微软如何进行人员管理
微软管理制度详解
微软管理制度详解一、微软的组织结构微软的组织结构可以分为几个层次：顶层领导团队、业务部门、团队和个人。
顶层领导团队由首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席财务官（CFO）、首席技术官（CTO）等高级管理人员组成。
他们负责制定公司的战略方向和决策，并监督整个公司的运作。
在顶层领导团队下面是各个业务部门，如云计算部门、人工智能部门、办公软件部门等。
每个部门都有自己的负责人，负责该部门的业务运作和发展。
部门之间有着紧密的协作和合作关系，在制定战略和实施项目时会有着良好的沟通和协同。
在业务部门下面是各个团队，这些团队由不同的项目组成，每个团队都有自己的目标和职责。
团队成员之间需要密切合作，共同完成项目任务，并对成果负责。
最底层是个人员工，他们是公司的基础，通过自己的工作贡献，推动公司的发展。
微软重视员工的个人成长和发展，提供丰富多样的培训和发展机会，帮助员工实现自身潜力。
二、微软的领导风格微软的领导风格以开放、包容、激励和鼓励创新为主要特点。
微软鼓励员工提出创新想法，并支持他们在实践中探索和实现这些想法。
微软的管理层注重与员工之间的互动和沟通，鼓励员工发表自己的看法和建议，使员工感到自己的意见得到重视。
此外，微软的领导层也非常重视团队合作和共同进步。
微软的领导者经常组织团队建设活动和培训课程，帮助团队成员之间建立更好的关系，促进沟通和合作，共同实现团队目标。
微软的领导者还经常鼓励员工自我管理和自我驱动，培养员工的自主性和责任感。
微软的体系中，员工有更多的自主权和决策权，可以根据自己的判断和能力自主地完成工作任务，而不是一味地听从领导的指挥。
三、微软的绩效考核微软采用多元化的绩效考核方式，包括360度评估、KPI考核、项目评定等。
其中，360度评估是一种比较主流的考核方式，允许员工不仅接受领导的评价，还可以接受同事和下属的评价，获得更全面的反馈信息。
在KPI考核中，微软会根据员工的工作目标和绩效指标，定期对员工进行评估和打分。
人力资源管理案例库
《人力资源管理》案例库《人力资源管理课程组》编写《人力资源管理》案例库目录案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。
微软是这样做的：丰富的研究资源。
用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。
这种资源是多元性的。
如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。
微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。
这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。
学术界的认可。
有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。
4、发掘人才人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。
原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。
但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。
员工分类方法及其分类管理
员工分类方法及其分类管理企业与企业惟一区别就在于人力资源，人力资源与人力资源惟一区别就在于对员工管理方式。
因此，当我们经常以“竞争对手拥有更优秀人才”来掩饰业绩差距时候，一定要深入思考“我们能否将一个平凡员工打造成优秀人才”？要打造出优秀人才，需要对员工进行科学分类和管理。
常规分类方法◎职能分类法职能分类法是指把企业中所有职能依据工作性质、权责大小、难易程度以及所需资格条件顺序，先横后纵地归入不同等级，以此作为员工劳动报酬、任免及考评基本依据。
该分类方法最大优点在于以“事”为中心，因此被大多数企业采用。
职能分类法下员工管理主要依据职能横向以及纵向分类标准。
处于不同横向类别之中员工，其工作职责肯定有所不同。
对不同职能进行科学横向划分以及在同一类别职能中进行科学绩效评估就成为职能分类法关键所在。
◎品位分类法品位分类法是将品(官阶，等级)和位(职位)作为分类评价基本要素，以员工所具有资格条件为主要依据，以职务或级别高低来确定待遇。
品位分类法更多地应用于公共部门人力资源管理过程中，比如法国将其公务员分为A、B、C、D四类，具有严格等级特征；而德国则分为简单职务、中等职务、上等职务和高级职务。
在业务比较单一、已经形成明显核心竞争力或者是组织结构比较简单企业以及企业内部某一特定部门，这种员工分类方法还是比较实用。
比如以销售为主导业务企业，可以根据市场执行情况，分为总经理、区域市场经理、门市经理三个等级。
品位分类法最大用途是提供人员考核、晋升、薪酬依据。
但是以“人”为依据而不是以“事”为依据品位分类法，最终还是无法得到企业界普遍采用。
因为，“事”作为企业有序运营根本，是无法严格地划分出等级。
◎混合分类法总体来说，职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位中应用得比较多员工分类方法，也得到了实践认可。
企业在人力资源管理实践中，更多是将职能和品位分类方法结合使用，前提是以职能分类法为主。
这种混合分类法，在大规模、集团化运作企业中运用得尤其频繁。
微软的团队和人员管理
每次面试后发生的事
面试者立刻给其他面试人发电子邮件，写出意见反馈 电子邮件标题：聘用或否决，并陈述做出这一决定的理由 一两个否决会停止整个面试过程，候选人被送回人事部
微软面试—聘用程序经理 微软面试 聘用程序经理
最常被人误解的职位。程序经理不管人，而是管理产品功 能/进度/沟通。 对生产软件产品有激情，具有领导才能，并对产品有很强 的所有感。 对产品设计有强烈兴趣，对技术问题能透彻理解。 有敏锐的时间和日程观念，能对复杂的任务精密跟踪，病 区分轻重缓急。 总能利用各种渠道和方法来解决问题。 有能力迅速做出决定，并能做出适当的取舍。
何时进行业绩考核？
这是一个全年不间断的过程 正式年度考核 – 8月
股票和薪水
非正式半年度考核 – 2月
个人事业发展
每周固定的一对一会议
随时进行反馈
微软如何进行个人业绩考核
业绩考核内容 根据预设目标评估业绩表现 为下个年度考核制定具体目标 讨论个人事业发展的优势和薄弱环节 确立下个年度个人事业发展计划 总体评分 员工自评和经理打分相结合 所有业绩考核报告都归档在数据库
对产品拥有充分的热情和好奇心 真正的关心用户的需求 时刻思考如何改进产品 对公司的长期承诺 同时具备专长和广博的知识面 适应各种工作方式和条件 具备商业知识和经济头脑 关注竞争对手 懂得分析和取舍 诚实，正直，努力
微软聘用员工的独到之处
面试看重聪明而不是知识 面试看重迁离而不是经验 非常严谨而规范的面试过程 不存在例外，包括内部人员流动和员工推荐 高科技企业中最难也是最长的面试过程 少于百分之五候选人能在面试过程中生存下来 聘用部门而不是人事部门做最后决定 面试过程并不能保证所有的合格候选人被聘用， 面试过程并不能保证所有的合格候选人被聘用， 但保证不合格的候选人几乎不可能被聘用
使用PowerBI进行人力资源管理和员工绩效分析
使用PowerBI进行人力资源管理和员工绩效分析在日常的企业管理中，人力资源管理和员工绩效分析是关键的环节。
为了帮助企业更有效地进行人力资源管理和员工绩效分析，使用PowerBI（一款商业智能工具）是一个明智的选择。
PowerBI是由微软推出的一款功能强大的商业智能工具，它可以将各类数据进行可视化展示，并提供强大的分析功能。
在人力资源管理和员工绩效分析方面，PowerBI可以提供以下几个方面的帮助。
第一，人力资源数据的整合与监控。
企业通常需要从各个部门或者系统中收集大量的人力资源数据，如招聘信息、员工基本信息、考勤记录等。
使用PowerBI，可以将这些数据进行整合，并实时监控各项指标的情况。
通过可视化的方式呈现数据，管理者可以迅速了解企业的人力资源状况，及时发现问题并采取相应的措施。
第二，员工绩效分析与评估。
对于企业来说，员工的绩效评估是一项重要的工作。
使用PowerBI，可以将员工的绩效数据与其他相关数据进行关联分析，如员工的销售业绩、客户服务评分等。
通过多维度的数据分析，管理者可以更全面地了解员工的绩效水平，并进行科学的评估和奖惩措施的制定。
第三，人力资源策略的制定与优化。
在人力资源管理方面，PowerBI可以提供各类人力资源指标的可视化展示，如人员流失率、员工满意度、培训投入等。
通过对这些指标的分析，管理者可以及时调整和优化企业的人力资源策略，提高人力资源管理的效果。
第四，员工调查与反馈分析。
企业通常需要进行员工调查，以了解员工的意见和反馈。
使用PowerBI，可以对员工调查数据进行整合与分析，帮助企业更好地了解员工的需求和关注点，及时采取措施改进工作环境和员工待遇，提高员工满意度。
综上所述，使用PowerBI进行人力资源管理和员工绩效分析可以帮助企业更好地了解和管理其人力资源，提高员工绩效水平，以及制定科学合理的人力资源策略。
企业可以通过PowerBI的数据可视化和分析功能，更准确地制定管理决策，提升企业整体的竞争力和效益。
论微软公司人力资源管理策略及其启示
论微软公司人力资源管理策略及其启示论微软公司人力资源管理策略及其启示2015年05月05日摘要摘要：：微软的人力资源管理对于世人来说，无不赞叹其绝，其妙。
微软的管理是无人能及的，微软的人力资源管理策略有很多，作为微软的员工，你会感到无上光荣，但你也会为这份光荣而肩负重任，压力倍增；在这里付出与收获成正比，创新与智慧成正比，你可以不是搞电脑专业的，但你必须是聪明的；微软给你一个特殊的平台，你可以有选择的上岗，有自由地换岗；但是你必须要达到应有的职位要求。
微软的人力资源管理还注重人性和潜力的开发，[4]比如微软每个员工都有自己独立的办公室，这就代表着微软对员工的尊重及其善于给员工独立的发展空间。
微软讲究速度与激情，每个新的成员都会被迅速的放在相应的位置并且马上随之运转起来，你甚至还没反应过来；微软给予软件开发人员许多特权，大量的资金投入和关注，不为别的，只想把无限的潜力兑换成无限的利益；微软的员工持有微软的股份，他们不是在为老板赚钱，而是为自己赚钱，因为微软的绩效制度规定员工每年的绩效越高，便可获得微软更多的股份，微软在为人才投资而又不冒风险；员工与企业共赢这些都是微软人力资源管理策略的结果下面文章将侧重探讨分析微软人力资源管理策略及其所带来的启示。
关键词关键词：：微软，人力资源管理，招聘，培训微软公司被称为“致力于PC 软件开发的世界上最富有的公司”，它的市场价值2000亿美元，名列全球第二。
微软公司正式员工人数是3万左右，有一半的人在做软件开发，大概1万人在为其产品进行营销计划，剩余的几千人则是分配于各管理部门和法律部门。
一、微软公司人力资源管理策略微软公司人力资源管理策略 微软一向的资源管理策略是，当公司真正需要的时候尽量去利用社会现有的资源，而不是雇用过多的员工。
所以，即使微软公司的财务行政部门人员非常的简单，但是微软公司的办事效率非常之高。
微软一贯不会将可能外包的功能不外包，但是微软公司有着不可比拟的实时在线管理系统，所有的外包方和供应商如果不能达到微软的要求，微软绝不会与其合作。
微软的绩效管理ppt课件
微软的绩效考核
Performance Review at Microsoft
7
考核与报酬理念 Review & Rewards Philosophy
为绩效而付薪 Pay for Performance 为工作而付薪 Pay for Job 基于双方一致目标的达成
Rewards based on attainment of mutually agreed upon objectives 支持业务的目标 Supports business objectives
13
SMART 目标
S = Specific
明确的
M = Measurable
可衡量的
A = Attainable/Achievable 可达到的
R = Results based/Realistic 基于结果的/现实的
T = Time bound
有时间限定的
14
设定“SMART” 目标
Writing “SMART” Goals
➢ 将财务的奖励直接与绩效挂钩（加薪，奖金，股票） Links financial rewards directly with performance (merit increase, bonus, stock options)
11
微软绩效管理的要素
Elements of Performance Management at Microsoft
3.0
达到职位的要求与期望；达到大部分或所有的目标；某些技能需要进一步的提高
Meets most or all position requirements and expectations. Accomplishes most or all objectives. Some skills may require additional development.
Access在人事行政和招聘管理中的应用实践研究
Access在人事行政和招聘管理中的应用实践研究摘要Access数据库作为微软公司推出的一种应用较为广泛的关系型数据库管理系统，在人事行政和招聘管理中发挥着重要作用。
本文通过对Access在人事行政和招聘管理中的应用实践研究进行分析，讨论了Access在信息管理、流程控制、决策支持等方面的应用，并介绍了Access在人事行政和招聘管理中的优势和不足。
最后，提出了关于进一步完善Access数据库在人事行政和招聘管理中的应用建议，以期为相关人员提高工作效率和管理水平提供一定的借鉴和参考。
关键词：Access数据库；人事行政；招聘管理；信息管理；流程控制；决策支持第一章绪论1.1研究背景随着社会的不断发展和经济的快速增长，企业的经营管理日益复杂和多样化，人力资源管理成为企业管理中的关键环节之一。
为了保证企业的正常运作和健康发展，人事行政和招聘管理必须高效、精准地开展，而这需要利用先进的信息技术手段来提高管理水平和工作效率。
如今，各种信息化系统和软件在企业管理中得到了广泛应用，Access数据库作为一种应用广泛的关系型数据库管理系统，成为了人事行政和招聘管理的重要工具之一。
1.2研究目的和意义本篇论文旨在从实践角度出发，探讨Access数据库在人事行政和招聘管理中的应用，分析其特点和优势，并结合案例研究介绍实际应用过程中的具体操作和注意事项，最终提出完善Access数据库在人事行政和招聘管理中的建议，以提高信息化管理水平和工作效率。
本研究将对企业信息化建设和人力资源管理领域的研究和实践具有一定的参考价值和启示意义。
第二章Access数据库在人事行政管理中的应用2.1信息管理在企业人事行政管理工作中，大量的信息需要得到收集、整理和管理。
而这种信息包括员工档案、考勤记录、工资福利等，需要通过细致的组织和管理方可实现。
Access数据库作为一种灵活的、可以适应多种数据形式的关系型数据库管理系统，能够有效地解决这一问题。
微软是怎样管理产品开发的 管理资料
微软是怎样管理产品开发的管理资料最近看了《软件开发的科学与艺术》这本书，是由微软亚洲研究院的一帮华人写的，自己个人了一下，写了以下这些文字，对微软的工程算是有所了解了，在微软，工程产品组的行政上是施行1+6的结构，人员组成有一个产品单元经理（Product Unit Manager）加上六个部门，六个部门分别是：产品管理（确定产品的远景，获取并确定用户的需求，开发并维护商业平安，满足用户的需求）、工程管理（制定开发功能标准，在团队内进行沟通和协调，维持产品进度并产品状态，保证能够尽快尽好的在产品约束条件下产品）、软件开发（开发处满足设计标准和用户需求的产品）、软件测试（开发测试策略和，保证在解决了所有问题后再产品）、用户培训（保证使用文档要全部很清楚的写出来，提高用户使用产品的技能，保证大多数用户都能够充分利用产品的功能）、后勤管理（保证产品能够平稳的开展）。
六个部门都有部门经理，如果工程大的话可能会在经理和队员之间设组长，工程小的话团队可能会整合，变成工程管理团队、软件开发团队和测试团队，产品管理、用户培训和后勤管理会并到别的团队中，但是一定会保证软件开发这个团队是一个独立的团队，这样成了1+3的结构。
这六大部门是一种平行的关系，就是谁也不受谁管辖。
微软为了发挥员工的主人翁精神，为了留住人才，做了很多，除了本身的实力和给员工提供较高薪水外，企业文化是非常好的，例如人性化的考勤和家庭式的工作环境等。
另外微软给新进入的每一个员工会根据他的资历、能力等情况配发一定数量的公司股票，而且还会定期根据该员工所作出的成绩来增加或减少股票的数量，如果微软的股票上涨了，股票的差价就归员工所有。
这样就让每一个员工有一种和公司荣辱与共的感觉。
微软软件开发的指导原那么：●软件的开发过程是由目标驱动的，而不是有具体任务驱动的●开发过程的各个里程碑都是显而易见的●基于版本的●进度表是基于风险驱动来制定的●依靠完全的团队合作来完成●严格管理，保证质量主要有以下四个里程碑：●想法和意图的批准里程碑●产品方案的通过里程碑●范围完成/第一次使用历程碑●里程碑其中前三个阶段都会引入风险管理，软件开发微软做的并不比别的软件公司有什么太大不一样，但是有两点需要提及：在一个最小单元的开发组内，文档和代码是共享的，而且队员之间需要相互阅读代码，这样一旦一个成员离职都不会太大影响工程的开发进度；尽最大努力让开发人员只做开发，因为开发人员都是技术的热衷者，微软为了保持他们对技术的热衷，做了两点：（1）一些同开发不相干的职能从开发团队剥离到别的团队，其中一个最主要的职责----功能设计剥离到工程管理团队；（2）薪水同行政级别挂钩而不是同岗位挂钩，你如果是一个资深程序员，你可以安心只做你的程序员，不用去为了提高自己的薪水而走向管理层，因为你技术资深就以为着你的行政级就高，就有可能拿的薪水比经理的还要高。
微软是如何给员工做培训的？
学习不只是技术或脑力的表现，更注重如何最大限度地实现自己的潜能，将自我价值与企业需要更好地结合，通过工作也开发了自己。
《首席人才官》：企业学习是一项长久性工作，从你服务的微软公司来看，学习在这些年里有没有变化？由变化带来的问题或思考是什么？李延：我在外企做学习17年，在微软也有3年多时间了，从个人角度看，学习有变的，也有没变的，比如最初要有演讲技巧学习，到今天还是要有，所以这些比较核心、软技能方面的学习一直在持续。
变的是纯知识方面的学习占整个学习体系的比例越来越少了，网络使得每一个人信息的给予都非常充分，以前我引进一门课很长时间不需要换，现在的学习课程的知识点在网上很容易找到，一些理论、技巧大家多多少少都听过，所以学习部的人来提供这些还有多少新意，是值得思考的。
此外“90后”开始步入职场，这个年龄段的员工怎么学习？他们是出生就被信息化的一代，老一套的学习越来越不适合他们。
《首席人才官》：也就是说，学习不再单纯是知识的传授了。
李延：对，以前学习比较重视给予员工提供知识技能，比如如何去做演讲、如何产品、增长技术经验……现在学习更注重怎么发挥员工的潜能，首先需要把员工看成是一个整体，这一整体包括个性、智力、头脑、思维、情绪等方面，这些都和你的潜力相关。
很多时候一些绝对的压力压不倒人，但相对的压力会把人压垮，比如员工与经理的关系如何处理，员工与恶劣的经济形势、针对不同的客户的不同需求等。
比如常见的，中国的员工和其他国家的同事在沟通中往往出现问题，双方距离遥远，不了解彼此的性格，做事方法，文化上也有差异，靠邮件沟通时很容易产生误解，这时需要有正确的沟通技能，人际洞察力，甚至通过更广泛的渠道，比如加入个性分析，思维方法，化解情绪等方面的引导，全方位地在身，心，灵方面各方面去发展，这在以前是根本不可能提到的。
另外学习发展到现在，领导力教练、导师计划都非常流行。
《首席人才官》：你刚才提到身、心、灵各方面的发展，怎么理解？李延：员工在发展自己，实现自己的潜能时，了解自我，欣赏自我，运用自我是非常重要的。
微软对研发人员的绩效管理
微软对研发人员的绩效管理在过去的三十年中，微软公司凭借其超强的创新能力和优质的产品与服务一直领跑世界个人和商用计算机软件行业，被业界称为"致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大、最富有的公司"。
对于微软的成功，或许更多的人会首先想到一个个聪明绝顶的天才，但是若没有一个有效的机制将这些天才们的资源整合起来，那他们充其量也只是孤军奋战的个体。
因此，通过怎样的方式管理好这些天才，使其发挥整体力量，才是微软成功的关键所在。
微软是如何对研发人员进行绩效管理的？一、绩效考核一视同仁绩效考核对于很多企业都是一个令人头疼的问题，尤其是研发人员的绩效考核。
研发人员的绩效管理确实具有自己一些独特性，但是微软并没有把研发人员和其他人员分别对待，为什么？经营模式是一个企业的安身立命之本，但是如果光有好的模式而绩效管理不好，肯定也很难成功。
绩效管理是影响企业生存的一个非常关键的因素，其核心理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起。
这样就会明白组织存在的价值和意义以及个人在整个组织中的作用和价值。
如果基于这样的视角，那么微软在全球推行一致的绩效管理体系就不难理解了。
以微软研究院为例，首先要弄清楚微软研究院是做什么的。
因为它做的是基础研究，外人听起来会感觉比较抽象。
但是微软内部很清楚它的研究是要为微软未来五到十年的技术和产品奠定基础，指导方向。
微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。
相对这七大领域，微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情况。
基本上，微软是从两个方面进行衡量的：首先是对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术期刊上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定。
这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观的评估标准。
其次，研究成果是否对微软未来的产品有影响力，是否可以使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先都是评估的重要指标。
微软成功的秘密比尔盖兹独特的管理风格
微软成功的秘密比尔盖兹独特的管理风格微软的成就多归功于比尔-盖兹的管理风格，他坚持雇用顶尖的人员做事，以全公司的前途做_注，鼓励员工正视失败并不断向成功挑战。
微软（microsoft）公司一直是受瞩目的企业，微软的创办人比尔-盖兹也是令人注目的企业领导人。
无庸置疑，微软能有今天的特殊成就，必须归功于比尔-盖兹的独特管理风格。
一、雇用最佳人员：最佳的管理制度必须有赖最佳的人员去建立，因此员工的素质高低影响管理的成败最大。
盖兹深知这项道理，因此微软长期一直都是只雇用5%最顶尖的人才。
微软所谓最顶尖是指在不同工作领域中最优秀的对象，譬如商品经理和程序设计师在职务和工作的内容上自然不同。
微软关心的不是人员具备什么样的知识，因为知识很容易获得，也不是人员在校成绩好坏，微软需要的人才必须是最精明的，勤于动脑和思考，因为只有精明的员工才会很快改进错误，用各种方法改善工作，节省公司的时间和金钱。
微软的用人政策一向严格，面试过程足以让其它公司借镜。
虽然应征人员是由人力资源部门统筹，人员的面试和决定却是由应征者将要加入的部门负责。
应征人员通常会由4到5位未来可能一起工作的人员做一对一并进行长达1个小时的质问。
譬如应征技术人员者会被询问几个有关程序设计的问题，并且要求立刻写出简短的程序作答；若应征程序设计部门经理，面试者会提出某些状况，要求应征者回答如何处置，若回答太笼统，则会被要求回答得更详细。
面试的重点着重在应征者是否具有思考能力？譬如最常问的一个问题是全美有多少加油站？答案正确与否并不重要，如果应征者连想都不想就说不知道，这个人马上就被判出局，因为面试者想要知道的是应征者如何思考和解决问题。
localhoST如果在应征者通过层层面试，最后还要经过部门主管也是长达1个小时的审核，才能做最后的决定。
由于微软的高标准用人政策，因此人员素质都非常高，彼此激发，使得整个团体的表现都非常好。
因此，不管你的公司用人由谁做决定，都必须坚持雇用最佳人员的原则。
微软统一身份管理与授权系统解决方案
离开的用户
- 删除/冻结用户账号 - 删除/冻结用权限
密码管理
- 强密码设定 - “丢失”密码管理 - 密码重置
身份同步
- 对各处存储的用户ID信息 进行生命周期的全过程管 理
新用户
- 用户ID的创建 - 身份的认证 - 访问权限控制
Active Directory （AD）SSO 解决方案
帐号管理
为应用提供认证的HttpModule，自
动完成Principal的构造 提供登录和注销的控件 可定制性
Active Directory （AD）SSO 解决方案
浏览器访问 应用
统一登录认证页面
判断用户身 份(ticket)
是否有 (ticket)
返回之前 应用页面 生成当前应 用可以识别 的ticket
Internet
Client Server Mainframe Time Pre 1980’s
Active Directory （AD）SSO 解决方案
1980’s
1990’s
2000’s
提高客户满意度 节省成本 人性化要求
客户
合作 外包 快速商务周期 流程自动化 价值链
供货商
企业内部员工
分支机构
SSO Service
1.访问请求
5.返回用户访问的页面
Web Server
Other Web Server
Active Directory （AD）SSO 解决方案
帐号没有规范标准 密码安全性不强
支持认证方式单一
缺少独立的用户管理功能
结论
各方面扩展性不强
Active Directory （AD）SSO 解决方案
Active Directory （AD）SSO 解决方案
企业人员动态管理
01
03
绩效评估与反馈
定期对员工进行绩效评估，提供反馈 及改进建议。
绩效改进计划
针对员工绩效不足之处，制定绩效改 进计划，帮助员工提升工作表现。
05
04
奖励与惩罚
根据员工绩效结果，给予相应的奖励 或惩罚，激励员工积极性。
薪酬福利管理
薪酬结构设计
根据企业战略、市场 行情及员工能力等因 素，设计薪酬结构。
实施培训计划，并对培训 效果进行评估和反馈，以 确保培训的有效性和实用 性。
03
人员动态管理流程
招聘与选拔
制定招聘计划
根据企业战略和业务发展需求，制定年度招 聘计划。
职位分析
明确岗位职责、任职要求及工作目标，为选拔 合适人才提供依据。
发布招聘信息
通过招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息， 吸引优秀人才。
案例二：华为的人才流动策略
总结词
华为作为全球知名的科技公司，其人才流动策略注重全球布 局和内部竞争，为员工提供多样化的职业发展机会。
详细描述
华为在全球范围内招聘顶尖人才，同时鼓励内部员工竞争， 使优秀员工能够脱颖而出。这种策略不仅提高了公司的整体 竞争力，还为员工提供了广阔的职业发展空间。
案例三：麦当劳的奖惩制度
纵向流动
员工在公司内部的晋升或降职。这 种流动有助于激发员工积极进取， 提高工作动力和责任感。
跨界流动
员工在公司外部的不同行业和领域 之间的流动。这种流动有助于员工 学习新知识，拓展人际关系，适应 新环境。
人员晋升
01
02
03
晋升原则
基于员工的能力、业绩和 潜力，按照公司规定的晋 升标准和程序进行晋升。
简历筛选
根据应聘者的教育背景、工作经历等筛选出符合职 位要求的候选人。
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微软公司1975年创办之时，人员只有3人，收入只有16000美元。
如今，微软公司拥有约25000名员工，市场价值已达2000亿美元，名列全球第二，公司总裁比尔盖茨也成为世界首富，微软被称为\"致力于PC软件开发的迄今为止世界上最大最富有的公司\"。
在对微软应用部门进行的一次调查中，有88％的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一，可以说，对于这样一个快速发展的公司来说，微软的人员管理是成功的。
吸引一大批懂技术善经营的人才
这种人才高明之处，就在于既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。
微软公司以比尔盖茨为代表，聚集了一大批这样的人才，在技术开发上一路领先，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。
目前，微软拥有众多精心挑选过的员工，他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。
比尔盖茨在清华大学演讲时曾说过：虽然自己并不是每一天都痛快，但他不愿与别人交换这个工作。
他觉得能够与一群充满智慧的人去工作、去交流，是一件十分幸福的事情。
微软（中国）公司市场部一名员工对记者说，他曾在另外两家外企工作过，进入微软后，每天都和一群非常有才气的人工作在一起，感觉自己提高很快。
他认为，这个年轻的公司是最让他心动和倾心的公司，对年轻人充满诱惑力。
赋予每个人的最大发展机会
微软公司管理的一个独到之处是充分授权，这与微软公司特殊的历史、文化有关。
微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性。
公司一些高层人员在写工作报告时，常说一句比较中国化的词，叫\"责任到人\"。
这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能。
在微软（中国）公司的市场推广部，每一个产品项目下，都有一个产品经理。
像负责桌面应用系统的罗经理，完全由其制定和完成在整个国内市场的产品定位和推广计划等一系列的工作。
这就符合年轻人喜欢独当一面的特点，年轻人在微软工作觉得有足够的挑战性和吸引力。
公司总部一位员工每星期都在自己的电子邮箱发一句激励性的口号，一次他发道：当你真正第一次成长起来时，你才会有真正开心的笑。
在微软每个人都把能在这里工作当作自己事业成功的机会，如果一个公司每个人都把这一点放在重要地位的话，那么这个公司就没有不成功的道理。
业绩衡量和报酬制度
微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。
在每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，然后定出新的一年的目标。
目标以报表的形式列出员工的工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。
年底时经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。
这种办法的好处在于能使公司的发展目标和员工的业务目标结合在一起，也使员工有了努力的
方向。
另一方面，员工也可以提出，要实现目标希望公司给予什么样的发展机会和培训机会。
这种形式就不是一个简单的目标制订，而是双向沟通，更好地体现公司尊重员工，发展员工主动性的一面。
微软公司为了更深入地考验员工的决心，一般付给他们相对较低的工资。
但是，公司有年度奖金和给员工配股。
一个员工工作18个月后，就可以获得认股权中25％的股票，此后每6个月可以获得其中12.5％的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权。
每2年还配发新的认购权。
员工还可以用不超过10％的工资以8.5折优惠价格购买公司股票。
这种报酬制度，对员工有长久的吸引力。
在微软工作5 年以上的员工，很少有离开的。
很多人知道，比尔盖茨是世界首富，这并不是在于他的工资，而是在于他拥有公司25％的股票。
当微软公司的股票价格持续上涨时，盖茨的财富就会水涨船高。
同样，持有股票的微软员工也就有许多人成为了百万富翁，1994年这个数字是3000人。
大学化的相对独立的工作环境
到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。
这里没有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。
公司的年轻职工们骑着单车上班，一直可以骑到走廊里。
总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。
这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战和考验。
公司的每一座办公地点都有X型的双翼和各种各样的棱角，使每个办公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在这复杂的过道中找准自己通过的路线。
微软的员工们最引以为荣的是，莫过于能被老板比尔·盖茨骂上一句：“你简直是荒谬！”这就意味着他们所提出的创意出乎比尔·盖茨的意料。
微软能成为软件业的龙头老大，在很大的程度上得益于其优秀的人才。
而比尔·盖茨究竞从哪儿抓了那么多的人才？
（1）选才艺术独特
微软在选拔人才上确有自己独特的地方。
除了考虑人才的专业背景外，着重考虑其心理能力和情感因素，其中包括：应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力。
而创意能力是其中一项重要的考核指标。
软件行业的日新月异决定了微软公司要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须不断地超越自己，超越竞争对手，胜任巨大压力下的工作环境。
所以微软比其他跨国公司更注重人才的综合素质和未来的发展潜能。
在微软，一个优秀的人才不仅要有过硬的专业技能，还必须能承受巨大的工作压力，勇于接受新的知识，不断创新。
微软的招聘人员一般都经过专业训练，以保证他们选人的客观性。
微软有一套专门的面试试题，如：你认为自己在过去的工作中最令人骄傲的一件事或是你曾经犯过的最大错误是什么等。
假如有一个工商管理专业的学生想进入微软的生产部门担任管理人员，主考官会请他设计一幅广告，设计的主导思想是要设法使比尔·盖茨一见之下，立刻找主管人力资源的副总裁训话：“怎么搞的，竞让这样的人才留在微软门外？”
微软这么做，当然是“醉翁之意不在酒”，而是要考察应聘人员的创意能力和方法，这也从侧面说明了微软选人高度的艺术性。
（2）寻求双方认同
微软相当注重给员工们创造自己的发展空间的机会，工作评估就是一个行之有效的法子。
工作评估不仅是员工晋升的依据，还是公司挖掘人才潜能的一个有效手段。
评估的重点是寻求双方的认同，给员工一个自由发展的空间。
一方面，员工应看出自己的不足，加以改进；另一方面，如果评估结果显示，公司现有的管理制度确实阻碍了员工发挥自己的工作潜能，那么，公司就应该立刻改善自己的管理风格并调整计划。
微软采取360度的全方位工作评估方法，即由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。
在评估过程中，微软注重反馈和跟踪。
有关负责人会和员工面谈，及时认可他们的成绩，并为员工的进一步发展提出建设性意见，帮助他们有效地改进工作方法，合理地利用人力和资源，使员工们更好地完成所制定的工作。
这可以使员工和组织配合默契，最大限度地调动员工们的工作热情，同时，也将员工所反映的问题及时解决。
这就使得微软在市场竞争中立于不败之地。