海尔--企业多元化发展战略案例分析-精选文档
多元化战略案例分析之欧阳歌谷创编
海尔的多元化战略案例分析欧阳歌谷（2021.02.01）摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型关键字：海尔集团，家电，多元化战略所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。
海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。
目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。
多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。
一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。
第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。
第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。
第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。
海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。
具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）、单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。
是一个专业化经营企业。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。
“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
海尔公司级(多元化)战略
进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。
•
1997年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱 市场份额为30.28％，冰柜为42.10％，空调为24.11％，洗衣机为 27.68％。这是国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售 状况调查统计的结果。
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海尔集团多元化经营的特点
• 进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。
进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。
电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业， 1997年电冰箱占总销售收人的40％。1992年后海尔开始多元化经营， 但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，（1984——1997年冰箱产量 平均增长速度为131％），除自身在海尔工业园扩大生产规模外，还 在1997年底与贵州航天集团合资组建“贵州海尔电器有限公司’生产 电冰箱。在国外， 1996年海尔集团还在印尼、菲律宾建合资工厂， 在当地生产并销售电冰箱等产品。
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多元化经营的风险
第一，资源配置过于分散（多元化风险）。多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一 个发展的产业领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，借给在与相应的一元 化经营的竞争对手竞争时失去优势。所以，多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方亮”，还 会“东方西方都不亮”，加大企业的风险。 第二，产业选择误导（扩张的风险）。采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资 收益率的诱惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专 长，如果无法同时具备以上条件，那么很有可能会选错进入的产业，其结果必然会影响企业的发展。 第三，运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域 有了产品时需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在新领域中改变消费者的消费倾向， 必然要花费很大的成本。 第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术人 才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定，可能 会引起企业发展由于人力资源的原因而受阻。
海尔多元化经营战略分析.ppt
2、产品无差异化，促销全球化。
3、生产基地的无国界化，人才的本土化和社会贡献当地化。
知识链接
多元化战略：又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称 多角化增长战略（diversification growth strategies）、多样化战略或多产 品战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的 产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长， 充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。
地域多元化
在新西兰，2002年9月底，海尔产品首次在新西兰市场登堂亮 相，立即获得消费者的认可，给当地家电市场带来强烈的冲击 波。
在巴基斯坦，海尔于2006年成立了“巴基斯坦海尔 - 鲁巴经济区 ”，这是商务部批准的首个中国境外经济贸易合作区，也是巴基斯 坦政府批准建设的“巴基斯坦中国经济特区”。
（1） 84－91年7年中，只生产单一产品——电冰箱 （2） 91年开始进入制冷家电行业——电冰箱、电冰柜、空调 （3）95年7月进入洗衣机行业 （4）97年8月进入小家电行业 （5）97年组建了杭州海尔电器，生产彩电、VCD，进入黑色家电产业。 （6）98年1月开始进军知识产业和金融产业
海尔集团经营领域进入策略
技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的 业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关 程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。
相关度 高
技术
市场
经营领域进入策略 海尔集团的多元化根据技术关联
技术 市场
度和市场（用户、渠道和服务）关 联度衡量，其关系如左图所示。经 历了从高度相关，到中度相关，再
中
到低度相关的过程。对于海尔进入
浅析企业多元化战略——以海尔集团为例
一
步发展 的要求 ， 从而 出现 了多元化战略 。企业 多元化战 略是 指 战 略？
一
企业 为了谋求 长远地 可持续发展 立足于 未来从全 局 出发 向其 它
是 因为企业 原有产 品所在 的市场需 求处于停 滞甚 至下 降
行业进 行扩张 ， 寻求一种新 的利润 增长点 的战略 ， 是企业 不 断发 的趋势 ， 为了寻求新 的利润增长点进入非相关领 域。 展壮大 的重要途径 。我 国自二十世纪八 十年代 以来 ， 国内企业 开 二 是 因为 企业 所 处产 业集 中程度 高 ， 竞 争异 常 激烈 ， 企业
经济论坛
民营 科技２ ０ １ ５ 年第３ 期
浅析 企业 多元化 战略
以海 尔 集 团为例
高 雪桃 张 涛
（ 昆 明 市护 苗 学 生 营养 食 品有 限公 司 ， 云 南 昆明 ６ ５ ０ １ １ ８ ）
摘 要： 多元 化 经 营是 一种 被 企 业 广 泛 采 用 的 发 展 战 略 ， 但是 ， 近 年 来 不 少 实行 多元 化 发 展 战略 的 企 业 陷 入 困境 ， 甚 至最终失败 ，
成本节约 ， 一般情况下 ， 范围经济是两三个行业 共享技术 、 共 同研 因经营业务单一受行业经济波动影 响而陷入经济 危机 ； 而公 司在 发、 共用 制造或者分销渠道 、 销售 网络 的结果 ， 战 略匹配所带来 的 其 它行业的 良好发展可 以减少市场 冲击 ， 从 而提高企业 的抗 风险 成本节约 的潜力越 大 ， 相关多元化 战略产生 的竞争优 势的机会就 能力 ， 并 尽 量 减 少 风 险损 失 。
兀化战略 。
１ 多元 化 发 展 战 略
２ ． １ 多元化经营利益 ２ ． １ ． １ 多元化经营可以有效利用资源 ， 充分 发挥企业 内部优势
海尔的多元化战略案例分析
1984199171991199812 7199820061984199119917.24311819911220199573199425.62199571997819979100199814256201198810211565452156319642703121984199119911998 19982006121080619941022 199833199112123 45 67--------下面红色部分是赠送的工作总结，不需要的朋友可以编辑删除！谢谢行政管理干部个人总结20XX年上半年，在公司的正确领导下，在各科室部门的大力支持下，我按照公司的工作部署和工作要求，严格执行公司的工作方针，围绕中心，突出重点，狠抓落实，注重实效，在自身工作岗位上认真履行职责，做好各项行政管理工作，较好地完成了工作任务，取得了一定的成绩。
现将20XX年上半年个人工作情况总结如下：一、抓好自身建设，全面提高素质我作为一名负责公司行政管理的干部，肩负着公司赋予的重要工作职责，知道自己责任重大，努力按照政治强、业务精、善管理的复合型高素质的要求对待自己，加强政治理论与业务知识学习，把它学深学透，领会在心里，运用到具体实际工作中，以此全面提高自己的政治、业务和管理素质。
在实际工作中，我做到公平公正、清正廉洁，爱岗敬业、履行职责，吃苦在前，享乐在后，全力实践“团结、务实、严谨、拼搏、奉献”的时代精神，提高工作效率与工作质量，为职工群众做好表率作用，促进公司整体工作发展。
二、刻苦勤奋，全面做好行政管理工作行政管理工作范围广，日常事物多，涉及车辆、食堂、安全、卫生等方方面面工作，工作看起来虽然细小，但都与公司的整体工作紧密相关，丝毫不能马虎。
为此，我严格要求自己，精益求精、一丝不苟地认真做好各项工作，确保工作质量，让公司领导放心，让职工群众满意。
(一)加强车辆管理，保障公司用车需求我分管公司6辆汽车，按照公司车辆管理要求，认真做好各项工作，确保行车安全。
海尔集团多元化战略分析
海尔集团多元化战略分析作者：卢渝文来源：《山西农经》 2018年第4期摘要：自从改革开放以来，我国企业在政府的大力支持下纷纷扩大经营，发展多元化战略，但结果不尽相同。
本文以海尔集团为例，通过海尔集团的发展背景以及历史进程，分析了海尔集团实施多元化战略成功的原因，从而为我国企业发展多元化战略提供了经验、启示。
关键词：多元化战略；海尔集团；核心竞争力文章编号：1004-7026（2018）04-0127-02中国图书分类号：F276.5文献标志码：A1 多元化战略的概述1.1 基本定义多元化战略是指企业从原本单一经营到多方面发展的经营活动，是一种企业扩大规模、提升企业知名度的发展方式。
1.2 战略类型一是横向多元化，指在原有的经营水平上开发相关产品或市场等的模式，被称为水平上的创新；二是纵向多元化，分为向前和向后来拓展企业经营模式。
前者指向供应链的下一环节发展，如销售业或服务业方向变革，后者指企业向供应链的上一环节发展，如生产商等；三是复合多元化，是一种混合战略，指企业将开发新的产品与进入新的市场相结合等。
2 海尔集团多元化战略发展背景与历程2.1 行业背景金融危机大面积侵蚀着各国的经济，使我国市场出现低迷情况，大部分企业消极低沉，甚至一些企业面临破产危机。
然而，有危险就有机遇，依然有很多类似IT企业等行业逆流而上，在困境中寻求发展，在这之上，多元化战略发展应时而生。
同时，我国政府鼓励企业向海外发展，并积极引进外资，这使得国外的先进管理和营运技术传入企业。
一时间，我国大部分大型企业开始寻求各自的多元化之路，来扩大市场以及分散风险。
2.2 发展历程1984年海尔冰箱这一品牌横空出世，至1991年，海尔集团一直从事单一产品的生产及销售，在这几年中，海尔不断地提高产品质量、服务，并发展综合实力，从无人问津的小公司扩大为拥有知名产品和关注度的中型企业。
1992年，面对市场的巨幅波动，海尔抓住机遇，与多家企业建立战略联盟，并且先后并购多家知名企业，从单一产品——电冰箱，扩张到8 000多个相关产品群。
企业集团多元化发展及其核心竞争力分析——以海尔集团为例
２、海尔集团的核心竞争力分析 海尔２２年来战略的执行和发展，
集团经济研究２００６ １１月Ｅ甸刊（总第２１１期）
张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西 湖电视机厂后，短短的两年就跻身电
万 方数据
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对于今天的企业而言，外部环境 已经发生了巨大变化。短缺经济在绝 大多数领域基本结束，部分行业生产 相对过剩。在此情况下，绝大多数企 业处于微利甚至无利、亏损经营。企 业如果无视环境的变化，一味追求多 元化，不但达不到目的，反而会给企业 带来更大风险。近些年，多元化经营 所导致企业失败率的大幅度提高，就 证明了这个道理。早期的上市公司在 上市之初，多元化经营的理念甚为流 行。但这些企业由于长期处于计划经 济体制下，对市场化的资本运作缺乏 经验。同时，由于治理结构上的缺陷， 在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎 和制约，造成许多企业盲目投资扩张， 其结果是战线拉得过长，主业模糊，各 项业务间的协调不够，最终导致企业 的失败。著名经济学家斯蒂格利茨 （１９９９）说“某种制度在经济发展的某 个阶段可能运行的非常有效，但在另 一阶段则可能变得有问题了”。这对 于企业多元化经营的失败无疑是一种 注释。 ２、行业或产品所处生命周期中的 位置 按照市场营销学的观点，任何产 品都要经历投入期、成长期、成熟期和 衰退期四个阶段。在行业或产品生命 周期的不同阶段，企业经营的难易程 度是不同的，企业所采取策略也要有 所区别。企业开拓新领域要力争进入 到处于投入期或成长期的行业或产品 中去，避免进入成熟期或衰退期行业 或产品中，这是由于竞争能力、发展潜 力和行业壁垒所决定的。因此，企业 集团进入新的行业和新产品中，有时 不但不能降低风险，反而会带来更大
集团经济研究２００６ １１月上旬刊（总第２１１期）
海尔多元化经营案例分析报告
西安建筑科技大学第三届商业案例分析大赛案例分析报告书报告标题：海尔多元化投资分析团队名称： 1+1>2一、案例简介1.专业化阶段1984～1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美。
1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。
同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来，为公司打下了坚实的质量管理基础。
2.相关多元化阶段青岛海尔股份有限公司于1989年4月28日成立，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
并于11月19日在上交所上市交易。
作为一家上市公司，青岛海尔充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，先后进行了四次再融资，极大地促进了公司的发展。
海尔集团产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13 000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广，销售收入超过100亿元的大型企业，相关多元化的扩展为海尔带来丰厚的市场回报。
3.非相关多元化阶段随着集团公司的不断扩大，海尔将发展目光投放到，与自己专业化生产领域完全陌生行业——保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个与原来家电行业截然不同的领域，甚至触及到餐饮业旅游业、烟酒糖茶等“小生意”。
但是这些行业不像相关多元化投资给海尔带来丰厚的利润，手机业务的巨亏，金融、电脑、药业、家居等多项业务也出现不同程度的亏损。
多年来海尔在这些领域投入了大量精力，到收获甚微，这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树。
二、相关概念1.相关多元化相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。
2.非相关多元化非相关多元化，又称离心多元化。
海尔--企业多元化发展战略案例分析
海尔应该注意
• 企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造 成巨大的影响。 • 海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没 有利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供 给来使自己真正与同行拉开较大的差距。 • 作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方 面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
海尔应该注意
• 海尔的人力资源在面临未来重大变革的适应性问题。 • 海尔的员工要能成为每一个岗位上的领导者，要成为真正 面向顾客的决策者和自治人。。 • 海尔人的成长，要经历磨练与挫折，而不是生成于“培养” 措施之中。如果受“培养人才”的思维所制约，海尔将会 有发展中的风险存在。 • 广阔的视野，要求海尔人不仅满足和创造顾客需求，也要 密切注意周围的变化，诸如竞争对手的变化。如果一些企 业下决心竞争，以求平起平坐，也不是一定做不到，因为 海尔终究还没有拿出真正的核心竞争能力和核心产品。
海尔多元化的特点
海尔多元化的特点
• 进入某行业后，通过扩 大产销规模，努力成为 全国同行业的前三名。
海尔应该注意
• 21世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生产 向大批量定制做转换准备。海尔的战略 --国际化、 市场化和规模化，有注入更新的理念加以重新思 考的必要。 • 海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但却尚未 积极地在新条件下为战略调整、业务重组与机构 改革进行重大的思考和充分关注，这将对新世纪 海尔的信息产品，带来很大的负面影响。
管理特色2：以无形盘有 形，专吃“休克鱼”
浅析海尔集团的多元化战略
浅析海尔集团的多元化战略作者：陈媛来源：《山西农经》 2017年第9期摘要：自从加入WTO 以来，我国家电企业在拥有众多机遇的同时，也面临着诸多挑战。
为了使企业获得长远的发展，企业开始由单一经营模式转向多元化经营，以顺应企业界多元化发展的热潮。
本文以海尔集团为例，分析了海尔在实施多元化战略过程中成功与失败的经历，从而为企业的多元化发展提供经验和教训。
关键词：海尔集团；多元化战略；成败分析；对策文章编号：1004-7026（2017）09-0105-02 中国图书分类号：F272 文献标志码：A1 多元化战略的概述1.1 理论定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：市场的多元化、产品的多元化、资本的多元化和投资区域的多元化。
1.2 模式多元化战略的模式分为横向多样化、多向多样化和复合多样化。
横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。
多向多样化指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。
复合多样化是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。
1.3 类型1.3.1 相关多元化战略。
相关多元化战略是指进入与公司现有业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。
虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在工艺、技术、产品、销售渠道、市场营销等方面具有相同或相近的特点。
根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。
1.3.2 非相关多元化战略。
非相关多元化，又称离心多元化。
它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品、新服务领域。