管理沟通案例微软沟通人事
美国人力资源管理模式案例分析(宝洁案例微软案例)
（五）员工工资水平的市场化决定
•美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平 ，普遍实行“岗位等级工资制”，岗位工资是 指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评 价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据 ，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资 的唯一或主要标准的一种工资支付方式。岗位 工资是与岗位的重要性，工作的难易程度相称 ，体现岗位价值的工资。
宝洁的人才公式： 人才=观念+方法+投入 其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。 宝洁是一间学无止境的公司。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，也有了专门的P&G培训学院。其特点有三： 一、全员性、公司所有雇员都有机会参加各种培训。 二、全程性、内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 三、针对性。公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。
这种工作环境体现着微软崇尚高度独立的企业文化，且能做到对员工的挑战 和考验。公司的每一座办公地点都有X 型的双翼和各种各样的棱角，使每个办 公室的窗户增多，员工可以很好地欣赏附近的风景，但也只有聪明的人可以在 这复杂的过道中找准自己通过的路线
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宝洁的人力资源战略
“如果你把我们的资金、厂房
及品牌留下，把我们的人带走，我们的
业绩衡量和报酬制度
Master
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大学化的相对独立的工作环境
到过微软总部的人都会感到，这与其说是公司，不如说是一座大学。这里没 有高楼大厦，30多座建筑都建得比较低。公司的年轻职工们骑着单车上班，一 直可以骑到走廊里。总部的每一位员工都有一间自己相对封闭的办公室，在那 里，无论是开发人员、市场人员、还是管理人员都可以保持个人的独立性。
微软的人力资源案例分析
微软的人力资源案例分析计算机学院 53100830 平洋微软公司1975年创办之初，只有人员数名，收入1.6亿美元。
如今，微软公司拥有31396名员工，2003年4月6日，微软公司的市值达2000亿美元，名列全球第二。
总裁比尔·盖茨在自己四度荣登世界首富宝座之时，也造就了微软数以千计的百万富翁。
微软被称为“迄今为止致力于PC软件开发世界上最大最富有的公司”，并被视为知识经济的代表。
企业竞争是人才的竞争。
在对微软应用部门进行的一次调查中，有88%的雇员认为微软是该行业的最佳工作场所之一。
微软是如何制定人力资源管理政策的呢？宁缺勿滥的选人机制有人说，微软是由聪明人组成的公司，是一个“精英俱乐部”。
微软的选人模式是非良才不用。
微软每年只从大约12万的应聘者中录用极少数人。
如1988-1994年，微软每年只招聘150-175名新员工。
真可谓百里挑一，优中选优。
宁缺勿滥是微软招聘人才的原则。
既使职位长期空缺，给工作带来不少困难，但也不要找一个勉强合适的员工，要将位置留给最合适的人才。
微软在招聘人才方面有如下的特点：1．智力比经验更重要。
即遵循“知识支配一切，智力高于一切，天赋中心论”的选人模式。
把许多并非搞电脑的人招收进来，只是因为他们的智力超群。
如1986年加盟微软的纳森·梅尔沃德，原本并非学计算机，但他天资聪慧，博闻广识，19岁获得加利福尼亚大学的数学学士学位和地球物理及宇宙物理学的硕士学位。
23岁获得普林斯顿大学经济学硕士学位和理论物理博士学位。
如今他已成为微软的首席技术官，并为微软引入了上百位优秀员工。
2．十分重视球星。
即使你不是球星，微软也会让你感觉到你可以当球星。
在招聘下属时，主管最喜欢问的问题是——你什么时候能够接替我？他告诉前来应聘的员工，你必须勇挑重担，挑战极限。
如果你很能干，你肯定有机会升迁；如果你不能干，那这个位置你也做不了多久。
你会很快被解雇或被贬为普遍员工。
微软的能人总是在不断寻找并努力培养能接替自己的人，使得那些身处一线、有专业、懂技术的行家里手被提拔到管理岗位上来。
微软统一沟通解决方案
微软统一沟通解决方案概述：微软统一沟通解决方案是一套集成的通信和协作工具，旨在匡助企业实现高效的内部和外部沟通。
该解决方案整合了微软的各种通信和协作工具，包括Microsoft Teams、Skype for Business、Exchange Server等，提供了统一的沟通平台，使得用户可以通过多种方式进行沟通和协作，从而提高工作效率和团队协作能力。
功能特点：1. 实时沟通：微软统一沟通解决方案提供了实时的即时通信功能，用户可以通过Microsoft Teams或者Skype for Business进行即时消息、音频和视频通话。
用户可以随时与同事、合作火伴和客户进行沟通，无论身在何处，都能保持密切联系。
2. 会议协作：该解决方案还提供了强大的会议协作功能，用户可以通过Microsoft Teams或者Skype for Business发起和参预在线会议。
用户可以共享屏幕、演示文稿和其他文件，预会人员可以实时讨论和交流，提高会议效率和决策速度。
3. 邮件和日历管理：微软统一沟通解决方案整合了Exchange Server，提供了强大的邮件和日历管理功能。
用户可以通过Outlook客户端或者Web应用程序管理邮件、日程安排和会议邀请，实现高效的时间和资源管理。
4. 文件共享和协作：该解决方案还提供了OneDrive和SharePoint集成，支持用户在团队内部和跨团队之间进行文件共享和协作。
用户可以在Microsoft Teams或者SharePoint上创建和共享文件夹，多人同时编辑和评论文件，实现协同工作和版本控制。
5. 挪移办公：微软统一沟通解决方案支持挪移办公，用户可以通过Microsoft Teams或者Outlook挪移应用程序在任何时间、任何地点进行沟通和协作。
用户可以随时查看邮件、日历和文件，参预在线会议，与团队保持密切联系。
实施步骤：1. 系统评估：在实施微软统一沟通解决方案之前，需要进行系统评估，了解企业的沟通和协作需求，确定所需的功能和规模。
Microsoft Lync成功案例——中国广东核电集团有限公司
“在 Lync 网络会议中心中，可以实现多 方高清视频通话，而且还可以在会议中 心中进行交互和共享协作资料，共同记 录会议讨论中的工作要点，这种讨论问 题的参与方式基本可以做到不用外出就 完全处理完成工作。统一沟通平台的建 设，为整个集团节省沟通成本的趋势是 显而易见的。”
主要优势 ● 随时随地的业务沟通能力 ● 创新的沟通技术为移动办公提供了平台
支撑 ● 更紧密连接业务人员和信息流程 ● 节省沟通成本，提高沟通效率 ● 简化企业 IT管理复杂性
“基于自身行业的特点，中广核集团非常注重创新技术在业务运转过程中的合理应 用，尤其集团核电基地已经遍布全国，整合的信息技术平台和统一的业务沟通能力 必须要起到保驾护航的作用。在此基础上，我们需要让创新的沟通平台紧密连接业 务人员，以及业务流程。”
叶志强（博士） CIO，中广核集团有限公司
沟通平台架构管理员可以方便地查 看服务运维状况，并集中化管理沟 通能力和沟通信息。
解决方案提供方
微软（中国）有限公司顾问咨询与企业 服务部 地址：北京市朝阳区望京街8号利星行广
场微软大厦 网 址 ： h t t p : / / w w w. m i c r o s of t . c o m /
简化部署并集中化管理
Lync 2013 为企业提供了一个带 有单一数据存储的共享型可伸缩基础架 构，以减少 IT 复杂性。企业内的用户身 份全部都安全地储存在 Active Directory 中，实现用户权限和沟通能力的集中化 管理。同时，Lync 2013 提供的集中 管理控制台，使企业沟通平台管理员可 以轻松完成用户接入策略、沟通记录归
——叶志强 （博士）， CIO，中国广东核电集团有限公司
微软的人力资源战略
微软的人力资源战略微软：应对变革的人力资源战略微软，这个软件巨头，自1975年成立以来，已在计算机科技领域取得了卓越的成就。
然而，随着科技的飞速发展，微软也面临着激烈的竞争和巨大的挑战。
为了保持领先地位，微软必须有效应对行业变革，而在这个过程中，人力资源战略将起到关键作用。
微软的人力资源战略在业界一直备受。
目前，微软采用了一种多元化、包容性的人力资源管理模式，注重员工的发展和福利。
然而，尽管微软在人力资源战略方面做出了许多努力，但也存在一些问题和弊端。
首先，微软面临的最大挑战是技术人才的竞争。
为了吸引和留住顶尖的技术人才，微软需要提供更具竞争力的薪酬和福利待遇。
此外，微软也需要更加员工的职业发展，为他们提供更多的晋升机会和培训资源。
为了解决这些问题，微软需要创新其人力资源战略。
首先，微软可以尝试实施员工持股计划，以增加员工的归属感和忠诚度。
此外，微软还可以通过设立专门的职业发展计划和培训机构，提高员工的技能水平和职业素养。
在实践过程中，微软可以采取以下具体措施。
首先，微软可以与大学和研究机构建立紧密的合作关系，共同培养具有潜力的人才。
其次，微软可以通过设立竞赛和奖励机制，鼓励员工积极创新和贡献自己的想法。
最后，微软可以通过定期的绩效评估和反馈机制，了解员工的需求和问题，并及时采取相应的措施加以解决。
总之，微软的人力资源战略在业界具有一定的影响力。
然而，为了应对变革和竞争，微软需要不断创新和完善其人力资源战略，以提高员工的积极性和创造性，增加公司的竞争力和应变能力。
只有这样，微软才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
引言微软公司作为全球知名的科技企业，其成功背后的关键因素之一在于有效的人力资源管理。
人力资源管理在微软公司的成长与发展中扮演了至关重要的角色，为公司吸引了大量优秀人才，并建立了稳定的员工队伍。
本文将从人力资源管理的定义与目标、微软的特点与策略等方面，对微软的人力资源管理进行浅析。
人力资源管理的定义和目标人力资源管理是指企业通过一系列管理手段，对员工进行选拔、培训、激励和评价，以实现企业目标的过程。
团队建设的五个成功案例分析
团队建设的五个成功案例分析案例一：Google团队的成功Google是世界著名的互联网科技公司，专注于网络搜索引擎和广告等领域。
团队建设一直是Google成功的关键之一。
他们有着独特的团队文化和管理方式，尤其是通过员工自治和层级扁平化的组织结构来促进团队合作和创新。
首先，Google注重个人能力的发展，并提供培训和发展机会，鼓励员工不断学习和提升。
他们还鼓励团队成员分享知识和经验，保持沟通和合作的良好态度。
其次，Google实行以项目为导向的工作方式。
他们将团队组织成小型，高度自主的工作单元，每个项目都由一个负责人负责。
这种组织结构促进了团队成员的创造力和参与度，使得他们能够更好地合作和协作。
第三，Google强调团队的角色多样性。
他们鼓励招聘不同背景和技能的人才，以便能够获得更多的创新和解决问题的视角。
此外，Google还注重建立积极的工作环境，提供灵活的工作制度和丰富的福利待遇，以激励团队成员的工作动力。
案例二：苹果团队的成功苹果是全球知名的科技公司，团队建设也是他们成功的关键因素之一。
苹果的团队建设强调创新、尊重和合作，通过以下几个方面体现：首先，苹果重视员工参与决策。
他们鼓励每个人发表自己的观点和想法，并尊重每个人的意见。
这样可以激发团队成员的创造力，并增强团队的凝聚力。
其次，苹果倡导团队协同工作。
他们鼓励不同部门之间的合作和交流，以促进创新和共同成就。
此外，苹果还注重团队成员之间的相互信任和支持，通过定期的团队建设活动和培训来加强团队凝聚力。
第三，苹果强调团队责任和目标导向。
每个团队成员都明确自己的职责，并为团队的共同目标努力。
他们注重工作效率和质量，通过不断反思和改进来提升团队的整体表现。
案例三：微软团队的成功微软是全球著名的软件和互联网技术公司，团队建设一直是其成功的重要因素。
微软的团队建设注重以下几个方面：首先，微软鼓励团队成员的创新和独立思考。
他们提供自由的工作环境和资源支持，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
商业沟通策略案例
背景介绍
谷歌公司作为全球领先的科技巨头之 一，拥有众多优秀员工和广泛的产品 线。
为了保持高效运转，团队之间的沟通显得 尤为重要。
本案例旨在分析谷歌公司的团队沟 通策略，并总结其经验教训。
沟通策略分析
01
1. 开放式办公环 境
谷歌公司采用开放式办公环境 ，以促进员工之间的交流和合 作。这种设计有助于员工之间 的互动和信息共享，提高工作 效率。
鼓励开放和包容 的文化
华为公司倡导开放和包容的 文化，鼓励员工提出自己的 想法和建议，同时管理层也 积极倾听员工的意见。
建立反馈机制
华为公司建立了完善的反馈 机制，员工可以随时向上级 或相关部门提出建议或意见 ，这些建议会得到及时的处 理和回应。
经验总结
建立有效的沟通渠道是关键
只有当员工之间能够随时随地保持 联系，才能保证信息的畅通无阻。
沟通技能培训是必要的
提高员工的沟通技巧和表达能力， 能够使他们在沟通中更加自信和准 确。
开放和包容的文化是核心
只有在开放和包容的环境中，员工 才敢于提出自己的想法和建议。
建立反馈机制是必要的
只有当员工知道自己的建议会得到 回应和处理时，他们才会更愿意提 出自己的想法和建议。
03
案例三：谷歌公司的团队沟通策略
03
02
员工沟通策略
供应商沟通策略
海尔与供应商建立了长期稳定的合 作关系，通过定期的会议和谈判， 共同商定合作计划和目标。同时， 海尔还为供应商提供技术支持和培 训，提高供应商的效率和产品质量 。
海尔重视员工的意见和建议，通 过员工大会、座谈会等形式，让 员工参与到公司决策中来
04
危机沟通策略
海尔在面对危机事件时，及时采取 措施应对，通过多种渠道发布公告 和声明，向公众传递公司的态度和 解决方案。同时，公司积极与政府 部门、行业协会等合作，共同应对 危机事件。
公司管理案例——微软(汇报)4.doc
企业管理案例——微软(报告)4 企业管理案例第一次小组讨论报告组长：张晨科组员：李波涛郝妞李肖陈丽洁杜聪微软成功的原因技术用创新的精神把握技术发展的脉搏，以合理的研发体系保证企业的效率，以执著的态度专注于软件业的发展（李开复评价微软）。
行业领先微软依靠着强大的技术支持以及舒适的用户体验成为了行业领先者，并且成为行业垄断者。
产品更新产品不断更新，并且更新速度飞快紧跟潮流当Internet浪潮到来时，微软不失时机地跻身网络研发领域，并不断推出新的产品。
而今，微软又把大量的资源投入到“无缝计算”的核心方向，在发展移动软件、数字电视、高可信度计算、人工智能、大数据、物联网以及近几年特别火的虚拟现实等方面不断创新。
技术大会微软技术大会，是微软集合世界各地的开发人员和IT 专业人士，提供技术分享，社区互动和产品的评估资源的最大规模的技术盛会，有数千位微软专业技术人员、合作伙伴、行业权威、专业人士出席，几百个技术讲座、研讨、动手实验室和活动，帮助您了解现有最新技术的相关信息和趋势，帮助您评估正在考虑采用的技术，以及分享最新的应用和成功案例。
科技投入微软在2005财政年在研发领域投入大约85亿美元，超过其营业额的五分之一，这个比例在“世界财富500强”的企业中居首位。
危机意识危机意识微软离破产永远只有18个月。
【李嘉诚：我90%的时间在考虑失败柳传志：你一打盹，对手的机会就来了马云：我们要么是在危机中，要么在走向危机之中】。
应对危机微软打击盗版，并且降低正版售价。
领导者个人品质领导艺术最高决策者拥有卓越的才识、明确的分工和完美的合作：2000年，盖茨任命他的好友史蒂夫·鲍尔默为微软首席执行官，而自己则为“首席构架师”。
善于发掘并重用人才，精心培养管理骨干勤俭持家比尔盖茨自身勤俭，并且向自己的员工传递这种的思想。
善于激励“低工资高股份”，因此，微软人员流动数目比同行低得多。
善于学习善于听取别人意见，注重员工参与管理。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
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03
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始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
管理沟通案例分析(杨瑞的困惑)_材料及答案
案例1杨瑞是一个典型的北方姑娘,在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论,正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎.今年,杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下,杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。
她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。
但是到公司实习一个星期后,杨瑞就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的小型家族企业,企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。
尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里,只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室.“王经理，我到公司已经快一个星期了,我有一些想法想和您谈谈,您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说.“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了,只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了.”“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫.我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低.”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
微软的用人之道——人力资源管理
微软的用人之道——人力资源管理择人任事人尽其才——微软公司的用人韬略微软公司从1975年成立至今，在短短20多年中，从一家默默无闻的小型软件开发公司一跃成为统治全球个人电脑操作系统，以及提供全方位应用软件开发的软件巨无霸。
微软公司年销售额也由最初的几百万美元，变为今天的几百亿美元。
Win98、Win2000、WinME、WinXP 等几乎成为个人电脑操作系统的代名词，Office2000等应用软件已成为个人办公和在互联网联络、通讯的首要选择。
谈到微软公司令人惊愕的迅猛发展，不禁发人深思。
有人认为，规模迅速膨胀的全球个人电脑软件市场为微软发展开辟了广阔的舞台；也有人认为，工安、苹果、等公司在个人电脑市场的错误决策成就了微软的霸业；还有人认为，群英汇聚的员工队伍是微软发展的原动力。
当然，这些内部因素都在微软的发展历程中曾起过重要的作用，但我们决不能忽视的一个因素是，作为微软的开创者，企业领导人比尔·盖茨在微软发展过程中所做出的卓越贡献。
正是他独到的战略眼光和非凡的创造天赋、高超的领导艺术和用人韬略使微软能在与同行业的竞争中始终领先一步，屹立潮头。
他择人任事的。
人尽其才的领导艺术，奠定了微软公司人力资源管理的基调，也为众多人才密集型的高科技企业在人力资源管理领域提供了有益的范例。
一、择人任事（一）占据市场“制高点”的捷径1981年底，“微软”已经控制3PC机的操作系统，并决定进军应用软件领域。
盖茨决定把微软公司改变成不仅开发软件，而且具有零售营销能力的公司。
他打算一边从事产品开发生产，一边从事产品销售，全方位投人市场竞争。
但是，与软件程序设计相比，市场营销让盖茨感到寸步难行，因为在软件设计方面，微软人才济济，不乏高手，而在市场营销方面，则找不出一个很在行的人来。
没有这方面的人才，微软进人市场，谈何容易。
没有营销人才，微软的“创收火山”软件设计大师西蒙也只能是一座死火山。
盖茨深知问题的症结，于是四处打听，八方网罗。
人力资源管理系统案例集完整篇.doc
人力资源管理系统案例集1课程案例集系别：管理系专业：工商企业管理专业（人力资源管理）课程：人力资源管理案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。
微软是这样做的：丰富的研究资源。
用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。
这种资源是多元性的。
如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。
微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。
这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。
学术界的认可。
有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。
4、发掘人才人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。
原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。
管理沟通Microsoft Office Word 文档 (2)
马陆今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。
走马上任后，马陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴豪和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。
马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质及能力感到十分满意。
即使是吴豪和苏丽也表现得很合作。
于是马陆信心百倍地决定用培训员工及安装新计算机系统的计划来推动部门快速发展。
然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门运作程序前就这样干，显然有些操之过急。
马陆认为苏丽可能还没有完全地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得到了证实。
吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气，他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。
尽管吴豪没有指名道姓，马陆确信苏丽是问题的根源。
因此，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持一定的警觉。
在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。
马陆和苏丽的冲突在哪里？这是员工问题还是纯业务问题？马陆的到来是争论点吗？吴豪是如何卷进去的？如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？你能帮助马陆作出决定吗？作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么呢？最佳答案马陆和苏丽的冲突在哪里？马陆偏听偏信以及对部门事务的不了解。
1. 无论马陆学习能力有多强，刚到部门一个月，对于手头的事务的理解度本身不会比另外两个熟手熟练。
2. 作为一个管理者，首先要懂得下属的工作，这样在和下属沟通的工程中才可有的放矢。
而只听取了吴豪的暗示，而不注重苏丽的直言。
从另一个角度来说反映了马陆的工作经验以及成熟度的欠缺。
3. 部门取的的业绩，不单单是领导有方，更多的是下属的执行力，而这点已经证实了。
团队管理以微软为例
团队管理分析——以微软为例一、微软团队管理特点分析根据史东和傅立曼（James A. F. Stone & R. Edward Freeman）管理学中的团队建立形式，微软团队是一个管理人员和部属所组成永久性团队，是家庭是小组。
但偶尔会为某一问题组成特定式小组。
它形成了自己独特的团队精神和团队文化。
它有着如下特点：1.成败皆为团队共有。
无论成功与失败，一个团队的所有人都在一起。
所以在微软，一个项目组做完事情都会去帮助其他人，这是一个习惯，也是一种文化感染者每一个新进微软的员工。
2.互教互学。
在微软如果有谁有不懂的问题，大家都会很热情的帮助他，就算是不知道也会帮忙查资料，或者介绍其他专家。
3.互相奉献和支持。
无论是在地球的哪一端，微软人都能无私的奉献，无私的支持自己的同事。
遇到困难，互相鼓励，即使沟通，用团队的智慧来解决问题承认并感谢队友的工作和帮助4.遇到困难，互相鼓励，及时沟通，用团队的智慧来解决问题。
通过恰当合适的沟通可以解决出现的问题。
5.承认并感谢队友的工作和帮助。
可以提升自己的人格魅力并使大家更加融洽。
6.甘当配角。
主角是通过努力赢得的，配角是天然的选择。
大家相互配合、相互支持才会成功。
7.欣赏队友的工作。
能促进大家更好地合作，激发大家的工作热情。
8.我不同意你，但我支持你。
微软的领导对部下总是信任和支持的。
二、组建一个高绩效的团队组建一个高绩效的团队主要从以下五方面做起：1.组建核心层团队建设的重点是培养团队的核心成员。
俗话说"一个好汉三个帮"，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。
团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。
大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。
企业沟通案例分析报告报告材料
组长：组员：目录学理介绍：2一、企业沟通的定义2二、企业内部沟通交流的重要性3三、企业沟通的障碍与改善措施4企业内部沟通中存在的障碍4企业内部沟通机制的改善5四、企业内部沟通的技巧7沟通案例8一、企业背景8二、风雨飘摇的IBM9三、案例分析与总结：11企业之沟通〔注：本小组主要侧重企业内部沟通〕学理介绍：一、企业沟通的定义企业沟通就是通过反映经营者思想的语言、文字，对与本企业生产销售和产品购置等相关人员的一种信息交流和情感互动，以求得认识的统一和目标的一致，从而促进企业的经营顺利、财路畅达。
企业沟通与其他组织沟通或人际沟通不同的是，它带有明显的经济利益目的，也就是说，它的语言交流与信息传达是为创造经营价值而服务的，所以，企业沟通对于想谋求更大利益的经营者来说一直被视为企业最重要的管理工作之一.企业沟通属于管理学的X畴，它是基于企业经营组织的生存与开展而客观存在的一种人心管理和信息管理。
企业沟通也同属于传播学的X畴，它是基于沟通本身的信息流动特性而产生的信息影响力。
企业沟通又同属于营销学的X畴，它是基于企业的商业利益特质而附加的利益追求功能。
企业沟通还同属于公共关系学的X畴，它是基于企业沟通的对象的群体性〔内部员工群体和社会公众群体〕特征而不可无视的形象策略和表达技巧。
二、企业内部沟通交流的重要性企业在经营管理和日常事务中，由于人与人之间、部门与部门之间缺乏沟通和交流，常常会遇到一些磨擦、矛盾、冲突、误解。
这将影响到公司的气氛工的士气、组织的效率，使企业难以形成凝聚力，人为内耗本钱增大，甚至导致企业死亡。
因此，企业文化建设的一个主要内容就是增进文化沟通。
“企业即人〞，每一项经营管理事务都需要人去调研、决策、执行、反响。
人是企业最珍贵的资源，也是最不稳定的资源，关键在于开发和整合，因为人是有感情的，有思想的，任何行为无不受到观念和情感的支配。
随着人本经济和企业文化管理模式的深入，内部沟通具有日益重要的战略意义，它有利于企业文化气氛的形成，有利于职能部门之间的协作配合；有利于员工共识的实现，形成统一的价值观和强大的凝聚力；有利于满足员工的心理需要，实现自主管理和人本管理；有利于增强员工的主人翁责任感，调动员工参与公司经营管理的积极性和创造性，使人力资源向人力资本转变；有利于保持企业文化网络畅通和信息资源共享；有利于建立沟通、学习、交流、协作的奋进平台，打造成一支学习型员工队伍。
管理中的沟通技巧
管理中的沟通技巧组织目标的实现要求不同成员提供不同的努力，不同成员在参加组织活动中能够提供的贡献也各不相同。
只有当组织的要求与组织成员能够提供的服务相吻合时，组织成员的人力资源价值才能充分实现，组织的目标也才能有效地达成。
良好的沟通是组织与组织成员相互了解的基本前提。
组织与其成员以及组织成员间认知等方面存在种种差异决定了必须建立有效地沟通机制以防止因沟通不足而可能引起的认知、态度乃至行为上的冲突。
一、沟通的原理㈠沟通及其作用沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和感情在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和/或群体间的认知以及行为相互适应。
在很大程度上，组织的整个管理工作都和沟通有关。
组织内部，有员工之间的交流、员工与工作团队之间的交流、工作团队之间的交流；组织外部，有组织与客户之间的交流、组织之间的交流。
进入20世纪90年代以后，由于信息手段的现代化和经济活动的全球化，企业不太可能采取一般性的整合方式来扩大企业的边界，企业的盈利区间开始向企业之间的关系领域移动，即企业间的关系及其基础上的网络形式正在与单个企业简单的市场交易关系共存。
这样一来，虽然可能增大了企业与别的组织之间的协调成本，但同时因信息的传递和共享，无疑又会降低企业的交易成本，或市场组织复杂化产生的信息搜寻成本。
在现代社会，沟通不仅是人际交流的基础，而且是个人在社会成功的基础前提。
“人的本质是社会关系的总和。
”个人的事业在很大程度上受到都和会环境的影响，只有在充分认识并依从环境特征的同时被特定环境所接受，个人才能充分施展自己的才华，实现自己的社会价值。
与社会环境，特别是社会人文环境的相互接受在很大程度上取决于个人能否与环境或环境中的其他社会成员有效地沟通。
美国著名的普林斯顿大学曾对1万份人事档案进行分析，发现“智慧”、“专业知识”和“知识”在个人的社会成功中只起25%的作用，影响个人成功的其余75%的因素与良好的个体间沟通有关。
人力资源案例之微软的用人文化
⼀、微软价值观念 微软过去乃⾄将来的成功主要有两个⽅⾯的因素: 在技术发展趋势⽅⾯的深谋远虑以及公司存在的价值观念。
以下观念作为⼀系列的原则⾃公司成⽴之⽇起便不断得以发扬光⼤，时刻激励公司上下员⼯努⼒奋⽃和⼯作。
这些观念并不陌⽣，但它们有效地保证了公司在强调与客户、合作伙伴及员⼯关系⽅⾯所长期克守的原则⽽得以更有效地执⾏。
客户：微软长期以来取得的成功的关键在于有效地帮助客户实现他们的⽬标。
我们必须认真倾听客户的⼼声，并迅速作出反应推出相应的更新、更好的产品，把与客户的关系建⽴在信任的基础之上，彼此尊重，彼此了解。
伴随我们的产品，我们将⼀如既往地为客户提供⽆以伦⽐的技术⽀持和服务。
创新：⾯对产业如此飞速发展，创新是我们与对⼿竞争⾄关紧要的筹码。
微软公司长期的研发计划，再加上我们在预见客户需求、提⾼产品质量和降低成本⽅⾯不懈地努⼒，终将使我们能够开发出产品和技术。
合作伙伴：以协助合作伙伴取得成功、得以发展为⼰任。
诚实：我们所有的员⼯，上⾄经理下⾄雇员，都必须绝对诚实，处处为客户利益着想。
公平竞争，凭实⼒竞争。
员⼯：我们的⽬标是使在微软⼯作的每⼀个⼈都拥有⼀份颇具挑战性的⼯作，拥有发展的机会，优厚的报酬以及家庭和事业之间的⼀种平衡关系。
在快节奏，充满竞争的⼯作环境当中，实现这⼀⽬标是微软和员⼯共同的责任。
企业家精神：我们要员⼯每天都能以饱满的热情投⼊⼀天的⼯作，坚信⾃⼰的⼀丝⼀毫的努⼒都将是对科技事业发展的贡献，都将对千万⼈的⽣活产⽣积极的影响。
我们将⼀如既往地坚持弘扬这样的企业⽂化，以此来促进公司的发展。
我们⿎励员⼯各抒⼰见，勇于开拓创新。
多样化：我们致⼒于实现⼯作环境的多样化，不仅在微软公司内部，同时也在整个产业中。
我们将努⼒实现在聘⽤及升职⽅⾯的机会均等，并帮助员⼯拥有更为宽⼴的接触科学技术的渠道以及在整个产业范围内的职业机会。
服务社会：微软及其员⼯深深地认识到，作为社会的⼀份⼦，我们有责任有机会对社会做出贡献，⽽微软产品对⼈们⽣活所产⽣的深远的影响和意义将使该责任得以实现。
微软怎样在管理中融入人权
对于信息通信技术的人权影响的理解。
２ ０ １ ４年 １ ０月 ２ ２ ３， 中 心 和 Ｃ １ Ｓ Ｒ Ｅ ｕ ｒ ｏ ｐ ｅ一 起 主 办 了 例 如 ，我们 已经 大幅 增 加 了关 于 如 何 回应 获 取 客 户 信 息 和 美
全欧范 围的商业和人权主题研讨会 ，地点就在本中心。我们 国国家安全部 门执 法请求 的信 息共享 。我们还正在实施一项 很高兴地 看到 ，关注商业和人权 事务的非营利组织 Ｓ ｈ ｉ ｆ ｔ 共 针 对 微 软 恪 守 言论 自由和 隐 私原 则 全 球 网络 倡 议 状 况 的
联合国高级人权专员办公室保持合作。此外 ，我们 中心举行
编辑 Ｉ 李长海 ｃ ｈ ａ ｎ ｇ ｈ ａ ｉ ｔ ｉ ＠ｗｔ ｏ ｇ ｕ ｉ ｄ ｅ ｎ ｅ ｔ
１ ６ ２ ｏ １ ５ 年 第 ｏ ２ 期总 第 １ ３ 期
定的 《 工作基本原则和权利宣言 。
在 上 述 基 本 承 诺 之 上 ，微 软 还 是 全 球 首 批 在 人 权 事 务 管 理 中践 行 《 联 合 国 商 业 与 人 权 指 导 原 则 （ ２ ０ １ １ 年 发布 ）
条款 。 ● 推 进 内 部 有 针对 性 的 人权 培 训 微 软 按 照 联 合 国商 业 与 人 权 指 导 原 则 第 ｌ ６条 规 定 ，
方 案 ， 如 何 传 递 这 方 面 的 信 息 和 工 作 方 式 、Ｃ Ｓ Ｒ 专 业 人 士 关人权 和信息通 信技术 的广泛讨 论 ，这些 议题包 括 Ｉ Ｃ Ｔ公
的角色以及人力 资源和采购等议题 。这些问题也是微软技术 司 如 何 界 定 权 利 到 政 府 监 管 问 题 等 。
和 人 权 中心 工 作 的 核 心 。 微软 自 ２ ０ ０ ６年 加 入 联 合 国 全 球 契 约 组 织 以来 ，就 已 经
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如果提起“丝绸之路”，你最先想到的会是什么?在微软，如果你的答案是那条中国古代贸易的陆上通道的话，意味着你只回答对了一半。
因为对于微软中国研发集团的员工而言，这条古老的“丝绸之路”又被赋予了另外一层新的含义。
初识“丝绸之路”
“名为‘丝绸之路’，其实是一项专门针对中国本地员工的外派学习计划。
在大型跨国公司工作，你可能会有这样的经历：与你一同承担某项研发工作的项目小组由10个人组成，其中每一名小组成员都分别来自于10个不同的国家。
这种来自于国家、地域、甚至是文化上的差异给公司的管理带来了新鲜的气息，同时也带来了不少麻烦。
因此，这一计划的目的地是美国微软总部，时间从4周到8周不等，旨在让中国员工近距离了解微软的企业文化，认识产品团队伙伴成员，增加产品知识，提高能力。
”该项目的发起人、微软中国研发集团服务器与工具开发事业部总经理谢恩伟告诉《当代经理人》，“我希望这个计划能够像中国古代的‘丝绸之路’那样，成为沟通微软在两个不同国家之间的桥梁和纽带，因此把这个计划命名为‘丝绸之路’。
”
毕业于上海交通大学的王佳梁在加入微软中国研发集团之前就通过公司网站了解到在微软有这样一条“丝绸之路”。
入职后不久，由于工作表现出色，王佳梁被主管推荐成为“丝绸之路”计划(以下简称计划)的成员之一。
“当时第一个感觉就是激动和兴奋”王佳梁回忆道，“随后马上想到的就是毕竟这是自己第一次去美国，第一次去西雅图，对于当地的情况是完全陌生的。
我需要从哪些方面做一些准备工作呢?”没过多久，当看过公司人力资源部门发给每一名计划成员的项目手册时，王佳梁才知道自己之前的顾虑完全是多余的。
“里面几乎解答了我之前所有的疑问。
从前期在中国需要办理的各种手续，到生活用品的准备;从西雅图的天气状况和住宿标准，到住所周边的中餐馆、娱乐场所，里面的内容几乎涵盖了在美国生活的方方面面。
”王佳梁告诉《当代经理人》。
于是，两个月之后，他登上了飞往美国的班机。
美国之行：体验微软文化
尽管前期做了充分的思想准备，在抵达美国的第一天，王佳梁还是被那里的工作氛围感染了。
几乎每个办公室门口的留言板上都贴满了员工们自己写上去的小纸条，有的是他们喜欢的格言警句，有的是自己对于某一项技术的想法。
中午的时候，会有员工主动通知大家自己将在会议室做一个关于如何平衡工作和生活的主题演讲，希望有兴趣的同事可以过去听听。
在偌大的会议室里面，演讲者在上面口若悬河，滔滔不绝地表达着自己的见解，台下的人则一边享受着美味的午餐一边不时地回应几句，气氛相当轻松。
到了第二天，王佳梁更是被美国的项目负责人叫到了办公室，交给他一个“不可思议”
的任务——每天必须要结识5个当地的朋友。
尽管当时有些不理解，但是王佳梁还是觉得这是一件很好玩的事情。
于是在每次参加培训的时候，他都会记下小组其他成员的联系方式，就连在平时吃饭的时候也会尽可能地跟团队里面不同的人坐在一起聊上几句。
这样一来，到计划结束的时候，王佳梁不仅达到了负责人的要求，还超额完成了规定的任务。
王佳梁说：“后来我才了解到，这个在当时看来很不可思议的任务其实不仅仅是针对我一个人的，它是针对每一个计划成员的。
”事实上，为了让每一名计划成员能够更快地融入到美国的工作环境之中，微软还会给每一个人安排一个导师，给他们日常的工作和生活提供必要的指导和帮助。
有一次，一个级别较高的经理还邀请这些来自中国的员工一起去他的私人游艇上玩，体验美国西雅图的海滩。
其实对于王佳梁而言，在美国的经历除了让他认识了不少新朋友之外，还让他在今后的工作中也受益良多。
从美国回来之后，有一次做项目的时候王佳梁遇到了一些问题，需要某个团队的协助。
在去美国之前，由于认识的人很少，遇到这样问题的时候王佳梁都会选择与美国那边的几个联系人联系，通过电子邮件把自己的需求和想法告诉他们。
几天之后才会收到回复，或者直接提供解决方案，或者提供某一个相关负责人的邮箱。
这次，他忽然想起自己在美国新结识的朋友中有一个人刚好是那个团队的。
于是他就给那人发了一封邮件，不一会儿就收到了回信，提供了一个很好的解决方案。
就是这个简单的过程，至少为中国的研发团队节省了1～2个礼拜的时间。
直到这时，王佳梁才意识到交朋友的意义有多大：“从美国回来之后最大的感受就是那些人都是我认识的，他们在电子邮件里也不仅仅是一个名字，而是生动了很多。
给他写信或者打电话的时候就像是朋友的感觉，而不用像以前那样有所顾忌，担心是否会打扰到他。
好像彼此之间多了一条感情上的纽带。
”
回国之后：分享与改变
随着“丝绸之路”计划的不断发展，不仅仅是王佳梁，他周围已经开始有越来越多的同事有机会参与到计划之中，身临其境地感受微软的文化。
由于每个人看待世界、发现问题的角度不同，作为“丝绸之路”计划的延续“节目”，每一名参与者都必须在回国之后跟所在的团队成员交流和分享自己在美国的经历和收获。
让王佳梁记忆犹新的，是一个同事向他讲述的一次在美国微软总部参加全公司会议的经历。
由于微软的员工很多，所以那次会议地点没有选在常规的会议室或者是礼堂里，而是在一个露天的体育场。
开场的时候，每一名微软的高管们都像是参加一场NBA的比赛的选手那样一蹦一跳地走上讲台。
微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默上台的时候除了挨个与经理们拍手之外，还对着麦克，声嘶力竭地带领全场大喊：ILOVETHISCOMPANY(我爱这个公司)!那种感觉根本不像是一个公司的年会，而更像是一个大型的摇滚演唱会，给人留下了非常深刻的印象。
最后当比尔·盖茨上场的时候，在场的所有人都不约而同地起立鼓掌，欢呼声和疯狂程度一点都不亚于周杰伦的演唱会。
在那一刻，台下的每一个微软人都能够感受到公司
所表现出来的强大的凝聚力。
“他对我说，在那一刻，他被深深地感动了。
他终于明白了为什么那么多优秀的人才愿意在这家伟大的公司工作——都源于一种对技术和创新的追求和崇拜。
这样的感觉，绝不仅仅是一两次简单的企业文化培训能够做到的。
我当时听了以后也被他深深感染了，同时也觉得实在是太可惜了，我那次去的时候没有赶上。
”王佳梁不无遗憾地说。
能够带给员工这样的感受让谢恩伟感到很自豪，同时他自己也能够很明显地感受到员工的变化。
“这个团队组建之初，我主持会议的时候总是感觉非常孤单，因为几乎没有人跟我对话。
员工给我的感觉就是他们把我当作是一个领导，在认真地听我发言，没有什么反应。
这样时间长了，项目组里美国的员工感觉中国同事没有任何想法，只是言听计从;中国的同事则觉得美国的同事总是那样咄咄逼人，很不友好。
而现在，这样的情况几乎没有再出现过。
”谢恩伟说。
沟通，通者不痛
北京正略钧策管理咨询公司高级副总裁刘海梅
随着经济全球化的发展，持有不同世界观、价值观、语言、行为习惯的人们在一起工作的机会越来越多，跨文化沟通的问题越来越为更多的公司所重视。
我认为，跨文化沟通的关键是要承认差异，了解差异，理解差异，接受差异。
首先要承认人和人是不同的，组织和组织是不同的。
比如不同地域人员的沟通习惯是有差别的，员工进入一个新企业必须先了解企业的文化，了解团队成员，方能融入企业，更好地工作。
然后要想办法了解文化的差异，最好的方式就是走近文化，走进文化。
案例中微软公司的“丝绸之路”计划，让中国本地员工到美国微软总部近距离了解微软的企业文化，认识产品团队伙伴成员，让不同文化背景的员工在一起工作，一起参加各种会议、活动，工作之余一起娱乐，是了解文化非常有效的一种方式。
同时，通过提供员工跨文化交流的机会，员工跨文化交流的能力得到提高，公司沟通的效率也得到提高，也给组织带来了积极的文化影响，比如中国微软就出现了会议文化的改善，不再只是一言堂，不再认为直接的沟通是“咄咄逼人，很不友好”;组织中出现了更多的互助现象，因为通过跨文化的交流，大家“像是朋友，彼此之间多了一条感情上的纽带。
”这些对于企业都是有着积极意义的。
另外，据我所知，微软还有一个“马可波罗”计划，让美国员工到中国来交流，其实目的都是一样。
同时，在这个案例中，我们还要学习微软细致的管理。
为了达到“丝绸之路”计划的目标，让中国员工更快更多地了解微软美国公司的文化，微软公司有很多具体的做法，比如设定具体目标，每天必须要结识5个当地的朋友;安排导师，给中国员工日常的工作和生活提供必要的指导和帮助;每一名计划参与者回国之后都要跟所在的团队成员交流和分享自己在美国的经历和收获，让更多的员工了解微软美国公司的文化等，这些都是值得称道的地方。