阿米巴经营模式探讨
阿米巴经营模式的应用研究
阿米巴经营模式的应用研究阿米巴经营模式是一种基于分权和激励的管理方式，它的核心思想是将企业划分为小的经营单位，每个经营单位都像一个“阿米巴”一样，负责自己的利润和损失。
这种模式能够激发员工的积极性和创造力，加强企业内部的竞争和活力，提高企业的经营效益。
本文将对阿米巴经营模式进行详细的介绍，并结合实际案例进行分析，探讨阿米巴经营模式在企业管理中的应用。
一、阿米巴经营模式的基本原理1. 分权和激励：阿米巴经营模式下的每个经营单位都被赋予相应的权限和责任，他们拥有自己的决策权和自主权，负责自己的利润和损失。
阿米巴模式还采用奖惩机制激励员工的积极性，鼓励他们为阿米巴的利润做出贡献。
2. 利润中心管理：阿米巴经营模式将企业划分为小的经营单位，每个单位被视为一个利润中心，要求其自负盈亏。
通过这种利润中心的管理方式，可以让员工更加关注利润的赚取和成本的控制，从而提高企业的经营效益。
3. 目标导向：阿米巴经营模式下的每个经营单位都有自己的财务预算和绩效考核指标，他们需要根据这些指标来制定自己的经营计划和实施方案，努力完成预定的目标。
这种目标导向的管理方式能够激发员工的积极性和创造力，增强企业的活力和竞争力。
二、阿米巴经营模式的应用案例分析阿米巴经营模式已经在很多企业中得到了应用，并取得了显著的效果。
下面以某某企业为例，来分析阿米巴经营模式的具体应用情况。
某某企业是一家中型制造企业，生产各类机械设备。
在过去的经营中，企业管理层常常感到企业内部的部门之间存在着信息不对称和资源闲置的情况，企业的整体效益不佳。
为了解决这一问题，企业引入了阿米巴经营模式，并将企业分为了若干个小的经营单位，每个单位都像一个“阿米巴”一样，具有自主权和自负盈亏的责任。
在新的经营模式下，企业明显感到了经营效率的提高。
每个经营单位都能够更加关注自己的利润和损失，有效地控制成本和提高效益。
企业内部的部门之间也更加协调和合作，信息畅通，资源共享，企业的整体效益得到了改善。
阿米巴经营模式探讨
阿米巴经营模式探讨(导语)阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式,正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。
“阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。
那么，阿米巴经营模式到底是什么?它的魅力和价值究竟体现在哪里？本篇文章将为我们做出解读。
改革开放三十年来,中国的企业经历从无到有、从小到大的过程,随着企业发展,集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。
从2０１1年中国企业500强发布的数据可以看出,中国企业要想进入国内５0０强,门槛值由2002年销售额2０亿变化到了20１1年的47.2亿,增长了13６%。
随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加,而是一种员工活力的持续创造。
那么如何创造这种活力？华为的任正非提出流程再造、组织变迁,让听到炮火声音的人自主决策;海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。
这些都是新时期中国企业管理变革的先行者,收到了良好的效果。
笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营,2０11年７月笔者有幸参加了在日本举行的第1９回稻盛塾世界大会,聆听了日本经营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业,感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。
一、阿米巴经营模式的本质在中国经常听到企业家说,企业经营规模小的时候,企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性,甚至有些员工家里几口人都知道,企业管起来比较简单。
但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多,虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心,对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。
阿米巴经营模式探讨
阿米巴经营模式探讨(导语)阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。
“阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。
那么，阿米巴经营模式到底是什么？它的魅力和价值究竟体现在哪里？本篇文章将为我们做出解读。
改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。
从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想进入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。
随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。
那么如何创造这种活力？华为的任正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策；海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。
这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。
笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。
一、阿米巴经营模式的本质在中国经常听到企业家说，企业经营规模小的时候，企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。
但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨引言:近年来，随着经济的快速发展，企业管理模式也在不断更新和变革。
阿米巴经营模式是一种以利润中心为基础的管理模式，它强调通过利润中心负责人的全面管理和控制，实现企业利润最大化。
中车株洲电机作为中国国内领先的电机制造企业，积极倡导并采用阿米巴经营模式，取得了显著的成绩。
本文将就中车株洲电机阿米巴经营模式的运用进行探讨，分析其优势和存在的问题，并提出改进建议，以期为其他企业的管理实践提供借鉴和参考。
一、中车株洲电机阿米巴经营模式概况中车株洲电机是中国中车集团旗下的重要成员企业，主要从事电机、变压器、牵引电动机、发电机等产品的研发、生产和销售。
作为国内领先的电机制造企业，中车株洲电机在管理模式上一直秉承精细化管理理念，并在2008年引入了阿米巴经营模式。
阿米巴经营模式是由日本经济学家松下幸之助提出的一种以利润中心为基础的管理模式，它重在强调“小企业”管理模式下的经济动员的能力。
中车株洲电机通过将企业内部划分为多个小团队，每个团队拥有自己的利润中心和经营管理权，负责相关产品线或业务板块的运营，负责盈亏，强化了企业内部的经济动员和责任感。
阿米巴经营模式在中车株洲电机取得了显著的成绩，使得企业业绩稳步增长，管理效率显著提高，员工积极性得到了极大的释放和调动，使得企业具有了更强的竞争力和市场开拓能力。
二、中车株洲电机阿米巴经营模式的优势1.强化经济动员，提高效率阿米巴经营模式的最大优势在于它能够强化企业内部的经济动员和责任感。
通过将企业内部划分为多个利润中心，每个利润中心负责一定的业务板块或产品线，负责盈亏，每个利润中心为了实现自身的盈利目标，都会全力以赴地开发市场，提高生产效率，降低成本，从而实现了经济动员，提高了企业的整体运营效率和利润水平。
2.员工积极性得到调动在阿米巴经营模式下，每个利润中心的负责人都会对其利润中心的盈亏负有直接责任，这就要求他们不断地开拓市场，提高产品质量，控制成本，提升销售额和盈利能力。
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式来源于日本的经营管理实践，是一种以“小单位经营、分散决策”的管理模式，旨在激发员工的经营意识和创造力，使每个员工都能成为企业的经营者。
阿米巴模式的核心理念是将企业分为若干个可经营的小单元——阿米巴，每个阿米巴负责自己的业绩和利润，通过激励机制调动员工的积极性和创造力，实现整体绩效的提升。
本文将从阿米巴模式的基本原理、实施步骤和优劣势等方面进行探析，希望可以为大家深入了解阿米巴模式提供一些思路和启发。
一、阿米巴模式的基本原理1.小单位经营阿米巴模式的核心理念是将企业分解为若干个小单位，每个小单位拥有自己的经营范围和利润责任。
这些小单位可以是以产品、地域、市场、部门或者项目为单位，每个小单位都有自己的业绩指标和经营目标。
通过小单位经营，可以使每个员工都感受到自己的价值和责任，激发员工的创造力和团队合作意识。
2.分散决策在阿米巴模式中，每个小单位都有权利和责任做出决策，包括市场营销、生产管理、财务控制等方面。
这种分散决策不仅可以提高员工的工作积极性，还可以避免决策的迟滞和浪费，加速问题的解决和机会的把握。
3.激励机制阿米巴模式重视员工的经营意识和责任心，通过设置奖金、提成、人力资源和知识技能的培训等激励机制，使员工能够分享经营成果，获得相应的回报。
这种激励机制可以有效调动员工的积极性和创造力，提高工作效率和整体绩效。
二、阿米巴模式的实施步骤1.制定阿米巴经营计划企业需要从整体出发，根据市场需求和内部资源，确定阿米巴的划分标准和经营范围，制定阿米巴的经营计划和目标。
还需要设定阿米巴的业绩指标和绩效考核标准，确保阿米巴的经营活动符合企业的整体战略。
2.设立阿米巴经营机构企业需要设立专门的阿米巴经营机构，负责阿米巴的经营管理和绩效评估。
这些阿米巴经营机构可以选择由员工自行管理或者设立专门的管理团队，通过分散决策和激励机制来激发员工的创造力和团队合作精神。
3.建立阿米巴绩效考核体系企业需要建立阿米巴的绩效考核体系，包括业绩指标、绩效评估和奖惩机制等。
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨中车株洲电机是中国南车株洲电力机车有限公司旗下的一家子公司，成立于2009年。
公司主要业务包括开发、生产和销售直流牵引电机、交流牵引电机以及车辆辅助电源等产品。
作为中国铁路机车车辆领域的领军企业之一，中车株洲电机一直致力于提高产品质量、降低生产成本、加强技术创新，不断提升自身竞争力。
在如今激烈竞争的市场环境下，企业要想获得长期发展，离不开有效的经营模式。
而阿米巴经营模式就是一种帮助企业提高经营效率、降低成本、优化资源配置的管理模式。
本文将就中车株洲电机阿米巴经营模式的运用进行探讨，分析其优势和挑战，并提出相应的建议。
中车株洲电机在实施阿米巴经营模式时，首先进行了组织架构上的调整。
公司成立了由生产、销售、研发、采购、质量等部门组成的多个阿米巴单元，每个单元负责一部分业务，并对成本、收入、利润等指标进行管理。
这样一来，使得各个部门更加专注于自己的业务，能够更加有效地管理和控制成本，提高自身的经营效益。
中车株洲电机对阿米巴单元进行了经营责任的下放。
每个阿米巴单元都设有负责人，负责制定并执行相应的经营计划，包括成本预算、收入目标、利润计划等，同时也可以主动调整经营计划以适应市场环境的变化。
这样一来，能够让每个阿米巴单元更加主动地开展经营活动，加强对成本的控制，提高企业的经营灵活性和应变能力。
1. 加强了成本控制。
阿米巴单元负责人对自己的成本有更多的把控，能够更加有效地管理和控制成本，减少资源浪费，提高生产效率。
2. 提高了企业的灵活性和应变能力。
阿米巴单元的责任下放使得企业能够更快速地对市场变化作出反应，调整经营计划，提高了企业的应变能力。
3. 加强了绩效管理。
通过对阿米巴单元的经营表现进行核算和评价，能够更加及时地发现问题并及时进行调整，保障了企业整体经营目标的实现。
1. 经营计划的制定难度。
阿米巴单元负责人需要对自己的业务进行全面的考量，制定经营计划，对业务的全面性和全局性要求较高。
阿米巴的核心经营方式及理念
阿米巴的核心经营方式及理念一、什么是“阿米巴经营”所谓的“阿米巴经营”是一种经营方法，香港人文比佛利解释来说：简而言之就是把公司划分成诺干小团体，通过独立核算制加以运作，以各个阿米巴的领导为核心让其自行制定各自的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
并建立有小团体在公司内部进行购销的机制，通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
于是，把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔“阿米巴”领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。
二、阿米巴的核心理念“阿米吧经营”是以“心为本的经营”、“伙伴式经营”把“做人何为正确”的基准作为公司经营的原理原则。
建立一个化解劳资对立的“大家族主义”。
在经营者于员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。
使公司能够成为大家命运的共同体。
三、“阿米巴经营”雏型所谓“阿米巴经营”就是根据产品，工序，客户或部门等的不同，将大组织划分成许多独立经营，独立核算的小集团，比如塑胶厂的生产经营模式可以简化为销售部门接到订单注塑部和喷涂部进行注塑和喷涂、品质部门进行品质检验、仓储部门进行仓储运输这四道工序，就将这四道工序，就将这四道工序分成五个“阿米巴”，然后各个“阿米巴”之间进行公司内部流转。
每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额，成本和利润。
各个部门独立核算，独立完成任务，然而贯彻公司整体的目标和方针。
四、“阿米巴经营”的三大目的1、确立与市场挂钩的部门核算制度。
阿米巴经营是以产品的市场价格为基础。
通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。
2、培养具有经营者意识的人才挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，然而这就是要以“实力主义”作为一项原则来运作组织的。
所谓“实力主义”就是不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导的岗位上引领公司走向繁荣。
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种以“人人都是经营者”为理念的管理模式，它采用了分散式的经营管理方式，将公司的经营成本、流程、利润、风险等方面分配到每个小组的管理者手中。
这种管理模式具有以下特点：首先，阿米巴模式将管理过程的责任和权利下放到每个小组的管理者手中。
每个小组管理者对所管理的阿米巴具有经营权，通过对每个小组内部的经营决策的自主权，有效地调动管理者们的积极性，提高了经营效率。
其次，阿米巴模式通过将整个公司的经营过程分解成若干个股份或权益，使得管理者们能够更好地理解公司的经营内容和方法。
同时，这种分解也便于管理者追踪自己阿米巴的运营情况。
第三，阿米巴模式鼓励经营思维，让管理者们意识到他们所管理的小组就是一个“经营体”，他们需要根据阿米巴的经营情况做出相应管理决策。
第四，阿米巴模式将公司的利润分成若干份，分配给不同的阿米巴。
这种利润共享机制鼓励每个小组竞相追求利润最大化，从而促进了整个公司的业务增长。
虽然阿米巴模式具有许多优点，但也存在一些问题。
首先，将公司的管理权下放到每个小组的管理者手中容易产生信息不对称。
如果某个小组管理者获取的信息不充分，则他的决策可能会影响阿米巴的收益情况。
其次，阿米巴模式的成功需要高度的自律性从每个小组管理者。
如果一个小组管理者无法掌控他的经营活动，或者他缺乏充分的经验或知识，那么整个阿米巴模式的效果就会下降。
最后，阿米巴模式需要管理者们保持阿米巴意识。
每个小组的管理者必须明白，他们的阿米巴是公司整体经营的一部分，他们的决策会影响到整个公司的业务增长。
如果一个小组管理者没有足够的阿米巴意识，那么他的决策可能会与公司的整体目标背离。
总之，阿米巴模式是一种非常优秀的管理模式。
通过将公司的经营管理过程下放到每个小组的管理者手中，并鼓励他们在阿米巴经营中追求利润最大化，阿米巴模式增强了管理者们的创造力和自律性。
但在推广和实施阿米巴模式时，公司必须充分认识到阿米巴模式存在的一些问题，以便更好地解决这些问题，提高阿米巴模式的效果和管理效率。
推动组织变革：探索阿米巴经营模式的人力资源管理价值
推动组织变革探索阿米巴经营模式的人力资源管理价值引言随着经济环境的变化和竞争压力的增加，组织需要不断地进行变革来适应新的挑战。
在这个过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。
本文将探讨阿米巴经营模式对组织变革的推动作用，并重点分析了它在人力资源管理中的价值。
阿米巴经营模式的概述阿米巴经营模式源于，是一种基于分权和奖励机制的经营管理方法。
它将组织分为若干个小型的“阿米巴”，每个阿米巴拥有自主决策权和经营权利。
阿米巴之间通过内部竞争和合作来实现资源的优化配置和绩效的提升。
推动组织变革的作用1. 增强组织的灵活性阿米巴经营模式将组织分为小型的阿米巴，每个阿米巴相对独立，拥有较大的自主权。
这种分权的结构使得组织更加灵活，能够更快地做出决策和调整战略，适应变化的市场需求。
2. 增强员工的积极性和创造力阿米巴经营模式鼓励员工参与决策和经营，激发员工的积极性和创造力。
每个阿米巴的成员都有机会参与利润分配，以及根据绩效获得奖励。
这种激励机制使得员工更加投入工作，并主动寻求提升自己的能力和贡献。
3. 提高组织的效率和绩效阿米巴经营模式通过内部竞争和合作来促进资源的优化配置和绩效的提升。
每个阿米巴都朝着实现自己的目标和利润最大化努力，这种竞争和合作的机制刺激了组织的创新和效率提升。
4. 建立学习型组织阿米巴经营模式倡导员工的自主学习和持续改进。
每个阿米巴都要负责自己的经营和绩效改进，这要求员工不断学习和适应变化。
通过建立学习型组织，组织可以更好地适应变化和创新。
阿米巴经营模式在人力资源管理中的价值1. 激发员工的潜力和创造力阿米巴经营模式鼓励员工参与决策和经营，激发员工的潜力和创造力。
人力资源管理可以帮助组织搭建一个良好的激励机制，通过员工的参与和奖励制度来激发他们的积极性和创造力。
2. 建立灵活的组织结构阿米巴经营模式要求组织具备灵活的结构和流程。
人力资源管理可以帮助组织构建灵活的组织结构，并提供相应的培训和发展计划，以适应阿米巴经营模式下的工作需求和变化。
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨中车株洲电机是一个以生产城轨交通设备为主业的企业，为了适应市场竞争的变化，公司在运营管理方面采用了阿米巴经营模式。
阿米巴经营模式是一种参与式的管理方式，通过将公司划分为不同的阿米巴单位，实现组织的灵活性和高效性。
本文将探讨中车株洲电机采用阿米巴经营模式的优势和实施方法。
中车株洲电机采用阿米巴经营模式的优势之一是能够激发员工的积极性和创造力。
在阿米巴单位中，每个员工都被赋予了责任和目标，他们将自己的工作看作一个小型企业，在追求利润的同时也能得到更多的回报。
这种参与感和动力激励了员工的积极性，提高了员工的工作效率和质量。
阿米巴经营模式能够加强公司内部的沟通和合作。
在传统的组织结构中，部门之间常常存在着信息不畅通和利益冲突的问题。
而在阿米巴经营模式下，不同的阿米巴单位可以实现自主决策和目标协同，减少了公司内部的层级和人际关系问题，加强了沟通和合作，提高了工作效率和协同效果。
阿米巴经营模式还能够更好地适应市场的变化和需求的多样化。
不同的阿米巴单位可以根据市场需求和竞争情况灵活调整自己的生产能力和产品组合。
这种灵活性使得公司能够更好地适应市场的变化，提高了市场竞争力，也为公司的长期发展提供了更多的机会。
实施阿米巴经营模式需要注意以下几点。
公司需要设计合理的阿米巴单位划分和目标设定。
阿米巴单位应该具有一定的经济规模和业务闭环，能够实现自主经营和利润责任，同时与其他单位之间要有协同效应。
公司需要建立有效的绩效考核和激励机制。
阿米巴单位的绩效评估应该以经济利益为核心，同时也要考虑员工的工作质量和创新能力。
公司需要加强沟通和合作。
阿米巴单位之间应该有良好的沟通渠道和协作机制，以便能够实现目标的协同和资源的共享。
中车株洲电机采用阿米巴经营模式能够激发员工的积极性和创造力，加强公司内部的沟通和合作，更好地适应市场的变化和需求的多样化。
实施阿米巴经营模式也需要注意合理划分阿米巴单位，建立绩效考核和激励机制，加强沟通和协作。
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨阿米巴经营模式是一种具有弹性的企业组织形式，这种组织形式下，企业被分成一个个小部门，称为阿米巴，每个阿米巴都是一个独立的利润中心，具有经营自主权，各阿米巴之间通过联盟合作共同实现企业目标。
阿米巴经营模式突破了传统的集权管理模式，将企业的管理交给具有经营能力和激情的员工，充分调动员工的积极性和创造力，提高了企业的核心竞争力。
阿米巴经营模式的核心是分权和利润中心的落地。
阿米巴经营模式将企业员工群体分为一个个小的运营单位，每一个单位都可以调动其成员的所有力量，从而实现部门、企业和员工之间的三方共赢。
中车株洲电机运用阿米巴经营模式后工作岗位上的员工都有自主权。
当他们逐渐专注于自己任务和责任时，能够量化目标和任务，从而提高自身的生产力、执行力和责任心，并不断地增长他们的阿米巴的利润。
中车株洲电机在阿米巴经营模式的运用方面具有多年实践经验。
首先，在组织架构上将企业分为一个个阿米巴，每个阿米巴都有自己的品牌自己的生产线、销售团队和售后维护服务。
其次，在阿米巴运作方面，采用了阿米巴间竞争、合作和学习的机制，从而实现阿米巴之间自由竞争和联盟合作。
一方面，阿米巴经营模式可以调动员工的积极性和创造力。
员工拥有自主权，可以自主制定自己的任务和目标，并自行制定行动方案。
这种自主权可以充分激励员工的热情和能力，从而使得他们更加主动、更有创造力地去完成任务和目标。
另一方面，阿米巴经营模式可以实现资源配置的优化。
在阿米巴经营模式下，每一个阿米巴都是一个独立的利润中心，它们具有自己的资源积累和优化经验，可以通过合作和学习共享资源，并相互促进。
这种资源共享不仅可以优化资源的利用率，还可以降低成本和提高企业的竞争力。
再一方面，阿米巴经营模式可以提升企业的市场竞争力。
在阿米巴经营模式下，每个单位都可以调动其成员的所有力量，从而实现部门、企业和员工之间的三方共赢，从而提高员工的生产力、执行力和责任心。
这种生产力和执行力的提升可以使企业的产品和服务更优质，更创新，从而提升企业的市场竞争力。
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨中车株洲电机是中国铁路工业集团有限公司的全资子公司，是国内最大的电机制造企业之一。
在面对市场竞争激烈的情况下，中车株洲电机摒弃传统的层级管理模式，采取了阿米巴经营模式，以提高自身竞争力。
阿米巴经营模式是源于日本的一种企业管理模式，强调弹性组织、小团队自治和经营者责任感。
中车株洲电机运用阿米巴经营模式，将企业划分为多个小单位（称为“阿米巴”），每个阿米巴都有一定的经营目标和责任，并享有一定的经营自主权。
这种模式将整个企业划分为若干个小的利润中心，每个利润中心都有自己的盈利目标，并对其负责。
这种高度分权的模式能够激发员工的积极性和创造力，实现企业的优化。
在中车株洲电机的阿米巴经营模式中，每个阿米巴都是独立的经济体，具有自己的决策权和经营责任。
这些阿米巴之间通过内部交易来实现资源的共享和合作，同时也需要通过内部定价来刺激合理的资源配置和有效的经济竞争。
阿米巴经营模式下的中车株洲电机形成了灵活、高效的组织结构和管理机制。
阿米巴经营模式在中车株洲电机的运用中，取得了显著的效果。
通过将企业划分为小的经营单位，有效激发了员工的积极性和主动性，提高了团队协作和创新能力。
各个阿米巴在独立经营的也加强了彼此之间的合作与交流，实现了资源的共享和优化配置。
阿米巴经营模式还加强了企业内部的竞争机制，激发了员工的激情和活力，实现了企业的快速发展。
阿米巴经营模式也存在一些挑战和问题。
阿米巴之间的合作与交流仍然存在一定的壁垒，需要进一步加强沟通和协调机制。
阿米巴之间的竞争可能导致资源的重复投入和浪费，需要合理制定内部定价和资源配置机制。
阿米巴经营模式也需要建立一套科学的绩效评估体系，以确保各个阿米巴的经营目标与企业整体目标的协调。
中车株洲电机的阿米巴经营模式在提高企业竞争力和创新能力方面取得了一定的成效，但也需要不断完善和优化。
随着市场环境的变化和竞争的加剧，中车株洲电机需要进一步加强阿米巴之间的合作与协调，优化资源配置和内部管理机制，以应对挑战和实现可持续发展。
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨
中车株洲电机是一家轨道交通装备生产企业，为保持企业的竞争力，不断改善经营模式，并在2014年引入了阿米巴经营模式。
阿米巴模式是一种以分散式经营为特点的管理模式，它将企业分为若干个小组，每个小组像一个独立的企业一样运营，有自己的经营计划、核算体系和绩效考核，以此激励员工努力工作，提高生产效率。
中车株洲电机首先将企业分为15个小阿米巴，每个小阿米巴有一个阿米巴长，具有独立的管理权和财务决策权，同时根据生产和研发项目的需要，小阿米巴可以进一步分为小组，每个小组对应一个项目，有自己的经营计划、预算和绩效考核。
阿米巴长以及小组长
都负责阿米巴内的产品质量、生产计划、成本核算和财务管理等事项。
阿米巴经营模式的引入，使得中车株洲电机的管理更加灵活，员工更加有动力和主动性；由于小组之间相互竞争，各小组之间的合作也更加紧密，推动企业整体实力的提升。
另外，阿米巴模式还非常注重资源的分配和利用，阿米巴之间的转移和共享资源必须经过
充分协商和财务核对，确保资源的合理利用和防止浪费。
然而，阿米巴模式也存在一些挑战。
比如，每个小组都有独立的经营计划和预算，如
果计划和预算设置不合理或者不充分考虑整个企业的长远利益，可能会导致企业整体效益
的下降。
此外，阿米巴内部可能出现相互的竞争和利益争夺，如果阿米巴长和小组长不能
正确引导和协调，可能会影响企业的整体稳定和发展。
综上，中车株洲电机的阿米巴经营模式运用取得了一定的效果，为企业的可持续发展
提供了有力的支持和保障。
但是企业需要不断总结经验和分析问题，改进和完善阿米巴模式，以保持企业的竞争力和发展动力。
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种管理理念和经营模式，主要强调将企业组织成多个小型经营单位，每个单位都具有明确的经营目标和自主的决策权。
阿米巴模式源自于日本，在20世纪50年代开始兴起，并逐渐在全球范围内得到应用和推广。
阿米巴模式的核心理念是“人人成为经营者”。
在传统的组织结构中，企业通常由一个中央决策机构制定决策并下达给下属，下属只需要执行这些决策。
而在阿米巴模式中，企业被划分成多个小的经营单位，每个单位都被赋予经营的权力和责任。
每个单位的成员都被要求以经营者的心态来工作，思考如何通过自己的努力为单位创造更大的价值。
这种模式有效地鼓励了员工的主动性和创造力，提高了整个组织的活力和竞争力。
阿米巴模式的另一个核心概念是“盈亏共担”。
阿米巴模式中的每个小经营单位都要追求盈利，并按照一定的比例分享盈利。
如果某个单位亏损，其他单位也需要分担部分损失。
这种共同分担的机制激励每个单位为了整个组织的利益而努力工作，同时也增强了组织内部的合作和团结。
阿米巴模式还着重强调经营者的能力和责任。
在阿米巴模式中，每个单位都需要有一个明确的经营目标，并制定相应的经营计划。
经营者需要负责实施计划，并监控和评估自己的经营结果。
每个单位也需要和其他单位进行交流和协作，共同推进整个组织的发展。
阿米巴模式的优势主要体现在激发员工的积极性和创造力上。
传统的组织结构中，员工通常只需要按照既定的流程和规定来工作，缺乏主动性。
而在阿米巴模式中，员工被赋予更多的决策权和自主权，可以更好地发挥自己的能力和才华。
这不仅能提高员工的工作满意度和归属感，也可以促进员工的个人成长和发展。
阿米巴模式也存在一些挑战和问题。
实施阿米巴模式需要建立一套完整的管理体系和制度，以确保每个单位的经营独立性和责任制。
阿米巴模式需要领导层具备较强的管理和沟通能力，以促进单位之间的协作和整合。
阿米巴模式也需要建立一套有效的激励机制，以保障员工的积极性和创造力。
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨中车株洲电机作为中国最大的电机生产企业之一，一直致力于提高经营效益和管理水平。
在实际经营中，企业经常面临一些难以解决的问题，例如部门间的沟通不畅、资源的浪费、产能的低效利用等等。
针对这些问题，企业需要寻找有效的解决方案。
阿米巴经营模式是一种被广泛运用的管理方法，它通过分解企业的组织结构、强化团队合作、并且关注个人绩效等方式，实现企业效益的最大化。
阿米巴经营模式的核心理念是“将一个大企业分解成为若干个小的阿米巴”，每个阿米巴都有自己的目标和责任区域。
每个阿米巴都像一个小企业，有自己的负责人、员工和经营体系。
这种模式使得企业的各部门之间变得更加相互独立，更容易协作和合作。
一、明确目标中车株洲电机的每个阿米巴都有明确的利润和成本目标。
在制定目标的过程中，企业考虑了市场需求和部门资源等因素，使得每个阿米巴都能独立运营，并能够产生可观的经济利益。
同时，企业还建立了绩效考核制度，以激励阿米巴成员积极工作，实现个人与企业的共同成长。
二、划定责任范围中车株洲电机通过阿米巴经营模式，将各部门划分为独立的阿米巴，每个阿米巴的团队负责管理自己的部门，有权利自主决策，对自己的业务负责。
这种分权的方式可以极大地提高企业的灵活性，让决策变得更加快速、准确。
三、加强协作阿米巴经营模式还促成企业内部部门之间的合作与协同，阿米巴之间相互依存，通过改善内部部门之间的协作沟通，品牌的信誉与企业的形象，能够进一步提高组织内部工作的协作效率以及增进组织内部的一体化。
四、提高效率阿米巴经营模式使得企业的每个部门都成为了一个小型的经营单元，负责自己的经营业务，能够有效地降低组织内部的决策难度和决策成本，同时能够让员工发挥得更好，在小规模和小组合作的环境下提高员工的投入度和效率等。
综上所述，中车株洲电机阿米巴经营模式的实施，有助于公司之间在业务、讯息、资源等方面进行有效的组织与合作，进而积极推进企业的快速发展，提高效益。
阿米巴经营模式的应用研究
阿米巴经营模式的应用研究阿米巴经营模式是由日本经济学家石田勇治所提出的一种经营管理模式，它的核心理念是将企业划分为多个小型组织，每个小组织都像一个“阿米巴”一样，具有自主的经营权和责任。
这种模式的优势在于可以激发员工的积极性和创造性，提高企业的灵活性和竞争力。
在当今激烈的市场竞争中，阿米巴经营模式的应用已经成为很多企业的选择。
本文将探讨阿米巴经营模式在现实中的应用研究。
1. 阿米巴经营模式的基本原理阿米巴经营模式的核心原理是“小而精”，它将企业划分成多个小组织，每个小组织都具有自主的经营权和责任。
这些小组织之间相互竞争、相互合作，通过内部利润分配和激励机制来激发员工的积极性和创造性，提高整体的经营效益。
阿米巴经营模式强调以小组织为单位开展经营管理，注重每个小组织的自主性和独立性，倡导小组织内部的民主管理和自我管理。
通过内部竞争和协作，激发员工的工作热情和创造力，促进企业的创新和发展。
丰田汽车是一个成功应用阿米巴经营模式的企业。
丰田将整个生产流程划分成多个小组织，每个小组织都负责一个具体的生产环节，拥有自主的生产计划和利润目标。
通过内部竞争和协作，激发了员工的工作热情和创造力，提高了生产效率和产品质量。
要成功应用阿米巴经营模式，首先需要对企业进行详细的划分和组织，将企业分割成多个小型组织，每个小组织都具有清晰的经营范围和目标。
需要建立良好的内部竞争和协作机制，激发员工的积极性和创造性，提高整体的经营效益。
需要建立有效的激励机制，奖励表现突出的小组织和个人，促进企业的创新和发展。
阿米巴经营模式具有多方面的优势。
它能够激发员工的积极性和创造性，提高生产效率和产品质量。
它能够提高企业的灵活性和竞争力，适应市场变化和需求变化。
它能够促进企业的创新和发展，培养具有创造力和责任感的员工。
阿米巴经营模式也面临一些挑战。
它需要企业具有较强的组织管理能力和协调能力，需要建立良好的内部竞争和协作机制，以确保小组织的良好运作。
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析
“人人成为经营者”的阿米巴模式探析阿米巴模式是一种组织管理方法，旨在让每个员工都成为企业的经营者，以更好地推动企业的发展。
这种管理模式突破了传统的管理体制，赋予员工更多的自主权和责任，激发了他们的创造力和工作热情，使企业更加灵活和高效。
本文将对阿米巴模式进行深入探析，探讨其特点、优势以及应用实践。
一、阿米巴模式的核心理念阿米巴模式最核心的理念就是“人人成为经营者”。
在传统的企业管理中，通常由高层管理者负责决策和规划，而基层员工则只需按规定的程序和要求执行任务。
这种体制下，员工的积极性和创造力往往被压抑，导致企业效率低下，难以适应市场的快速变化。
而阿米巴模式则打破了这种传统体制，它信奉的是“下放权力，委托责任”。
在这种模式下，每个员工都被视为一个“阿米巴”，拥有自己的经营权和利润责任。
他们需要为自己的工作和成果负责，像企业经营者一样思考和行动，从而更加积极主动地为企业创造价值。
这种理念将企业管理者和员工之间的关系转变为合作关系，让每个人都成为企业的推动者和受益者。
二、阿米巴模式的特点和优势1. 弹性和适应性强：阿米巴模式能够激发员工的创造力和主动性，使他们更加灵活地应对市场的变化和挑战。
在这种模式下，员工可以更自由地思考和行动，及时调整自己的工作方式和方法，更好地适应外部环境的变化。
2. 效率和质量提高：由于阿米巴模式赋予员工更多的决策权和责任，他们在工作中会更加专注和主动，更加注重工作的效率和质量。
这将有效提高企业的生产力和竞争力，为企业带来更多的价值。
3. 提高员工士气：阿米巴模式让每个员工都有了更大的权力和责任，这将极大地激发他们的工作热情和积极性，提高他们的士气和团队合作意识。
员工感受到企业对他们的信任和尊重，会更加投入到工作中，也更加乐于为企业做出贡献。
4. 促进企业发展：由于阿米巴模式赋予了员工更多的自主权和责任，会更加激发他们的创造力和创新意识，从而推动企业的持续发展和进步。
三、阿米巴模式的应用实践阿米巴模式并不是一蹴而就的，它需要企业制定合理的制度和管理方法来支持。
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨作为国内领先的轨道交通装备制造商，中车株洲电机一直注重业务模式创新，将阿米巴经营模式引入企业管理，目的是提高企业经营质量和效率，实现长期可持续发展。
本文将从阿米巴经营模式的介绍、中车株洲电机的应用情况和运用效果三个方面，探讨阿米巴经营模式在企业管理中的应用价值。
一、阿米巴经营模式介绍阿米巴经营模式最早起源于日本制造业，是一种以小组为单位进行经营管理的模式。
它将企业按照利润中心划分为若干个小型子公司（称作“阿米巴”），这些小型子公司在财务上实行自治管理，制定自己的业务计划和预算，进行自我核算和利润分配。
每个阿米巴有着自己的业务目标和经营计划，因此每个阿米巴都具备很强的自我运营能力，对于整个企业的效率和盈利贡献有着非常积极的作用。
阿米巴经营模式的优点在于能够将大型企业分解成若干小型企业，每个小型企业都有着独立的利润中心和经营管理层。
由于小型企业的经营规模相对较小，因此可以更加灵活地应对市场变化和客户需求，提高企业的敏捷性和反应速度。
此外，阿米巴经营模式可以建立一种内部竞争与合作的机制，不同的阿米巴之间可以进行资源共享和知识交流，相互促进，最终实现整体效益的最大化。
二、中车株洲电机的应用情况中车株洲电机是中国中车旗下的一家轨道交通装备制造企业，成立于1958年，主要从事电机、电控设备、轮对以及联锁等产品的设计、制造和销售。
在阿米巴经营模式的引入下，中车株洲电机成功地将企业划分成了若干个利润中心，包括轮对、电机、机电一体化等业务板块，每个利润中心依据其业务特点和市场需求，独立制定了自己的经营计划和预算方案，并在阿米巴经营管理平台上进行自我核算和利润分配。
在阿米巴经营模式的指导下，中车株洲电机进一步加强了内部协作和竞争。
不同的利润中心之间加强了信息共享和资源共享，避免了业务冲突和资源浪费，提高了企业整体效益。
同时，每个利润中心内部也出现了更加清晰的经营目标和利润责任，员工对自身工作的认知和责任感也得到了提升。
浅议阿米巴经营模式
浅议“阿米巴经营模式”稻盛和夫，是日本经营史上的传奇人物，他创立的阿米巴经营哲学与作为践行该哲学的阿米巴经营体系，在全世界经营界已备受推崇。
那阿米巴经营模式到底是什么呢？它的核心价值是什么呢？下面我谈谈我个人的一些想法。
一、阿米巴经营理念是什么？“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。
每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由12、3人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有2、3个人。
每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
为了采用独立核算制对各个组织进行管理，损益结算是不可或缺的，若是采用专业的结算表，外行人很难看懂。
为了让没有会计知识的人也能看懂，稻盛和夫对损益表进行反复研究，制作了通俗易懂的“单位时间核算制度”方案。
1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。
所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产生的附加价值的会计体系。
需要解释的是，此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”。
由此可见，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。
阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。
二、“做人何谓正确”的经营哲学稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。
位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。
阿米巴经营模式研究
03
阿米巴经营模式的构建过 程
明确阿米巴的使命和目标
使命
阿米巴组织必须明确自己的使命，即要完成什么样的任务或发挥什么样的作用，以凝聚组织成员的目 标和方向。
目标
阿米巴组织需要设定明确、具体、可衡量的目标，包括财务目标、市场目标、产品目标等，以指导组 织的日常运营。
划分阿米巴组织结构
划分阿米巴
根据企业规模和业务特点，将企业划分为 若干个阿米巴组织，以便更好地实现经营 目标。
阿米巴经营模式研究
2023-10-28
目录
• 阿米巴经营模式概述 • 阿米巴经营模式的核心概念 • 阿米巴经营模式的构建过程 • 阿米巴经营模式的优势与挑战 • 阿米巴经营模式的案例分析 • 阿米巴经营模式的未来展望与总
结
01
阿米巴经营模式概述
定义与特点
阿米巴经营模式是一种将企业划分为小规模、自主经营、独立核算的组织单位， 使企业能够更好地适应市场变化，提高运营效率和管理水平的一种经营模式。
加强内部沟通与协 作
阿米巴经营模式需要建立良好的 内部沟通机制，加强各部门之间 的协作与信息共享，以提升整体 运营效率。
注重人才培养与激 励
阿米巴经营模式需要关注人才培 养和激励机制的完善，通过提供 良好的职业发展通道和激励措施 ，激发员工的积极性和创造力。
感谢您的观看
THANKS
阿米巴经营模式通过对企业资源的 优化配置，实现企业资源的最大化 利用，提高企业效益。
阿米巴经营模式的挑战
管理难度加大
员工压力增大
阿米巴经营模式要求企业进行更为精细化的 管理，对企业的管理水平提出了更高的要求 。
阿米巴经营模式要求员工承担更多的责任和 压力，可能会对员工的积极性产生影响。
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阿米巴经营模式探讨(导语)阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。
“阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。
那么，阿米巴经营模式到底是什么？它的魅力和价值究竟体现在哪里？本篇文章将为我们做出解读。
改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。
从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想进入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。
随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。
那么如何创造这种活力？华为的任正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策；海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。
这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。
笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。
一、阿米巴经营模式的本质在中国经常听到企业家说，企业经营规模小的时候，企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。
但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。
稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑，但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发，提出了阿米巴经营模式。
这个变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。
这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个阿米巴独立核算、独立经营，并培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理。
二、阿米巴经营单元的构建划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。
企业进行阿米巴划分的前提条件有三点：第一、要建立企业内部的信任关系。
实施阿米巴经营的公司的内部信任关系不仅要体现在企业家和员工之间，而且还要体现在员工之间，这个信任是基础，一旦发现哪些员工数据造假，那么就违背了京瓷哲学，他们将会受到严厉惩罚；第二、要培养全体员工的经营意识，在京瓷把员工工作称为“员工经营”，企业的各项管理制度是按照经营的理念来进行设计的；第三、要保证数据的准确性和及时性，京瓷很多当天的经营数据第二天早上就出来，而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解。
划分阿米巴经营单元规模大小的原则主要是阿米巴必须能独立完成任务，有独立的核算组织，同时，又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划。
阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者，只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以进行划分。
因此，根据管理者划分思路的不同，存在多种阿米巴划分方式。
在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根据工序流程进行划分的，有些则根据团队成员的协作和配合进行划分；有些阿米巴只有几个人，是被管理者根据条件细化的结果，有些虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。
阿米巴经营的过程中，还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴进行调整，可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴，或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。
阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的，得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。
三、阿米巴经营模式生存土壤——京瓷哲学经营企业最终是经营人才，经营人才的核心是经营人心，当企业规模扩大，员工人数增加，员工的思想统一是企业能够产生合力的基础。
阿米巴经营模式虽然是将企业划分成很多小经营单元，但是这些小单元不是各自为政，而是有着统一思想的同心力，这个思想就是“京瓷哲学”，这也是阿米巴能否成功的根基和土壤，一旦失去京瓷哲学来谈阿米巴经营模式，就像是无根之木，最终会死亡的。
京瓷哲学的核心归结到“做人何为正确?”，她强调在“敬天爱人”的理念下从事经营活动，这个思想是将企业经营哲学与企业实际管理有效融合，她的立意高远，视角宽广，而非某些企业“自我”的企业文化，这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、道德观和社会规范，经营业务时要无愧于心，要不被社会观念所鄙视，所以很多企业就直接学习京瓷哲学。
为了践行京瓷哲学，京瓷有整套的哲学落地措施，使这种理念在员工的身上血肉化。
通过调研，京瓷公司主要通过下面步骤来使哲学落地：第一，制作京瓷手册，人手一本，对新入职的员工进行京瓷哲学的培训；第二、每日举行晨会，晨会会选择1－2名员工轮换讲述对京瓷哲学理解与在实践工作中的践行；第三、企业领导者每月与员工一起开空吧（这个是日语，意思是在联谊会中讨论企业发展问题及对策，有点群策群力的意思）。
其实京瓷哲学落地方式并不独特，关键是将简单的问题重复去做，反复地刺激和多次地重复，使之深入人心。
四、阿米巴经营模式核心——管理会计核算1、实效数据是管理会计基础阿米巴经营模式是以数据管理为基础，数据可以使得简短的对话变得更加具体。
各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体地沟通，及时采取相应措施。
数据化管理的关键是实绩一出来就立刻讨论，并采取相应措施。
人在工作中往往有很多想法，但时间一长就很容易忘记。
在京瓷，领导者将年度计划、月度计划分解,得到日计划；数据都在车间前面贴着；员工在每天晨会时会获得前一天的总生产、达成率、单位时间核算、良品率等实绩，同时指出当前的问题及当天的工作任务，所有的成员都边听边做笔录。
晨会等会议上的反复传达，使全体员工对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。
2、单位时间核算是管理会计核心阿米巴经营的目标只有一个，那就是“单位时间内追求销售额最大化和经费最小化”。
单位时间核算制度是京瓷公司独创的一种会计体系，让不懂财务的员工也能轻松的核算。
单位时间核算制度见下图一：图一：单位时间核算制度第一、部门独立核算，阿米巴经营要求各部门独立核算，这个独立核算让他们自行决策，这样部门就变成了小的经营体。
部门核算表体现了一个“细”字。
仅仅涉及到一个部门的经营，一张单位时间核算表就有五十个项目左右。
包括收入管理，经费管理和时间管理的内容，每一项都清晰地用金额来表示，划分详细，例如，经费管理中的水电费被划分成了水费和电费两项以进行区分。
单位时间核算表是经营的晴雨表。
每一个阿米巴将每天经营的数据填写到表格中，由部门进行汇总，计算出本阿米巴的单位时间附加价值。
通过纵向和横向的比较，得出当天经营优劣的结论。
第二，透明核算。
阿米巴核算的透明表现在任何员工都可以查看单位时间核算表的核算结果，而一般企业经营特别是上市公司的披露环节，会计核算结果只有管理者知道。
员工，特别是第一线的人员，只有在了解了经营成绩时才能产生主人翁的意识，才能紧密团结工作，将实现经营目标视为己任。
第三、内部购销制度。
物资在阿米巴的部门之间以及同一个部门的不同阿米巴之间流转，都可以通过购销的方式。
也就是一个阿米巴和另一个阿米巴的买卖关系。
这些在阿米巴之间进行购销的半成品的定价一般是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。
具体情况见表一：表一：京瓷内部购销实际案例阿米巴经营是以客户为始端，通过内部订货方式实现物资和资金的流动，通过层层分解，由销售部门收取佣金。
例如一件产品100元，阿米巴A用了3个单位时间，阿米巴B用了4个单位时间，阿米巴C用了3个单位时间，总生产总值100元，那么阿米巴管理者通过协商就会将内部购销价格设定为：阿米巴B用30元从阿米巴A处购得物资，阿米巴C用70元从Ｂ处购得物资，阿米巴C市场卖价为100元。
其中，阿米巴A的工序生产总值就是30元，阿米巴Ｂ的生产总值是70元减去对Ａ公司的内部采购30元，剩余40元就是其生产总值，阿米巴C的100元对外发货价减去对阿米巴B 的70元公司内部采购，生产总值为30元。
内部价格的制定是阿米巴业绩和利润的关键。
但是任何制度都有不尽完美之处，因为定价问题，阿米巴之间可能出现矛盾。
在阿米巴之间出现矛盾的时候，就由高层的管理者本着做人的原则进行断定。
具体情况见表二：表二：内部购销问题解决方案平都信服的公平价格服众人的见识因为核算价格恶化有的阿米巴可能放弃生产销售和生产部门之间的冲突佣金制销售部门提高销售额可以获得10%的手续费销售部门和生产部门的关系难以协调第四，每日核算。
单位时间核算制度以天为单位，每天进行核算。
这不同于国际通用以月、季、年为单位进行事后统计的审计报表。
阿米巴核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据，及时地了解市场动向，迅速地调整经营计划，增强了企业的灵活性。
3、利润体系是管理会计的目标阿米巴经营的目标是每个阿米巴都是利润创造者，都是利润主体，她改变传统企业责任中心的划分，如图二；图二：利润管理体系传统责任划分一般分为成本中心、利润中心等，而阿米巴经营要求利润源于制造部门，销售部门收取佣金，是制造部门与客户中介。
五、阿米巴模式在中国实践的几点思考1、中国与日本员工价值观的差异日本文化中有一个很坚韧的元素，剑客武士有一股“成则王败则亡”的信念。
企业员工也自始至终，对他们来说，一个工作可能陪伴他们一生，跳槽在日本很罕见难度也非常大。
在中国改革开放30年来，经济获得快速发展，人才流动也很正常，员工跳槽成本很低。
2、中国与日本管理模式的差异当代中国的管理模式来源于欧美的管理。
西方国家崇尚自由的个人主义，强调个人业绩。
近代中国文化中的资源按劳分配理念影响着几代人，员工崇尚多劳多得。
海尔公司发明“自主经营体”，一种激励员工创造超额利润并且归员工所有的制度。
与此相对，阿米巴模式是一种团结的经营模式，全体员工共同经营。
日本企业创立阿米巴模式薪酬管理的特点就在于员工的薪酬与他所创造的单位时间附加价值不相关。
薪酬与员工的资历相关而不是他所创造的附加价值的直接体现，这一点不容易被中国员工所理解。
3、中国与日本员工工作回报的差异在企业文化中，中国员工对物质的要求高，企业更多是满足员工的物质满足，精神方面的追求更多的是依靠家庭来体现。
大部分中国员工本着打工者的心态，他们工作的目的只为一份养家的工资和生活来源；而日本企业提供的是物质满足和精神满足的结合，对员工来说，工作是毕生的最高追求，他们会为工作献身。