阿米巴经营模式研究论文

阿米巴经营模式研究论文
摘要：
日本稻盛和夫独创的经营模式——阿米巴经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

在我办公桌上，一直放着两本书，两本都是橘黄色封面，一本是道成智聚田和喜老师写的《阿米巴经营实践指南》,另一本更是让世界很多公司管理者为之动容的管理学著作——《阿米巴经营》。

[道成智聚]阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。

这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。

稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(日航)，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。

一、阿米巴经营的目的
[道成智聚]稻盛和夫指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是将企业划分为一个个的小集体即阿米巴，每个阿米巴独立核算，他们以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，每个阿米巴就像一个小商店、小企业独立经营，他们之间是买卖关系。

”具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：
第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”
稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。

第二，“培养具有经营者意识的人才”。

阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。

为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。

所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。

第三，“实现全体员工共同参与经营”。

为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。

二、阿米巴经营单元的构建
划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。

稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。

“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。

”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。

首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。

其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。

再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。

阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者，只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。

因此，根据管理者划分思路的不同，存在多种阿米巴划分方式。

在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的，有些则根据团队成员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人，是被管理者根据条件细化的结果，有些虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。

阿米巴经营的过程中，还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整，可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴，或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。

阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的，得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。

三、阿米巴经营模式核心——管理会计核算
(一)实效数据是管理会计基础
阿米巴经营模式是以数据管理为基础，数据可以使得简短的对话变得更加具体。

各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体地沟通，及时采取相应措施。

数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论，并采取相应措施。

人在工作中往往有很多想法，但时间一长就很容易忘记。

在京瓷，领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划；数据都在车间前面贴着；员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩，同时指出当前的问题及当天的工作任务，所有的成员都边听边做笔录。

晨会等会议上的反复传达，使全体员工对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。

（二）单位时间核算是管理会计核心
阿米巴经营的目标只有一个，那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。

单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系，让不懂财务的员工也能轻松的核算。

单位时间核算制度见图-1：
图1 单位时间核算制度
1、部门独立核算
阿米巴经营要求各部门独立核算，这个独立核算让他们自行决策，这样部门就变成了小的经营体。

部门核算表体现了一个“细”字。

仅仅涉及到一个部门的经营，一张单位时间核算表就有五十个项目左右。

包括收入管理，经费管理和时间管理的内容，每一项都清晰地用金额来表示，划分详细，例如，经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。

单位时间核算表是经营的晴雨表。

每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中，由部门进行汇总，计算出本阿米巴的单位时间附加价值。

通过纵向和横向的比较，得出当天经营优劣的结论。

2、透明核算。

阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果，而一般企业经营特别是上市公司的披露环节，会计核算结果只有管理者知道。

员工，特别是第一线的人员，只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识，才能紧密团结工作，将实现经营目标视为己任。

3、内部购销制度。

物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转，都可以通过购销的方式。

也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。

这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。

具体情况见表-1：
表1 京瓷内部购销实际案例
阿米巴经营是以客户为始端，通过内部订货方式实现物资和资金的流动，通过层层分解，由销售部门收取佣金。

例如一件产品100元，阿米巴A用了3个单位时间，阿米巴B用了4个单位时间，阿米巴C用了3个单位时间，总生产总值100元，那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为：阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资，阿米巴C用70元从Ｂ处购得物资，阿米巴C市场卖价为100元。

其中，阿米巴A的工序生产总值就是30元，阿米巴Ｂ的生产总值是70元减去对Ａ公司的内部采购30元，剩余40元就是其生产总值，阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B的70元公司内部采购，生产总值为30元。

4、每日核算。

单位时间核算制度以天为单位，每天进行核算。

这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。

阿米巴核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据，及时地了解市场动向，迅速地调整经营计划，增强了企业的灵活性。

5、利润体系是管理会计的目标
阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体，她改变传统企业责任中心的划分，如图-2；
图2 利润管理体系
[道成智聚]传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等，而阿米巴经营要求利润源于制造部门，销售部门收取佣金，变成了制造部门与客户的中介。