是普通的会计,它就像是每个阿米巴的小账本,专门记录这个小单元的点点滴滴。

阿米巴经营方式

阿米巴经营方式

阿米巴经营方式阿米巴经营方式(Amoeba operating)——被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。

阿米巴经营概述在京瓷公司成立5年后的1964年,为了保持公司的发展活力,稻盛和夫独创阿米巴经营方式。

阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理,从而实现“全员参与”的经营方式。

是京瓷集团自主创造了独特的经营管理模式。

比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序,就将这四道工序分成四个“阿米巴”,每个“阿米巴”都像一个小企业,都有经营者,都有销售额、成本和利润。

“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人,而且考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。

这样就可以真正落实“全员经营”的方针,就是发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力,把企业经营得有声有色。

另外,“阿米巴”可以随环境变化而“变形”,即具有适应环境的灵活性。

“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。

变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营的诞生稻盛和夫在《阿米巴经营》中阐述了阿米巴经营。

首先,我简单地阐述一下京瓷的创业史和经营理念,以便大家更好地理解阿米巴经营。

我从鹿儿岛大学工学部毕业后,有幸进入京都的绝缘子生产厂家松风工业公司工作,在公司里从事当时属于新领域的新型陶瓷研究工作,并成功实现了商业化。

但是,之后与新上任的研究部长,围绕新产品的开发问题产生了意见分歧,我意识到在那里无法实现一个技术人员的梦想,当即决定辞职。

幸运的是我得到了许多朋友的支持,我和一起从松风工业辞职出来的7位同仁一起创建了京都陶瓷公司(现在的京瓷)。

当时我没有创业资金,是支持我的朋友们为了让我向世人展示我的技术而出资成立了公司。

阿米巴经营模式完整版本

阿米巴经营模式完整版本
素。
“对于我来说,最重要的是思考方式,因为能力和热情 只有0分到100分,但是思考方式可以从负100分到正100分为止”
燕京啤酒(丰镇)有限公司
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二、什么是“阿米巴”经营
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生物学意义上的“阿米巴”
变形虫是一种单细胞生物,又音译为“阿米巴”,属原生动物, 主要生活在清水池塘,或在水流缓慢藻类较多的浅水中,一般 泥土也可找到,亦可成寄生虫寄生在其他生物里面。由于变形 虫身体仅由一个细胞构成,没有固定的外形,可以任意改变体 形,因此得名。
阿米巴经营模式
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一、稻盛和夫简介
燕京啤酒(丰镇)有限公司
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1932年出生于日本鹿儿岛 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部 1959年创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷Kyocera)(时
年 27岁) 1984年创办第二电电公司(原名DDI,现名KDDI。目前
在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司), (时年 52岁) 上述两家公司都在他的有生之年进入世界五百强。 2008年两家公司合并销售额约4.6万亿日元,税前利润约
第三个条件:能够贯彻公司整体的目标和方针
时刻不断地调整组织
组织细分不能影响公司目的与方针 的实施
燕京啤酒(丰镇)有限公司
根据市场的变化和对手的变化 动态调整
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三个标准: 小集体,职能明确
根据职能设立组织,打造人人具备使命感的组织
组织灵活,能应对市场变化
实践阿米巴经营,不能是僵硬的组织,应该时刻关注现 在组织是否符合市场的实际情况,并灵活的改变组织;
燕京啤酒(丰镇)有限公司
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京瓷持续成功的核心秘密
京瓷哲学、经营会计、阿米巴经营的关系
稻盛和夫这样说:在京瓷,以我的“会计学”和被称为“阿米巴经营”的 小集体独立核算制经营管理体系作为两大支柱,支撑经营管理的根干。这 也可以比喻成一间屋子,京瓷的经营哲学是地基,由我的会计学和阿米巴 经营两根柱子相互支持,缺少其中一根柱子,这间屋子也撑不起来。

阿米巴经营模式基本原理

阿米巴经营模式基本原理

阿米巴经营模式的基本原理包括三个主要部分:经营哲学、组织划分和经营会计。

1. 经营哲学作为指导理念,提倡“人人都是经营者”,引导企业上下一心共同经营企业。

2. 通过组织划分,将企业分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照小企业、小商店的方式独立经营。

例如,制造部门按照工序划分成不同的“阿米巴”,销售部门则按照地区或者产品分割成若干“阿米巴”。

3. 用经营会计协助全体员工参与的经营管理,从而实现“全员参与”的赋权式经营方式,同时让经营者通过会计核算报表能够及时、清楚地掌握企业经营情况。

此外,阿米巴经营模式还有一些基本原则,如拥有共同的志向和目标,持续自主生长;工序要单纯,一道工序就是一个“阿米巴”;人数尽量少,做到最合理配置,且其大小、组合可适时调整。

以上信息仅供参考,建议咨询专业人士获取更准确的信息。

(经营管理)阿米巴经营模式多个版本整理而成最全版

(经营管理)阿米巴经营模式多个版本整理而成最全版

(经营管理)阿米巴经营模式多个版本整理而成阿米巴运营模式综合大小企业的特点大企业小型化管理敬天爱人小企业要有大企业的文化虚拟组织根据项目组合满足客户需要阿米巴运营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他壹个人既负责研发,又负责营销,当X公司发展到100人之上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身能够到各重要部门承担责任。

于是,他把X公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从X公司内部选拔阿米巴领导,且委以运营重任,从而培育出许多具有运营者意识的领导。

阿米巴模式概述阿米巴运营模式是日本运营之圣稻盛和夫独创的运营模式,稻盛和夫创建了俩家世界500强企业——京瓷和第二电电(KDDI),正是阿米巴运营模式让这俩家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话壹般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空X公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴运营模式导入日航。

事实上,阿米巴运营模式和京瓷会计学(稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛运营哲学的俩大支柱。

阿米巴模式的目的按照京瓷的阿米巴运营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴运营有五大目的:1、实现全员参和的运营;2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;3、实行高度透明的运营;4、自上而下和自下而上的整合;5、培养领导人;阿米巴运营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在壹起,予以解决的伟大运营模式。

虽然将三大难题熔为壹炉,但难能可贵的是,阿米巴运营模式却是特别特别的简单,只要有高中文化水平的人,就足以很好地理解和执行。

所谓,大道至简吧!阿米巴模式实现的基本条件阿米巴运营且不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参和的运营方式。

当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参和式运营的。

参和式运营的实现需要壹定的条件,我们关注的主要有以下五点。

公司阿米巴经营模式方式

公司阿米巴经营模式方式

公司阿米巴经营模式方式为了培养经营性人才、控制成本、提高管理水平和竞争力,实现可持续发展,我们公司引进了阿米巴经营模式。

这个模式适用于公司各方面的经营和管理。

目前公司的组织架构包括董事长、总经理、设计部、内包装、营销部、采购部、仓储部、生产研发部、品管部、网络部、财务部和行政部。

但是,我们也可以采用阿米巴模式的八大中心架构,包括财务中心、人力资源中心、销售中心、研发中心、品管中心、生产中心、采购仓储中心和行政中心。

公司阿米巴领导小组成员包括各中心负责人和部门主管级以上员工。

例如,销售中心阿米巴领导小组成员包括营销部、销售部和电商部部长以及各部门主管级以上员工。

阿米巴经营模式可以帮助我们更好地管理公司,提高效率和竞争力。

在公司的阿米巴管理体系中,有品管中心阿米巴、采购仓储中心阿米巴、行政中心阿米巴、人力资源中心阿米巴、财务中心阿米巴等领导人和成员。

其中,XXX的成员包括体系部、质量部、实验室部的部长级以上员工;采购仓储中心阿米巴的成员包括采购部、仓储物流部、设计部的部长级以上员工;行政中心阿米巴的成员包括行政中心主管级以上员工;人力资源中心阿米巴的成员包括人力资源中心主管级以上员工;财务中心阿米巴的成员包括财务中心主管级以上员工。

而采购仓储中心阿米巴的领导人则是采购仓储中心的负责人。

根据公司的实际情况,阿米巴管理体系按一级划分,待各中心成熟运营后再划分二级阿米巴体系。

目前,在一级划分下,公司整体是最大的阿米巴,下面划分成了八个次级阿米巴,分别是销售中心阿米巴、研发中心阿米巴、生产中心阿米巴、品管中心阿米巴、采购仓储中心阿米巴、行政中心阿米巴、人力资源中心阿米巴、财务中心阿米巴。

在成本核算及费用运营方面,公司的各阿米巴都进行独立的经营和运作,并进行独立的核算。

根据实际情况,公司的各阿米巴按一个周一小结、一个月一大结的方式来进行核算,待成熟后逐渐缩短至XXX内部结算以虚拟金额计算,对外结算费用(如采购、员工工资等)以人民币结算。

“阿米巴经营模式“解析

“阿米巴经营模式“解析

“阿⽶巴经营模式“解析阿⽶巴(amoeba)是⼀种单细胞⽣物,俗称变形⾍。

由于阿⽶巴这个名称来⾃于病原体,往往会引发⼈们的不愉快联想。

⼀提到它,⼈们⾸先会想到的是这种病原⾍引发的痢疾、肝脓肿、脑膜炎。

然⽽,稻盛和夫为何要采纳这么⼀个⽐喻?难道找不出更好的词汇?确实是这样。

如果先把阿⽶巴的致病性搁置⼀边,我们就可以看到,这种⽣物具有极强的⽣命⼒和多变性,躯体可任意伸缩,环境有利就长出伪⾜或者鞭⽑快速⾏动,环境不利就变成可以长期存活⽽且抵抗⼒很强的包囊。

假如它不是致病⽽是造福社会的话,那简直就是⼈类最好的榜样。

另外,同⼈类的复杂性相⽐,阿⽶巴单纯得清澈透明。

在⽇本动画⽚《灌蓝⾼⼿》中,流川枫就被称为阿⽶巴。

所以,稻盛和夫⽤它作为组织单元的⽐喻。

阿⽶巴经营的提法,最初来⾃于京都陶瓷株式会社的⼀名年轻员⼯,⽤于形象地⽐喻稻盛和夫创造的经营⽅法。

这种⽅法的核⼼,是把企业划分成独⽴核算单元,每个单元就是⼀个阿⽶巴。

稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(⽇航),能够⼀直保持⾼收益并可持续发展,按他⾃⼰的说法,其奥秘全在他的经营哲学和阿⽶巴组织。

⼀、阿⽶巴经营的⽬的稻盛和夫指出:“所谓的‘阿⽶巴经营’就是将企业划分为⼀个个的⼩集体即阿⽶巴,每个阿⽶巴独⽴核算,他们以各个阿⽶巴的领导为核⼼,让其⾃⾏制定各⾃的计划,并依靠全体成员的智慧和努⼒来完成⽬标,每个阿⽶巴就像⼀个⼩商店、⼩企业独⽴经营,他们之间是买卖关系。

”具体来说,阿⽶巴经营有三个主要⽬的:第⼀,“确⽴与市场挂钩的单元核算制度”稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最⼤化和费⽤最⼩化”,并要求可以核算到每⼀道⼯序、每⼀个部门,都要学会⾃⼰算账,降低⽀出,增加销售。

第⼆,“培养具有经营者意识的⼈才”。

阿⽶巴的领导⼈享有经营权,有权制定本阿⽶巴的计划,并提出相应的⽬标。

为了实现经营⽬标,阿⽶巴领导⼈必须主动采取各种措施,减少⾃⾝的消耗,提⾼⼯作效率,在同下游阿⽶巴协商的基础上尽量提⾼价格。

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阿米巴经营模式多个版本而成Company number:【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】阿米巴经营模式综合大小企业的特点大企业小型化管理敬天爱人小企业要有大企业的文化虚拟组织根据项目组合满足客户需要阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,觉得苦不堪言,非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是,他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体,从公司内部选拔阿米巴领导,并委以经营重任,从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴模式概述阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式,稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电(KDDI),正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展;稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司(JAL)的总裁,他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。

事实上,阿米巴经营模式与京瓷会计学(稻盛的专着《稻盛和夫的实学》进行了介绍),被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴模式的目的按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结,阿米巴经营有五大目的:1、实现全员参与的经营;2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标,培养员工的目标意识;3、实行高度透明的经营;4、自上而下和自下而上的整合;5、培养领导人;阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一炉,但难能可贵的是,阿米巴经营模式却是特别特别的简单,只要有高中文化水平的人,就足以很好地理解和执行。

所谓,大道至简吧!阿米巴模式实现的基本条件阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段,而是实现全员参与的经营方式。

当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。

参与式经营的实现需要一定的条件,我们关注的主要有以下五点。

在序章里,笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式,之所以这样说,就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。

实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。

作为经营者,要相信员工的能力,有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。

同样作为员工,必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念,只有这样才能实现全员参与式的经营。

无论是经营者还是员工,必须把经营建立在互相信任的基础之上,这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。

如果缺乏这一条件,就无法把一些重要的经营信息公布给员工。

在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下,是无法实现全员参与式经营的。

员工不是单纯用来利用的工具,而是经营共同体中的一员,领导人必须要有这样的姿态。

正是基于这一点,京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。

实现阿米巴模式的第二个条件阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。

如果做不到这一点,阿米巴经营就无法真正发挥作用。

保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。

经营者只有踏踏实实认认真真进行经营,才能实现阿米巴经营。

各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。

有了这种严谨和追究,才能发挥员工智慧,实现阿米巴经营。

当然如果只对员工提这样的要求,那阿米巴经营是长久不了的。

全员参与式经营,并不是把经营扔给现场不管。

阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度,不适合想借此偷懒的经营者。

实现阿米巴模式的第三个条件阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。

阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。

因此,必须及时把数字反馈给现场。

如果等到一切无法挽回的时候,再把数字反馈给现场并追究现场的责任,会严重打击现场的积极性。

因此,必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。

实现阿米巴模式的第四个条件第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性(尤其是工作流程)。

现代企业经营越来越重视灵活性和速度。

如果阿米巴的分割和工作特性不符,就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。

因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法,要毫不迟疑地进行分裂或合并。

而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。

为了保证阿米巴经营的正常运行,必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。

实现阿米巴模式的第五个条件第五个条件是员工教育。

现场员工如果缺乏一定的知识,就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。

这就需要基于实际案例加强现场教育,高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。

尤其在引进的初级阶段,这种教育必不可缺。

把经营扔给现场撒手不管,是无法实现真正的全员参与式经营的。

同时,各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。

编辑本段阿米巴模式的参考资料《创造高收益的阿米巴模式》阿米巴经营是京瓷(KYOCERA Corporation)创始人稻盛和夫(现任名誉会长)独创的小集体独立核算制度,当时京瓷还仅仅是一个名不见经传的小工厂。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织,每个小型组织都作为一个独立的利润中心,按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。

比如制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴,另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。

阿米巴经营是一种全员参与型的经营模式,是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工,从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。

因此,阿米巴经营能够激发所有员工的主动精神,增强所有员工,而不仅仅是一小部分管理层人员的成就感。

阿米巴经营也不仅仅是进行现场改善的工具,而是一套完整的管理体系。

同时阿米巴经营又是一套极其合理的管理体系。

单位时间核算制度,迅速反映市场需求的弹性组织和后面章节讲述的与其他组织结构的有机结合,最大限度地发挥了员工的潜能。

(摘自三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》)阿米巴经营的四项核心力量管理的力量 2010-12-26覃文钊在着名的《灌篮高手》这部日本漫画作品中,单纯的流川枫被彩子为阿米巴原虫,因为他单纯的就像单细胞生物一样。

阿米巴原虫是一种没有固定形体的微小动物,对自己没有太大的设限,可以随意变化。

阿米巴原虫的这种灵活易变的特性启发了稻盛和夫,他在自己的企业经营过程中,独创了一套组织管理机制——阿米巴经营模式。

这是一种独特的管理会计体系,它将公司组织分为一个个微型的“阿米巴”小集体,各个小集体就像是一家小型的公司,都作为一个独立的利润中心,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这一独特的经营指标为基础,追求附加价值的最大化。

稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿米巴,利润中心下沉,五十多年从不亏损。

其实,对于阿米巴经营模式的具体形式,我们也可以在其它公司找到影子。

如德国大众的集体利润责任制,美国通用旗下土星汽车公司的现场参与式经营,中国从中国营销传播网),海尔的SBU战略事业单元(Strategic Business Unit,简称SBU),以及众多日本企业的小型利润中心等。

这些企业的做法,其实都或多或少有阿米巴经营模式的部分或全部元素。

每个企业的经营氛围、外部环境乃至文化背景都是完全不一样的,正如世上没有完全相同的两片树叶一样,对于阿米巴经营模式,我们不应该纠缠于具体的经营方式,而应该深入探究这种模式以及与之相似的众多模式背后的核心力量,到底是一种什么样的精神在支撑着这些模式运行,并取得优异的业绩。

放弃“术”而探究“道”,才是我们学习的主要目标。

在具有相同文化大背景下的日本,也曾经有众多的企业导入过阿米巴经营模式,凡是把它单纯的作为“术”引入的大体上都失败了。

凡是把“道”和“术”相结合的都成功了。

阿米巴经营的核心力量之一:以人为本阿米巴经营模式的基础在于对员工的信任。

相信员工的能力,把经营建立在互相信任的基础上,这是实现阿米巴经营的最基本的条件。

中国明代哲学家王阳明的“致良知”,其实也是这个道理。

王阳明认为,“人的良知即为天理”,所以,万事万物,都应以“人”为最终和最大的出发点,因为我们所做的一切事情,最终都是要落到“人”这个身上的。

阿米巴经营模式的基础是信任员工,其实是要充分挖掘员作为一个“人”所具有的智慧与能力。

员工不是机器,不是单纯用来利用的工具,而是阿米巴经营共同体中的一员。

在这样的经营氛围中,员工必定会备感尊重,而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。

阿米巴模式的另一个重要特点是“赋权管理模式”,换成我们熟知的话,就是“充分授权”。

为什么这样的话我们听过无数遍,却始终做的并不太好呢其实,还是没有充分的信任员工。

“我不相信他会把事情做好”,这是普遍的心态。

在阿米巴模式中,充分授权的最终目的,其实在于培养阿米巴领导人,激发每个员工的创业热情,挖掘员工的企业家精神。

所谓“天生我才必有用”,每个员工必定都有一项最适合他的工作,只是看你是否将他放到了这个位置上。

在一个大公司内,领导的岗位永远只有那么几个,一个员工能做到那个岗位的机会都很少。

但在阿米巴模式中,你可以有很多的机会去做一个小型组织的领导人,在这个舞台上,你可以发挥你的聪明才智。

“以人为本”,短短的四个字,却是永远也读不完的深刻文章。

阿米巴经营的核心力量之二:以理为先中国有句俗语——“天下之大理为大”,这样的道理,在阿米巴模式中也能看的到,阿米巴模式将“做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。

其实,工作中的许多问题,解决起来为什么困难其实都在于我们没有回归到问题的本源去看,而更多的考虑了许多问题之外的因素,才导致问题解决起来太困难。

如果将“公司的健康发展”作为组织内最大的道理,那么,在解决问题的时候,如果我们争执不下,不妨将这个最大的道理搬出来审视一番,然后从基本逻辑出发去判断,将事情退回到最本源、最原始的简单状态来看,往往就会发现问题的症结。

在通常患有大企业病的组织中,每个人只死盯着自己的“一亩三分地”,只埋头自己的本职工作,所以就失去了全局观,遗忘了“公司的健康发展”才是我们最大道理。

因此,在埋头苦干的时候,偶尔也要抬起头看看大家,爬到高处去看看全景,才能让自己更清楚自己的位置和角色。

阿米巴经营的核心力量之三:超越家庭的大家庭主义高度透明,全员参与。

这是阿米巴的另一个重要的特点。

但绝大部分企业经营者都认为,企业重要信息外漏会对公司不利,对员工透明,那怎么行呢我们有时候可以发现一些有趣的现象,一辆车子,如果作为公车的话,无论是保养,还是费用,都会居高不下,但如果是一辆员工自己的车子,定会象宝贝一样的爱惜。

象这样的例子不胜枚举,这样的区别就在于,员工并没有将组织当作自己的“家”看待。

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