2018 人力资源打印版必备背诵
新版2018年最新一级人力资源管理师复习要点(第三版教材)
2018年一级人力资源管理师复习要点第三版教材考试形式：理论知识，125题（职业道德25题+单选、多选），一个半小时，用答题卡，时间紧任务重专业能力，6题，分二部分，简答+综合题（图表分析）综合评审，10题，文件筐，难点重点内容：职业道德从“公民道德纲要”和“八荣八耻”里出题专业能力，要认清知识点，理解基本概念和原理公文筐，以PPT文件为准第一章人力资源战略规划包含哪几方面内容？（人力资源战略的构成）P19-20——按时限分：长期战略规划（5年以上）、中期、短期战略规划（3-5年）——按层级和内容分（总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利及保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略）——从性质分（吸引策略、参与策略、投资策略）企业的竞争策略有哪些？P20-211、廉价型竞争策略借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。
适用于生产比较稳定、技术变化不大的企业，扩大市场占有率为目的的企业风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。
2、独特性竞争策略创新竞争策略--------企业在参与市场竞争中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势优质竞争策略---------企业在参与市场竞争中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。
虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者优点:满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。
人力资源管理各种策略运行比较表P24吸引策略（廉价竞争策略）：采用泰罗制，以廉价取胜特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极性投资策略（创新产品竞争策略）：IBM公司投资策略特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用；参与策略（高品质产品竞争策略）：日本企业管理模式特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性基本企业不同发展阶段的人力资源管理创业型企业的人力资源管理；（领先型薪酬策略）高速发展型企业的人力资源资源管理；（跟随型薪酬策略）收获/理性型企业的人力资源管理；（混合型薪酬策略）整顿/衰退型企业的人力资源管理。
人力资源管理师《专业技能》必背(四级)
1、人力资源规划的内容（P1-2）答：1.战略规划2.组织规划3.企业人力资源管理制度规划4.人员规划5.人力资源费用规划2、企业信息采集的程序（P4-5）答：（一）调研准备阶：1.初步情况分析2.非正式调研3.确定调研目标（二）正式调研阶段：1.相关信息的来源2.选择抽样方法，设计调查问卷3.实地调研3、企业信息采集的方法（P5-7）答：（一）档案记录法（二）调查研究法：1.询问法：（1）当面调查法（2）电话调查法（3）会议调查法（4）邮寄调查法（5）问卷调查法（6）日记调查法2.观察法：（1）直接观察法（2）行为记录法4、按劳动定额的表现形式分类，可以分为哪些类型？（P10-11）答：1.时间定额2.产量定额3.看管定额4.服务定额5.工作定额6.人员定额7.其他形式的劳动定额。
5、制订劳动定额的影响因素有哪些？（P16-17）答：（一）与设备、工具有关的因素（二）与生产情况、生产过程有关的因素（三）与操作方法有关的因素（四）劳动力的配备与组织有关的因素（五）与工地有关的因素（六）与各种规章制度及其他有关的影响因素6、企业制定劳动定额的基本方法（P19-20）答：1.经验估工法2.统计分析法3.类推比较法：（1）选择具有代表性的典型零件，按照工序制定出典型定额标准（2）根据典型定额来类推比较，制定同类型相似零件的工序定额。
4.技术定额法：（1）分解工序（2）分析设备情况（3）分析生产组织与劳动组织（4）现场观测和分析计算。
答：1.明确调查目的2.作业活动分类3.确定观测次数4.确定观测的时刻5.现场观测6.检验抽样数据7.评价最后抽样结果8、工作岗位调查的其他方法（P51）答：1.技术会议法2.结构调查法3.日志法4.关键事件法5.设计信息法6.活动记录法7.档案资料法。
答：1.内部招聘优点：（1）准确定性高（2）适应性快（3）激励性强（4）费用较低缺点：（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能产生矛盾，造成不利影响（2）容易造成“近亲繁殖”（3）有可能出现“照顾性提拔”优点：（1）带来新思想、新方法（2）有利于招到一流人才（3）树立形象的作用缺点：（1）筛选难度大，时间长（2）进入角色慢（3）招聘成本高（4）决策风险大（5）影响内部员工的积极性答：（一）准备阶段：（1）进行人员招聘的需求分析（2）明确需要补充人员工作岗位的性质、特征和要求（3）制定人员招聘计划（二）评估阶段3、竞聘上岗的程序和步骤（P78-79）答：1.发布竞聘公告2.对应聘人员进行初步筛选3.组织相关的“文化考试”或“技能考试”4.对候选人进行情景模拟测试5.组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”6.辅以一定的组织考核7.按德、才、能、识、勤、绩、体对后备人选进行全面衡量，作出最终的人事决策8.正式张榜公布竞聘上岗的结果。
2018年人资考试重点最新版(必过)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究的对象。
组织理论与组织设计理论在外延上是不等的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
组织理论主要研究:企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究.狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
2．组织理论的发展组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。
从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论是从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它即吸收了以前各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
3．组织设计理论的分类（多选）组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责机构）、机构（部门划分）和规章（管理行为和规范）。
古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。
动态的组织设计理论还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
(二)组织设计的基本原则（5个）1．任务与目标原则企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。
2018年三级人力资源管理师复习资料整理
2018年三级人力资源管理师复习资料整理第一章人力资源规划1、p1【多】广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、p1【多】人力资源规划可分为：长期规划（5年以上的计划）、中期计划（规划期限在1年至5年的）、短期规划（1年及以内的计划）。
4、p1【多】人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
（考多次）【单】①战略规划。
对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。
【单】②组织规划。
组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。
【单】③制度规划。
企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
【单多】④人员规划。
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。
【单多】⑤费用规划。
人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算（三算一审一控），以及人力资源费用控制。
5、p2【单】人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
6、p2【单】人力资源规划与企业其他规划企业管理活动的系统关系1.是企业规划中起决定性作用的规划；2.人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带；3.工作分析、劳动定员定额等基础工作是人力资源规划的重要前提；4.人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。
人力资源管理师一级 必背要点 201805
第一章人力资源规划1、简述有待进一步探讨的战略性人力资源管理的特点(1)战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
(2)战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
(3)战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
这一历史性飞跃使它具有一系列新的转变和新的特点。
(4)战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
2、简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段(1)传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。
从20世纪20年代开始到50年代后期，是西方传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展时期。
(2)现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段。
从20世纪60年代开始到70年代，是现代人力资源管理逐步替代传统人事管理的转换期。
(3)现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
从20世纪80年代以来，现代人力资源管理的实践和理论，无论是在欧洲、美洲，还是在亚洲以及世界其他国家和地区都有了长足的进步。
3、简述战略性人力资源管理的特征(1)将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。
(2)集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
1)一般系统理论。
2)行为角色理论。
3)人力资本理论。
4)交易成本理论。
5)资源基础理论。
(3)人力资源部门的性质和功能发生了重大转变。
1)组织性质的转变。
2)管理角色的转变。
3)管理职能的转变。
4)管理模式的转变。
4、简述战略性人力资源管理的衡量标准(1)基础工作的健全程度。
企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固?如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度的健全程度，人力资源信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度。
2018年中级经济师人力资源[精华版].doc
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（①物质需要②社会需要）,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
②努力的水平③坚持的水平。
①内源性动机（内在动机）②外源性动机（外在动机）,从而实现组织目标的过程。
（2）作用：正向激励；负向激励（3）对象：他人激励；自我激励1、√√√五层次人类需要（1）生理需要（2）安全需要（3）归属和爱的需要（4）尊重的需要（5）自我实现的需要2、观点（1）不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同。
（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,获得基本满足的需要不再有激励作用。
（3）层级越来越高,当下一层需要得到满足后,才会追求上一层需要。
（4）前三层：基本需要（满足靠外部条件）;后两层：高级需要（满足靠内在因素）3、√应用（1）考虑员工不同层次的需要,为每一层次设计相应的内在激励。
（2）考虑每个员工的特殊需要,不同人的需要不同。
（3）组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
4、局限性：五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。
二、1、内容：满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。
一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满意。
激励因素：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资2、应用：让员工满意 防止员工不满意。
提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
三、三种核心需要：（1）生存需要（2）关系需要（3）成长需要可同时具有激励作用,高层需要不能得到满足,对低层需要的欲望就会加强。
四、1（,或者参照某种标准去追求成就感,寻求成功的欲望。
风险②有较强的责任感③喜欢能够得到及时的反馈。
2018年人力资源管理师三级绩效管理速记口诀31条4.doc
2018年人力资源管理师三级绩效管理速记口诀31条42018年人力资源管理师三级人资规划速记口诀40条1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指：①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标；②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法；③对企业人力资源的需求和供给进行预测；④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
3、人力资源规划可分为：长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期规划(1年及以内的计划)。
4、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
5、人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。
6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
7、工作岗位分析的内容：①某一职位应该做什么；②什么样的人来做最合适；③制定岗位说明书与任职资格。
8、工作岗位分析的作用：①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础；②为员工考评、晋升提供了依据；③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；④人才供给和需求预测的重要前提；⑤是薪酬(岗位)评价的基础。
9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
10、岗位规范的内容：岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范。
11、工作岗位分析程序：准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。
12、工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标；②合理分工协作；③责权利相对应。
13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
14、改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化；②岗位工作的满负荷；③岗位的工时制度；④劳动环境的优化。
企业人力资源管理师一级复习资料2018年
3、建立完善内部战略管理支持系统4、有效调动全员的积极因素5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
十、企业人力资源战略规划的评价与控制：1、确定评价的内容2、建立评价衡量标准3、评估实际绩效；4、根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
七、企业人力资源内外部环境分析
1、外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的发展趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。分析内容包括：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析。
三、企业集团的主要作用
1企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2企业集团是国家技术创新体系的支撑主体3企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
四、企业集团的独特优势：
1规模经济的优势2分工协作的优势3集团舰队的优势4垄断的优势5无形资产资源共享优势6战略上的优势7迅速扩大组织规模的优势8、技术创新的优势
3、人力资源战略规划的概念
人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
4、人力资源战略规划的特点
第一是他的精神性，
第二是他的可变性、可调性。
5、人力资源规划的重要意义：
（1）有利于企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势（5）有利于增强领导者的战略意识（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。
更新2018年最新助理人力资源管理师简答题考试必背考点汇总
2018年最新助理人力资源管理师简答题考试必背考点汇总【技能总说明】技能部分包括简答题、计算题、方案设计题、案例分析题这四种题型，也是100分。
三级：一般2道简答+1道计算+2道综合分析（含1道劳动关系中法律法规案例分析）+1道方案设计第一章人力资源规划1、人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划2、工作岗位分析的内容3、工作岗位分析的作用：（1）为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。
（2）为员工的考评、晋升提供了依据。
（3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
（4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
（5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。
4、工作岗位分析的程序：（1）准备阶段；（2）调查阶段；（3）总结分析阶段。
岗位规范—即劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
5、岗位规范和工作说明书区别：6、工作岗位设计的原则和方法：原则：因事设岗。
方法：（1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则。
（2）所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。
（3）每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。
4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。
7、企业定员的作用：（1）是企业用人的科学标准；（2）是企业人力资源计划的基础；（3）是企业内部各类员工调配的主要依据；（4）有利于提高员工队伍的素质。
8、企业定员的原则：（1）以企业生产经营目标为依据；（2）以精简、高效、节约为目标；（3）各类人员的比便关系要协调；（4）人尽其才、人事相宜；（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；（6）定员标准适时修订。
9、企业定员的基本方法：某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率（1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动效率X出勤率）（2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动班次）/（工人看管定额X出勤率）（3）按岗位定员：①设备岗位定员班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-个人需要休息宽放时间）②工作岗位定员。
2018企业人力资源管理师二级(第三版)考试重点笔记WORD版
管理层次的设计方法 a 按照纵向职能分工， 确定管理层次 b 按有效管理幅度推 算具体的管理层次 c 选择具体的管理层 次 d 对管理层次做局部 调整。
按总体结 构： a 自上而下 b 自下而上 c 业务流程 法
按不同对象和标 志： a 按人数划分法 b 按时序划分法 c 按产品划分法 d 按地区划分 e 按职能划分 f 按职能划分
2017 企业人力资源管理师二级（第三版）考试重点笔记
第一章 人力资源规划 第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论 组织理论的发展 组织理论的分类 组织设计基本原则 1、任务与目标原则,是最基本的 2、专业分工和协作原则,重视横向协调 措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 1.古典理论:以行政组织理论为 1.静态：,研究组织体 3、有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈反比例关系. 4、集权与分权相集合(集权是大生产客观要求, 依据,强调刚性 制(权责结构)\规章 有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出 2.近代理论:以行为科学为依据, （管理行为规范）\机 决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：1.企业规模的大小、企业 强调人的因素 构（部门划分） 生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。2.不同的行业和企业，集权和分权的程度应有差别 3.就一个 3.现代理论:从行为科学中分离 2.动态：加进了人的因 企业而言，所属各分厂、车间也有大有小,情况各异，也应区别对待 4.一个企业处于不同的成长发展时期，集权与分权的程度也会发生变化， 出来,以权变管理为 素,仍以理论为核心 不能固定不变。 5、稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.a.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度 b.选用较好的适应性组 织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制) 依据 新型的组织结构模式 超事业部 矩阵制 缺点 多维立体组织结构 模拟分权组织 三特征 流程型组织 网络型组织（虚拟组织） （执行部门）采用此体制需 1、组织关系比较复杂 2 、 形成三业机构系统(产品利润中 1、只有总公司才是真正 流程团队是流程型组织的基本构成单 基本形式：内部网络、垂直网络、 满足：企业规模特别巨大； 责任心不强 3、影响决策的 心\专业参谋机构专业成本中心\ 的独立核算、 自负盈亏的 位； 市场网络、机会网络 产品种较多，且动能形成大 效率。 地区利润中心) 经济实体， 而总公司下的 建立流程型组织的充要条件是企业内部 网络组织结构并不是对所有的公司 批量生产；所涉及的业务领 多维立体组织结构 缺点 多维立体组织结构 优点 各专业分公司是“模拟” 的流程明确，环节清晰。优点：1 以顾客 都适用。它比较适合于玩具和服装 域及市场分布极广；所设立 1、员工面临三重职权关系， 1、能够使产品事业部、地区事业 的经济实体 2、只有总公 或市场为导向。2 业务流程是以产出（或 制造公司，他们需要相当大的灵活 的事业部很多；最高领导者 容易产生无所适从的情况 部与专业职能参谋部门三方面都 司 服务） 和顾客为中心。 3 组织结构扁平化。 性以对时尚的变化作出迅速反应。 深感有适当集权的需要，否 2 、员工需要接受高强度的 能从整个组织的全局考虑问题， 流程团队是此组织的基本构成单位。 网络组织结构也适合于那些制造活 则无法有效地协调、控制这 训练，具有良好人际关系等 从而减少部门间的摩擦，互通信 动需要低廉劳动力的公司。 众多事业部。 多种专业技能 3、部门之间 息，集思广益，共同决策 2、能够 的横向协调困难，必须付出 最大限度满足客户的要求 3、 在分 很大努力实现权力的平衡 权的基础上，能够确保职能目标 4 、需要频繁召开会议协调 的实现 4、 使人力资源在多种产品 关系，讨论解决冲突的方 线之间灵活共享 5、 能适应不确定 案，从而增加管理成本，影 性环境的变化，进行复杂决策的 响决策效率。 需要 6、 它主要要应用跨国公司规 模巨大跨地区公司。 组织结构设计基本理论 组织结构设计的内容和概念 管理层次与管理幅度 上下级关系 管理层次：一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、 可分为直接的：单一关系、组合关系、交叉关系 管理权利的层次；管理幅度（管理跨度）：主管人员有效的监 上下级关系数：N 关系数，n 管理幅度 N-1 督、管理其直接下属的人数；两者成反比例关系，存在这相互 制约的关系，管理幅度占主导作用。 组织部门的设计 注意事项 部门横向结构的设计 管理和业务部门的组合方式
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第一部分组织行为学【组织行为学近七年考情】第一章组织激励【本章主要考点】第一节需要、动机与激励考点1：动机三要素包括决定人行为的方向、努力的水平、坚持的水平。
考点2：动机分类对象记忆关键词1．内源性动机：指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。
行为本身2．外源性动机：指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。
行为结果3．区别：（1）内源性动机：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；（2）外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。
内源性：看重工作本身外源性：看重报偿第二节激励理论考点1：马斯洛需要层次理论1.需要层次内容：五种类型：认为人类需要的强度并不都是相等①生理需要②安全需要③归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和谐的同事。
④尊重的需要：内在尊重（自尊心、自主权、成就感等）、外在尊重（地位、认同、受重视等）⑤自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要2.主要观点①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
③当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。
④这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内因。
考点2：赫茨伯格双因素理论内容具备缺失1.双因素①激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。
满意没有满意②保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
没有不满不满2.实践应用采用工作丰富化的管理措施——考点3：奥尔德佛ERG理论内容认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。
独特之处1．认为各种需要可以同时具有激励作用2．提出了：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。
考点4:麦克里兰三重需要理论三重需要三重需要特点成就需要①选择适度风险②有较强的责任感③喜欢能够得到及时的反馈权力需要①权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力.②一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。
亲和需要①在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。
②但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序管理上应用成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。
考点5：亚·当斯公平理论1．比较角度员工比较的是对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果。
①纵向比较：适合薪资水准、教育水平比较低的员工。
②横向比较：适合薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工。
2.恢复公平的方法①改变自己的投入或产出。
②改变对照者的投入或产出。
③改变对投入或产出的知觉。
④改变参照对象。
⑤辞职。
3.在管理上的应用①根据员工对工作和组织的投入来给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的。
②应经常注意了解员工的公平感。
考点6：弗罗姆期望理论1.动机动机=效价×期望×工具性①效价：指个体对所获报酬的偏好强度②期望：指员工对工作努力能够完成任务的信念强度③工具性：指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念2.管理上应用产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具性。
考点7：强化理论它是一种行为主义观点，注重行为和结果，并不考虑人的内在心态，并不是地道的动机激励理论。
第三节激励理论在实践中的应用考点1：目标管理基本核心强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
四要素目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。
实施自上而下设定目标，也包括自下而上过程。
考点2：参与管理1.理由①工作十分复杂②工作任务相互依赖程度高③有认同感、利于决策执行④可以提供内在奖赏，使工作有趣、有意义。
2.模式质量监督小组：常见的参与管理模式3.参与管理的具体应用①它符合双因素理论的主张：即提高工作本身的激励作用，给与员工成长、承担责任和参与决策的机会。
②从ERG理论看：参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。
考点3:绩效薪金制1．定义指将绩效与报酬相结合的激励措施2．方式计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
其中：按利分红在西方主要针对各级主管3．种类个人绩效、部门绩效和组织绩效4．实施基础公平、量化的绩效评估体系5．主要优点减少管理者的工作量6．关系绩效薪金制同期望理论的关系:比较密切第二章领导行为第一节领导理论考点1：交易型和变革型领导理论（伯恩斯）类别观点交易型领导理论 1. 奖励2. 差错管理（积极型）3. 差错管理（消极型）4. 放任变革型领导理论 1. 魅力2. 激励3. 智慧型刺激4. 个性化关怀考点2：魅力型领导理论（罗伯特·豪斯）观点非道德特征（1）其追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。
（2）魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈归属感（3）追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到强化。
（4）魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化。
能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。
（1）为个人利益使用权力（2）提升自己的个人愿景（3）指责或批评相反的观点（4）要求自己的决定被无条件接受（5）单向沟通（6）对追随者的需要感觉迟钝（7）用外部道德标准满足自我兴趣考点3：路径—目标理论（罗伯特·豪斯）1.领导行为（4种）指导式让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式主动征求并采纳下属的意见成就取向式设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平2.权变因素及结论权变因素（1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控结论（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的（3）内控型下属对参与型领导更为满意，（4）外控型下属对指导式领导更为满意考点4：权变理论（费德勒）不同领导风格在不同情景下的效能情景类型一二三四五情景维度上下级关系好好好好坏工作结构高高低低高职权大小大小大领导效能关系取向低高工作取向高低考点5:领导—成员交换理论（LMX理论）（乔治·格雷恩）（1）领导者把下属分为“圈里人”和“圈外人”。
（2）属于“圈里人”的下属与领导者打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。
（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。
（4）“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估更高。
（5）交换过程是一个互惠过程，领导者和下属可以相互影响对方的自我形象。
（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。
第二节领导风格与技能考点1:领导风格1.密西根模式密西根模式（1）领导行为的两个维度：员工取向+生产取向（2）结论：该模式支持员工取向领导作风2.管理方格图（布莱克和默顿）坐标组合5种基本风格横坐标:关心任务纵坐标:关心人（1.1）“无为而治”（9.1）“任务式”（5.5）“中庸式”（1.9）“乡村俱乐部”（9.9）“最理想”3.领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德）1.影响领导风格重要因素下属成熟度=工作成熟度+心理成熟度（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平（2）心理成熟度：是指从事工作的意愿或动机。
2.领导风格(4种) （1）指导式：高工作---低关系（2）推销式：双高（3）参与式：低工作---高关系（4）授权：双低考点2:领导者的技能三种技能侧重点（1）技术技能涉及的是事（2）人际技能关心的是人（3）概念技能处理的是观点、思想第三节领导决策考点1:决策过程西蒙（1）智力活动（2）设计活动（3）选择阶段明茨伯格（1）确认阶段（2）发展阶段（3）选择阶段考点2:决策模型1.经济理性模型(完全理性化或理想化)特征①从途径—目标意义上分析，决策完全理性；②存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择；③决策者可以知道所有备选方案；④对计算复杂性无限制，可以通过计算选择出最佳备选方案；⑤对于概率的计算不存在任何困难。
2.有限理性模型（西蒙：现实化）（1）选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果；（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型；（3）采用满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案；（4）可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策。
3.有限理性模型同经济理性模型的差异:体现在程度上，而非质的差异。
4.社会模型与经济理性模型：相反考点3:决策风格1. 两个维度价值取向指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会因素。
模糊耐受性指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）2.四种决策风格1.指导型（1）决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。
（2）喜欢关注事实，喜欢使用权利。
（3）表现：独裁的领导风格，如：车间里的班组长2.分析型（1）决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术取向。
（2）喜欢对情境分析，倾向于过度分析事物。
（3）表现：倾向使用独裁的领导风格，如：车间主任3.概念型（1）决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。
（2）与尽可能多的人进行讨论，喜欢冒险，擅长使用新的创新方法解决问题。
（3）表现：决策时陷入空想和犹豫不决。
如：董事长4.行为型（1）决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。
（2）可以与他人进行很好的合作，倾向避免冲突，力争使每个人都感到快乐。
（3）表现：不喜欢困难的决策。
如：总经理第三章组织设计与组织文化第一节组织设计概述考点1：组织设计1.基本内容(1)组织结构设计(2)保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计2.分类(1)静态设计（古典：关注对组织结构进行的设计）(2)动态设计（现代：关注组织结构和运行制度进行的设计考点2：组织结构设计1.主要内容：组织结构又称为权责结构，以组织图或组织树的形式出现。