「西南航空」的策略规划性人力资源管理
「西南航空」的策略性人力资源管理
「西南航空」的策略性人力资源管理西南航空作为美国最大的低成本航空公司之一，以其独特的市场定位和成功的战略性人力资源管理方法而闻名。
西南航空的战略性人力资源管理致力于促进员工的发展和满足，以提供高质量的服务并实现公司整体目标。
以下将详细介绍西南航空的策略性人力资源管理。
首先，西南航空注重选拔和招聘员工。
他们以“聪明、热情、乐于助人和具有团队精神”为招聘标准，并特别重视招聘具有强烈服务意识和对公司价值观认同的人才。
此外，公司采用“简单而高效”的面试流程，以确保选择最佳候选人。
通过这种方式，西南航空能够建立一个积极的工作环境，并确保员工与公司的价值观相适应。
其次，西南航空注重培训和发展员工。
成为一名西南航空员工后，每位员工都将接受三个月的培训，以确保他们能够胜任自己的工作。
西南航空还提供多种培训和发展机会，以帮助员工不断提升自己的技能和知识。
公司还鼓励员工参加继续教育项目，并提供资金支持。
通过这种方式，员工能够充分发展自己的潜力，并为公司的成功做出积极贡献。
此外，西南航空采取一系列措施提高员工满意度和减少员工流失率。
公司实施了一种以员工为中心的文化，强调建立积极的工作环境，鼓励开放的沟通和有效的团队合作。
公司领导层积极关注员工的需求和反馈，并确保员工参与决策过程。
此外，西南航空优于行业的工资和福利套餐，以及强有力的职业发展计划，都有助于提高员工满意度和忠诚度。
在战略性人力资源管理方面，西南航空注重实现员工与公司整体目标的一致性。
公司设立了明确又具体的目标，并通过定期沟通和开展绩效评估来确保员工理解和贡献这些目标。
公司还鼓励员工参与决策过程，并鼓励员工提供持续改进的建议。
通过这种方式，员工能够感到自己对公司的贡献和成就感，从而激发工作动力和推动公司的发展。
最后，西南航空注重员工的多样性和包容性。
公司鼓励员工来自不同的背景和文化，并创造一个平等、公正和包容的工作环境。
西南航空认识到不同的观点和经验对于创新和成功至关重要。
人力资源管理案例分析--美国“西南航空”
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案例: 美国西南航空公司“以人为本”案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验西南航空经营模式：许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South Airlines)就是个很好的例子。
就是—年来，模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30 年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，业界人士称颂的是，它从初期仅有 3 架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达亿美元，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还 40 亿美元，员工超过 29000 人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、进一步向 Delta 与 USair 挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，年连续获利的纪录！本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下 26 年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位. 公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
美国西南航空公司案例人力资源管理5篇范文
美国西南航空公司案例人力资源管理5篇范文第一篇：美国西南航空公司案例人力资源管理美国西南航空公司的管理之道美国西南航空公司达到的绩效水平和各种奖项是罕见的：它在１９９８年被《财富》杂志命名为第一位的“最佳工作场所”；它是整个２０世纪９０年代行业内盈利能力最强的航空公司，自１９７３年以来，公司每年都保持盈利；它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的公司；它获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号；它在所有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一，每英里座位成本大约７美分，这一优势使它能够用低成本的票价打击竞争对售。
那么，西南航空公司的成功的秘诀是什么呢？答案不在于任何特别的技术、装备、市场优势定位或计划上。
西南航空公司的成功要归功于它的企业文化。
首先，员工们有相当多的自由度和责任心。
公司鼓励他们多出主意和采取实际行动，服务客户和改进组织。
他们了解行业内的各种规章制度，为满足这些要求承担责任，通过这一点他们能够以服务客户为中心开展工作。
其次，在整个公司内，员工们参与决策和改革建议的程度相当高。
他们看到，自己的想法得到了认真的考虑，其中有一些还得到了落实。
同时，公司以持续革新和寻找更好的做事方法而自豪。
例如，公司文化委员会有１２０多人，而设立在各部门和地区分部的文化委员会的成员就更多了。
公司各个层次的员工都参与到促进和强化公司的文化改进活动中去，这些委员会已经成为组织文化建设的支柱。
第三，公司大多数文化的保持是通过雇用符合公司要求的员工实现的。
对于任何一个公司来说，也许没有什么决策比决定“雇用谁”更重要的了。
即使随着公司的急剧膨胀，符合公司要求的员工越来越难以找到，西南航空公司也没有降低它对员工的雇用标准。
第四，公司各个层次都非常重视培训，而且他们眼中的培训已经超出了技能培养的范围。
培训的目的不是把人训练出来，使他仅仅能够做好工作，而是要让他在自己的职责范围之外还能发挥作用，让他充分利用自己的主动性弥补部门之间、职能领域之间以及运营单位之间的隔阂，从而更好地为乘客服务。
西南航空案例分析(第一小组)
一、西南航空案例背景
L/O/G/O
（二）公司取得的成绩 民用航空界“不老的传说”，全球低成本航空运营模式的鼻祖。 1、在美国遍地哀鸿的民航领域中一枝独秀，连续33年盈利。1972-2001年间股票投 资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其他所有航空公司市值的总和还高。 2、在航空业变革最为激烈的时期仍然能够维持增长之势，成功地面对了战争、油价 攀升、9-11等一系列危机和挑战。 3、公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——准时绩效最高、行李处理最好 以及顾客投诉最少的航空公司。
二、西南航空的竞争优势
L/O/G/O
公司战略
1、低成本战略 2、差异化战略
1、西南航空另辟蹊径去占领别人不屑去争取但是却是潜力巨大的低价市场： 明确的市场定位——只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国 际航班；千方百计降低成本——飞机上不提供费事费人的用餐服务。当然，就 连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。“抠门”的结果是西南公司 的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。 2、一群优秀的员工提供优质的服务，与其他公司形成服务差异化、人员差异 化、公司形象差异化。
二、西南航空的竞争优势
L/O/G/O
企业文化
公司战略
人力资源管理
西南航空的成功是凭借系统内各个部分的匹 配支持和整体优化所形成的竞争优势！ 什么才是西南航空公司的核心竞争力？西南 航空公司员工的精神、团结、“我们能做” 的态度和无比的集体荣誉感是无法复制的。 归纳起来就是：只做你擅长的事；把事情简 单化；使票价和成本低；把客户当宾客；永 不停息和雇优秀的员工。
（三）
与低成本相匹 配的薪酬制度
（四）
以团体绩效为基 础的激励制度
三、西南航空人力资源管理特色
人力资源管理--美国西南航空成功案例分析
美国西南航空公司人力资源管理案例分析
案例分析主体
• 西南航空公司简介 • 人力资源政策及一致性分析 • 企业文化
美国西南航空简介
• 1971年成立，31年来 持续盈利，2002年公 司市值大于美国其它 所有航空公司市值的 总和，被《财富》杂 志称为“有史以来最 成功的航空公司”。
人力资源政策及一致性
人力资源 政策
绩效考核 员工招聘
薪酬管理
员工培训
人力资源政策及一致性
成本领先 绩效考核 扁平化培养优质的企业文化
• 基于 “以人为本”的企业文化，员工拥有着三 个基本工作价值观：第一，工作是愉快的；第 二，工作很重要；第三，工作有成就感。良好 的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员 工的工作效率，成为西南航空获得低成本竞争 优势的另一大功不可没的奠基石。
企业文化的具体表现
• 全年都接受求职者对地面操作职位和空 中服务职位的申请。 • 其集体奖励的方式、灵活的工会合同、 优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有 率，亦构成有效的激励体制。
End
西南航空：企业文化与人力资源战略
编者按：西南航空公司是总部设在美国德州的一家航空公司，公司1971年6月以三架波音737飞机开始起家，截止1993年则拥有了178架波音737飞机，1972年到1992年20年间，公司股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%，西南航空公司是如何打造出如此神话般奇迹的？西南航空自己一直认为：“公司重要的竞争优势是来自于员工及其管理模式”。
仔细阅读《西南航空：企业文化与人力资源战略》一文，还可以清晰的看出：西南航空公司通过潜移默化的企业文化、独特的人力资源管理等，打造和实现了自己短途飞行的“成本”优势，并使公司上下形成了统一的、共同的愿景，也使得公司在面临其他航空公司竞争威胁的情况下依然立于不败之地。
我们需要思考的是：西南航空的营销指导思想是“员工第一”，但客户却不断增加；大多数公司的营销指导思想是“客户第一”，但真正的客户却不能锁定，为什么？西南航空运用的是“低成本战略”，但在运作模式上却选择了高成本的短途客运；而许多同行业的成本管理却是削减直接费用，为什么？西南航空不像西方许多公司那样要求股权相对集中，而是把股权相对分散；请在员工管理模式上考虑。
请将您阅读本文后的感受、心得体会写下来，并结合自身工作实际，针对公司战略、企业文化、人力资源管理等方面，提出您的建议及措施，并请于10月30日前以书面或电子版的方式交至人力资源部。
这将成为我们建厂四十周年反思的一个部分。
西南航空：企业文化与人力资源战略航空业本来就是个极为激烈的竞争行业，在1994年，联合航空公司（Umited Airlines）和美国航空公司（USAir）、大陆航空公司（Continental Airlines）等决定采用精简战略，直接切入西南航空公司的主力战场。
透过降低票价，增加班次，减少奢华的服务，来降低经营的成本。
这个决定等于是正面向西南航空宣战，而向来在业界以此战略称胜的西南航空，如何迎击这次重大的肉搏决战，引发各界的关注与讨论。
精编西南航空的策略性人力资源管理
03
02
绩效管理
培训和发展
西南航空针对员工的岗位、能力和 发展需求，制定培训计划和方案， 通过内外部培训资源的整合，提高 员工的专业技能和管理能力。
西南航空实行以KPI考核为主的绩 效管理体系，通过设定合理的考 核指标和周期，对员工进行客观 、公正的评价，并针对绩效考核 结果进行激励和改进。
04
福利制度
员工流动率高
由于行业的特殊性，航空公 司的员工流动率通常较高。 这使得西南航空公司需要持 续投入资源以吸引和留住员 工，包括提供有竞争力的薪 资和福利待遇。
人力资源管理对策的实施
01
制定完善的招聘 策略
西南航空公司需要制定具有竞 争力的招聘策略，包括在招聘 过程中注重候选人的专业技能 、行业经验和职业素养等方面
选拔标准
西南航空在选拔人才时，注重候选人的专业技 能、工作经验、沟通能力、团队协作能力和诚 信、责任感等软素质。
选拔流程
西南航空的选拔流程包括简历筛选、初次面试 、复试、综合评估和录用通知等环节，确保选 拔出优秀的人才。
培训与发展体系
培训内容与形式
西南航空的培训内容主要包括企业文化、职业技能、团队合作、管理技巧等方面，形式包 括内部培训、外部培训和在线学习等。
04
强化企业文化
企业文化是留住人才的关键因 素之一。西南航空公司需要积 极塑造和强化符合自身特点的 企业文化，包括注重团队合作 、倡导创新思维、鼓励员工参 与等，以增强员工的认同感和 忠诚度。
04
西南航空人力资源管理的启示
对其他航空公司的启示
01
重视员工培训
西南航空公司注重员工培训和发展，通过提高员工技能和知识，降低
高技能要求
航空业对技能和知识的要求 较高，员工需要具备较高的 专业素养和技能水平。对于 西南航空公司来说，如何招 募、培训和保留这些高技能 人才是一个重要的挑战。
人力资源管理经典案例——西南航空公司
人力资源管理经典案例——西南航空公司西南航空公司公司背景：总部设在德州达拉斯城莱乌菲尔德的西南航空公司于1971年6月18日开始营业，最初只有三架波音737飞机，主要服务于德州的城市：达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥。
公司的主要竞争对手是德州国际航空公司，布兰尼福航空公司，以及大陆航空公司。
大陆航空公司采取了各种政治与法规手段来阻碍西南航空公司的迅速发展，包括不让西南航空公司进入新建的达拉斯-沃思堡机场，还与西南航空公司打了四年的官司，以致后者在首次航行之后就几乎破产。
官司的结果是制定了所谓的“怀特修正案”，这是以美国白宫发言人詹姆斯·怀特命名的。
该法案禁止任何航空承运商从德州以及四个邻州(俄克拉何马州、路易斯安那州、阿肯色州和新墨西哥州)以外的地区直接向莱乌菲尔德提供航空服务。
这就意味着乘客如果要从这四个州以外的地区飞入到西南航空公司总部所在地莱乌菲尔德，就必须为每一段旅程分开买票，而且行李无法直接托运到目的地。
另外，该法案不允许任何航空公司和旅行社对莱乌菲尔德的联运航线进行广告宣传，此项规定从表面看是鼓励乘客从新建的达拉斯-沃思堡机场来转机，实质上是限制西南航空公司的发展。
西南航空公司的首席执行官和创始人之一，后来担任西南航空公司顾问的赫伯·克利和（Herb Kelleher）说：“你知道，愤怒可以转化成巨大的动力，对我来说，这是一个重要的原因。
我就像一位将耶路撒冷从撒拉森人统治下解放出来的十字军战士。
”最近，他的话再次被人引用：“我曾经告诉别人，我愤怒时会报复，但是现在我要对这句话进行一下修改。
我要说，如果我发急了，我就会进攻。
”这种进攻精神，不服输的精神至今在公司内仍很流行，尤其是在老员工中间。
许多人认为，如何将这种精神保存下来是公司面临的最大挑战之一。
员工培训部的一位名叫戴利斯·塞克瑞的教员说：“1971年，198名员工走到一起，为几乎不可能实现的目标而努力。
今天我们应该将这种文化加以发扬光大，从而解决目前的问题。
(整理)人力资源管理案例分析--美国“西南航空”1.
案例: 美国西南航空公司“以人为本”的经营战略西南航空经营模式：无法复制的成功经验许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。
美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。
30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。
更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位.公司要提高收益，不外乎增加收入与降低成本两种办法。
基于这个观念，西南航空选飞行的地点，大多是位于邻近大都市地区但尚未充分利用的机场，例如达拉斯的Love Field、休斯顿的Hobby、奥何兰的san Jose等。
另外西南航空采取低票价、多班次的方式来增加旅客的载运量。
有别于其他航空公司——因为不同舱位票价不一，必须依赖电脑程序协助设计使公司航班收入最大化——的定价策略，西南航空只有两种票价，一是不分头等或经济舱的一般票价，另一则为高峰时段的票价；西南航空还试图让同一州内的票价能够同一。
服务品质方面，西南航空主要提供的是短程飞航服务，为了简化作业，西南航空在飞行中不提供餐点服务，只有供应饮料与花生；较长一点的旅程．则多提供饼干之类的点心。
另外，两南航空不划位，采用先到先上制。
登机前一小时开始报到，报到手续完成后，每位旅客会拿到—张可重复使用的塑胶登机证，上面只有1至137(737客机最大的载容量)的序号。
案例28-西南航空公司人力资源管理
西南航空公司人力资源管理一、背景介绍美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必须飞哪条航线以及必须为哪座城市提供航空服务。
现在，服务的收费水平以及所提供的服务本身都是通过竞争力量决定的。
这对该行业的冲击是非常巨大的。
仅1991年一年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。
只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司等得以增长性地进入90年代。
1994年时，美国民航业的年收入水平总共才只有1亿美元。
而西南航空公司的年收入却高达1.79亿美元，同时其运营成本也达到了每公里7美分这一行业最低水平。
在过去的十年中，一共雇佣了将近2.6万名员工的西南航空公司的收益增长了388%，净收入增长了1490%。
公司连续31年盈利，1972-2001年间股票投资者的最佳总回报超过300倍，公司市值比美国其它所有航空公司市值的总和还高。
对有些企业来讲，“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。
比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的全体员工们（包括首席执行官赫本·凯勒）来说，以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善等等已经不是一句停留在口头上的话而已。
实际上，凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
美国西南航空公司的战略性人力资源管理
美国西南航空公司的战略性人力资源管理美国西南航空是一家总部位于美国德克萨斯州达拉斯市的低成本航空公司，公司创立于1967年，1971年3月正式开始运营。
该公司是美国航空业乃至企业界的一个奇迹，其使命描述是：“通过传递温暖、友好、个人自豪感以及公司精神为客户提供最高质量的服务”。
该公司从1973年开始盈利之后从来没有亏损过。
目前，西南航空公司的飞机编号已从当初3架波音737飞机发展到559架飞机（截至2011年9月30日）。
2010年，西南航空公司运送旅客8800万人，在美国经济尚未从危机中恢复的情况下，实现了4.5亿美元的净收益，自1973年以来连续第38年盈利。
到2010年年底，西南航空公司共有员工3.7万人，其中1208对是夫妻，当年公司共收到143143份简历，新雇用员工人数只有2188名。
低成本性、高盈利性、高安全性、高准点率、高行李准确率、低客户投诉率等诸多优点集于这一家公司，该公司多次被美国交通部评为服务的“三冠王”、“五冠王”，同时还多次名列美国“最佳雇主”评选名单的前列。
从企业发展的角度来看，美国西南航空公司采用的是一种典型的内部成长战略，依靠自身的积累实现组织规模的不断扩张。
在竞争战略方面，该公司兼具三种竞争战略的特点，最突出的是其成本领先战略和客户服务战略。
西南航空公司以那些对价格敏感同时又力求方便的乘客为目标客户，以高密度的航班和低廉的票价为这些客户提供可靠、低价、友好的服务。
为了降低成本，公司采取了各种策略和措施。
首先，该公司只在中等城市和大城市中的二级机场之间开设短程的点对点飞行服务，它主动离开大机场，也不设远程航班，没有枢纽站，也不与其他航班实行联程飞行，这不仅适应西南航空的市场定位，同时也大大节约了飞机的维修费用以及人员的训练费用。
公司不设专门的机修部门，所有机修工作外包给专业的机修公司。
此外，西南航空公司的航班不设头等舱，不供应餐食，采用可以重复使用的塑料登机牌，不使用预定系统，飞机上不实行对号入座，从而力图把航班变成公共汽车一样便利的交通工具。
精编西南航空的策略性人力资源管理
公司根据员工的个人能力、工作表现和公司业务发展需求，为员工制定个性化的职业发展 规划，提供更多的发展机会和挑战。
晋升与调配
公司还根据员工的职业发展规划，为员工提供晋升和调配的机会，让员工有更多的机会发 挥自己的才能和能力。
员工职业规划与实现
01
目标设定与实现
西南航空公司员工可以与上级领导协商制定个人职业规划目标，并采
西南航空人力资源管理策略的制定
01
明确战略目标
西南航空在制定人力资源管理策略时，首先明确了组织的战略目标，
以确保人力资源策略与组织目标保持一致。
02
分析市场趋势
西南航空对市场趋势进行了分析，以便了解行业内的人才需求、薪酬
水平等信息，为其人力资源策略的制定提供了依据。
03
评估现有资源
西南航空还对其现有资源进行了评估，包括员工的技能、素质、经验
公司文化在人力资源管理中的应用
西南航空在招聘、培训、考核和激励等人力资源管理环节 中，充分考虑员工特点和公司文化，制定符合企业战略发 展的人力资源管理策略。
公司在员工培训中注重企业文化和价值观的融入，培养员 工对企业的认同感和归属感，提高员工的工作积极性和忠 诚度。
06
西南航空人力资源管理的挑战与对策
提供专业指导
为员工提供个性化的职业发展建议，帮助他们制定个人发展计划 并实施。
营造良好的工作氛围
鼓励团队合作，提倡互相学习和分享经验，提升员工的整体绩效 水平。
05
西南航空人力资源管理的文化与价值 观
公司文化理念与特点
顾客中心
西南航空以顾客为中心，致力于提供安全、可靠、高效的服务 ，满足顾客需求。
人力资源管理的重要性
西南航空：企业文化与人力资源战略
西南航空：企业文化与人力资源战略编者按：西南航空公司是总部设在美国德州的一家航空公司，公司1971年6月以三架波音737飞机开始起家，截止1993年则拥有了178架波音737飞机，1972年到1992年20年间，公司股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%，西南航空公司是如何打造出如此神话般奇迹的？西南航空自己一直认为：“公司重要的竞争优势是来自于员工及其管理模式”。
仔细阅读《西南航空：企业文化与人力资源战略》一文，还可以清晰的看出：西南航空公司通过潜移默化的企业文化、独特的人力资源管理等，打造和实现了自己短途飞行的“成本”优势，并使公司上下形成了统一的、共同的愿景，也使得公司在面临其他航空公司竞争威胁的情况下依然立于不败之地。
我们需要思考的是：西南航空的营销指导思想是“员工第一”，但客户却不断增加；大多数公司的营销指导思想是“客户第一”，但真正的客户却不能锁定，为什么？西南航空运用的是“低成本战略”，但在运作模式上却选择了高成本的短途客运；而许多同行业的成本管理却是削减直接费用，为什么？西南航空不像西方许多公司那样要求股权相对集中，而是把股权相对分散；请在员工管理模式上考虑。
请将您阅读本文后的感受、心得体会写下来，并结合自身工作实际，针对公司战略、企业文化、人力资源管理等方面，提出您的建议及措施，并请于10月30日前以书面或电子版的方式交至人力资源部。
这将成为我们建厂四十周年反思的一个部分。
西南航空：企业文化与人力资源战略航空业本来就是个极为激烈的竞争行业，在1994年，联合航空公司（Umited Airlines）和美国航空公司（USAir）、大陆航空公司（Continental Airlines）等决定采用精简战略，直接切入西南航空公司的主力战场。
透过降低票价，增加班次，减少奢华的服务，来降低经营的成本。
这个决定等于是正面向西南航空宣战，而向来在业界以此战略称胜的西南航空，如何迎击这次重大的肉搏决战，引发各界的关注与讨论。
「西南航空」的策略规划性人力资源管理
「西南航空」的策略规划性人力资源管理WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】以资源依赖为基础之策略性人力资源管理许蕙缨陈婉瑜李瑞敏崑山科技大学资讯管理系环球技术学院企业管理系中台医护技术学院资讯管理系摘要企业的成功是不容易的，从成功的企业去发掘其成功的因素，可以作为企业达到成功的秘方。
本研究以表现卓越的西南航空为对象，先从组织与外在环境协调，解决不确定性所产生的问题，再从策略性人力资源管理的角度去探讨其成功所在，了解西南航空在选定以飞机「十分钟转头起飞」为企业的主轴策略後，为达成企业策略目标，缔造企业良好的绩效，其选才、用才、育才、留才四大部分的相关人力资源管理实务的设计。
各大航空公司虽争相仿效，但绩效仍无法超越西南航空，故企业应针对个别企业所在的环境和文化，去设计适当的策略性人力资源管理，才会是企业成功的最佳途径。
关键词：人力资源管理，策略性人力资源管理，资源依赖Research on Strategic Human Resource Management Based onResource Dependence TheoryABSTRACTUnderstanding the outstanding industries' key factors of success is very important. It could enhance an industry’s probability of success. Southwest Airlines is one of outstanding performance industries. Discovering the success of Southwest Airlines from strategic human resource management after controlling the external uncertainty with coordination between organization and external environment. “Ten minutes turn around to take off” is the main business strategy of Southwest Airlines. In order to reach the strategic objective and acquire excellent performance ought to effectively design and manage the four functions practices of human resource management of selection, placement, development and retention. Despiteother airlines imitate these practices, but no one can overtake the performance of Southwest Airlines. So, an enterprise should have different suitable strategic human resource management practices in its environment and culture to succeed.keywords: human resource management, strategic human resource management, resource dependence theory一、前言成功是每家企业所希冀的结果，也是高阶经理人费心费力所希望达到的，但是观察成功的企业是如何成功的，会发现每个成功的个案都有不同的过程与措施。
美国西南航空人力资源管理案例分析
联合航空(United)
美国西南航空公司案例分析
3.问题与结论
『我不断尝试创造一个关怀员工日常生活中 的企业文化，而不只是在工作上。没有什 么神奇的秘诀。就像镶嵌一个巨大的马赛 克画作--得将数以千计的小碎片，一片片贴 上…无形的比有形的更重要。竞争对手可 以跟波音直接买入飞机和票务柜台，但他 们可没办法买到我们的企业文化和企业精 神。』
• • •
按飞机班次支付工资，而非飞行里程 员工利润分享（股票折扣购买计划）：80-90%员工持股 员工平均年龄为34岁
•
•
不用临时工和兼职员工
外雇员库 Ex-employees
美国西南航空公司案例分析
2.人力资源成功因素分析 西南航空精神•来自Family Spirit
•Catastrophe Fund：$500,000 in voluntary contributions •During last oil crisis, $130,000 to help defray fuel costs
美国西南航空公司案例分析
2.人力资源成功因素分析 • 西南航空人力资源诉求小结
简单明了、贯彻一致的策略。 互相关联结合、贯彻一致的人力资源实务。
工作的长期展望
稳定 工作设计 训练与发展 职涯发展
甄选「态度良好」、「适合」的人才。 强健的企业文化 -- 大家庭、绩效、 强化领导能力、信息共享、及心理上 所有感。
Fun is a stimulant to people. Work is important. Don’t spoil it with seriousness.
美国西南航空公司案例分析
•
2.人力资源成功因素分析 人力资源管理部门
西南航空战略管理及人力资源战略支持
一
组
美国西南航空公司案例分析
组内成员： XXXXX
目录
1. 外部环境分析
2. 内部环境分析 3.企业意图、宗旨和目标 4.卓有成效的人力资源管理
外部环境分析
内部环境分析
资源
稳健的财务 扁平化组织架构 单一的机队 高密度航线 高生产力员工 精简业务流程 简化服务程序
良好的经营能力 波音737-300 188架 波音737-500 25架 托运行李 无座位安排 自助检票 不提供饭食... 一、工作是快乐的 二、工作是重要的 三、人很重要
低耗 高效 快速的反应能力
企业文化 品牌
竞争优势
核心竞争力
“爱”的企业文化：
低 工 资：逐年增加的工龄工资 利润分享计划：共同分担企业的成功与风险
员工流失率降低，用人成本降低
4.以团体绩效为基础的激励制度
集体奖励：激励员工相互帮助,鼓励相互协作。 •报酬与绩效紧密结合：充分的激励，提高工作效率
惊人的整体效率、突出的团队合作表现
驾驶员年 乘务员工 每架飞 平均每位员 地勤人 登机门操 资 /小时 薪($) 机员工 工服务人数 数 纵人数 100000 18 81 2443 6 1 西南航空 200000 20 130 795 12 3 其他航空公司 航空公司
形成了员工与公司之间的无缝信任， 提高了员工的忠诚度与工作绩效。
2.适应公司价值观的招聘制度
面试环节：会邀请乘客参与,而且由同事主持招聘 也是一大特色。 •用人标准：具有幽默感和懂得如何找到快乐的人; 有积极工作态度和团队协作精神。
促成优质的团队，获得顾客的认同与满意
3.与低成本相匹配的薪酬制度
低成本航空公司指的是：“与大型骨干航空公司（Network Airlines）和小型支线航空公司采取差异化经营战略的，以 中短途航线为主，通常采用线型航线的一类航空公司。”
西南航空公司的战略和组织
西南航空公司的战略和组织在探讨组织设计时，一次提出一个问题可能会帮助我们了解这个问题，但这样却忽略了管理者实际面对问题的复杂性。
在继续分析之前，先来看一下西南航空公司是怎样建立组织，从而巩固竞争优势。
这个例子说明了组织设计的要素怎样相互作用，以及组织和战略是怎样联结。
西南航空公司的战略和绩效几乎从任何一个方面来看，西南航空公司都是美国最成功的航空公司之一。
自1973年以来，西南航空公司是惟一一家年年盈利的公司，很多年的净利润在航空业里都是最高的。
20年里，在美国公开上市公司之中，它的股票回报也是最高的。
西南航空公司也因其奉行的战略以及它所建立的支持战略的组织，而从竞争对手之中脱颖而出。
在选定的航线上，西南航空公司为顾客提供低成本、便捷的服务，主要在短程航线上为经常性乘客和商务旅行者服务。
从休斯顿到圣安东尼奥、从圣何塞到橘子郡都是它服务的典型航线。
不像其他大航空公司那样把服务建立在轴心-轮辐式的航线设计之上，西南航空公司提供的是无停留的、点对点的飞行服务。
轴心-轮辐式系统是指从许多不同地点出发的飞机大致在同一时间会合于同一个“轴心”机场，使乘客可以换乘飞机，再飞往不同的目的地。
这种系统的一大优点是可以增加每一航班的载客数量，因而与不停留地从出发点到目的地运送乘客的航班相比，具有更大的成本效率。
与这种趋势相反，西南航空公司在自己的航线上达到了甚至更低的成本水平。
其成本优势的一个来源就是飞机的高利用率，即每天每架飞机在空中的小时数。
因为它的航班不通过共同的轴心与其它航班建立网络联系，所以任何一架特定航线上的飞机不需要等待其它飞机的到达，其停机时间必然会减少。
这就使西南航空公司可以自由地减少两架航班间的机场停留时间。
西南航空公司因为始终达到了大约15分钟的周转时间而在业界备受尊敬。
结果，西南航空公司能够把飞机利用率提高到每天11个小时，而行业的平均水平只是每天8小时。
西南航空公司航班快速周转的秘密，部分在于它追求简化的持续努力，以及成功地“培训”顾客适应它的系统。
西南航空的战略性人力资源管理
培训与开发 （重视企业文化和 价值观）
薪酬政策 （符合低成本 战略要求）
福利计划
劳资关系 （稳固和谐）
绩效管理和奖励 （以团队为中心）
●公司的战略要明确
●公司的人力资源战略应当与公司的组织战略和竞 争战略相匹配
●把战略落实到实践措施中
与美国西南公司相类似，在欧洲零售业中，一家德国超市集团艾 尔迪(ALDI)也采用了这种策略，沿用了这种设计理念。艾尔迪出售 的商品价格在零售业中一直保持极低水平。为保持这一优势，公司 将服务设计原则定为“一切从简、一切为了低成本”。艾尔迪超市 战略目标明确 很少使用漂亮的货架，大部分商品堆放在地上，只是将外包装箱打 开供顾客拿取。收银终端也不配置昂贵和电脑终端和扫描仪，改为 收银员心算计价。为保证这一点，公司的商品品种保持在很窄的一 个范围，收银员可较容易地记住各种商品价格。公司只收现金和信 用卡，不收支票。这样能保持以较快速度为顾客提供收银服务。
亨利.福特二世十分重视职工问题。他认为应该像过去重视机械要素取得成功那 样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题；而且，劳工契约要像两家公 司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。 当然他也是这样做的。他启用贝克当总经理，目的是改变公司职员消极怠工的 局面。贝克也是不负众望，他以友好的态度与职工建立联系，使他们消除了怕被 “炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益， 劳资双方应当同舟共济。同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决 一个个存在的问题。为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人 和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝，这充分体现了 员工参与和决策的重要性。 目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。员工投入感、合作性不 断提高，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟 通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也 因此引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。 公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离，职工的独立性 和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发 了职工潜力，为企业带来了巨大效益。 在福特公司，现已形成一条不成文的宗旨：尊重每一位职工。这个宗旨就像 人力资源战略 一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思 与公司战略相 想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记， 匹配 而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。
西南航空公司-通过人力资源来获得竞争优势
西南航空公司-通过人力资源来获得竞争优势西南航空公司的战略是什么？价值观是什么？a. 企业战略：简称为“二低一高”，即低成本，低票价，高航班频率，以低价航线战略获取市场和利润。
b. 企业价值观：以人为本，员工是企业最大的竞争优势——鼓励员工把同事视为一体，提供好的客户服务并使工作充满乐趣。
实现其产品战略的关键要素是什么？西南航空的产品战略定位是低成本、低票价和高航班频次，在与地面运输竞争这样一个细分市场中。
由于其自身竞争特点和其成立的历史原因，西南航空选择了州内航班为特色的短途航线，作为其主要经营产品。
所以实现其战略的关键要素在于控制成本。
西南航空成本包括下列几个方面：成本内容西南航空对应方式飞机采购成本选择统一机型（波音737），可以从波音得到最优价格飞机维护成本全公司一个机型，维护人员可以减少，培训费用节约飞机燃油成本通过期货对冲风险，得到相对较低的成本员工工资成本人员工资较低，多劳才能多得员工的高生产率，使得航班可以较少人员运转员工高生产率，使得可以开行高密度航班扁平化组织结构，使得管理成本降低.降低人员流动率，节省了培训成本。
提高了服务质量。
机场使用成本不使用枢纽，使用点到点飞行，降低了机场费用空中服务成本不提供机上正餐服务，节省由此产生成本地面服务成本不提供转机服务，使用谁到谁登机方式，简化地面服务流程，节省成本西南航空的薪酬制度、所有权结构、招聘策略、解雇策略、企业文化、工作设计、领导风格各是怎样？具有什么特征？薪酬制度: 多劳多得合，根据旅行次数来得到报酬；工资主要根据资历来决定的，以合同工资为基础；高层有股票期权，工作一年以上的员工都可以参与利润分享；在薪酬上与工会关系比较融洽，从而有效避免劳资冲突。
特点：起薪低，工资水平在同行中处于中下水平，但是多劳多得的方案有效的鼓励员工付出劳动。
所有权结构：公司由赫伯·凯乐何和罗灵·金两位创立。
西南航空所有工作一年以上的员工分享利润分配计划。
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以资源依赖为基础之策略性人力资源管理许蕙缨陈婉瑜李瑞敏崑山科技大学资讯管理系环球技术学院企业管理系中台医护技术学院资讯管理系摘要企业的成功是不容易的，从成功的企业去发掘其成功的因素，可以作为企业达到成功的秘方。
本研究以表现卓越的西南航空为对象，先从组织与外在环境协调，解决不确定性所产生的问题，再从策略性人力资源管理的角度去探讨其成功所在，了解西南航空在选定以飞机「十分钟转头起飞」为企业的主轴策略後，为达成企业策略目标，缔造企业良好的绩效，其选才、用才、育才、留才四大部分的相关人力资源管理实务的设计。
各大航空公司虽争相仿效，但绩效仍无法超越西南航空，故企业应针对个别企业所在的环境和文化，去设计适当的策略性人力资源管理，才会是企业成功的最佳途径。
关键词：人力资源管理，策略性人力资源管理，资源依赖Research on Strategic Human Resource Management Based onResource Dependence TheoryABSTRACTUnderstanding the outstanding industries' key factors of success is very important. It could enhance an industry’s probability of s uccess. Southwest Airlines is one of outstanding performance industries. Discovering the success of Southwest Airlines from strategic human resource management after controlling the external uncertainty with coordination between organization and external environment. “Ten minutes turn around to take off” is the main business strategy of Southwest Airlines. In order to reach the strategic objective and acquire excellent performance ought to effectively design and manage the four functions practices of human resource management of selection, placement, development and retention. Despite other airlines imitate these practices, but no one can overtake the performance of SouthwestAirlines. So, an enterprise should have different suitable strategic human resource management practices in its environment and culture to succeed.keywords: human resource management, strategic human resource management, resource dependence theory一、前言成功是每家企业所希冀的结果，也是高阶经理人费心费力所希望达到的，但是观察成功的企业是如何成功的，会发现每个成功的个案都有不同的过程与措施。
西南航空（Southwest Airlines）的成功是人人认可的，更可以数据明显的看出其成功的表现，例如美国航空业在1990~1992三年间，整个产业损失了80亿美元，1992年当时TWA(Trans World Airlines)、大陆及美西航空三家公司正在处理破产的问题，其他航空公司也都面临相同窘境，唯独西南航空在1992年的营业额却是成长了25%（Hartley, 1999）。
如此优异的表现令人对西南航空的成功充满好奇，当然，一个企业的成功必定是由很多成功因素所组成的，本研究先从组织与外在环境协调以增进相互控制和行为互赖，解决了不确定性所产生的问题後，再从策略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management; SHRM）的角度加以探讨西南航空的成功所在，了解西南航空从选定的飞机「十分钟转头起飞」策略为主轴後，其他相关人力资源管理实务（practices）是如何设计，以达成企业策略目标，缔造企业良好的绩效表现。
二、策略性人力资源管理人力资源管理（Human Resource Management, HRM）是指在管理组织中有关的人力资源之一切事务，以获得、维持、终止、发展和有效运用组织中的人力资源，来实现组织目标的一连串过程（陈沁怡，2002）。
而要成为企业中具有竞争优势的资源，其条件应具备四个条件，（1）能为公司创造价值，（2）不可模仿性，（3）不可替代性，（4）稀少性，而人力资源即是符合此四个条件的具有竞争优势的资源（Wright, McMahan, & McWilliams, 1994）。
在1996年之前的十年间，人力资源管理的相关研究领域已从微观（Micro）的分析转往较宏观（Macro）且具策略性的观点，而此策略性的观点即是所谓的策略性人力资源管理。
基本上，组织所采取的人力资源实务策略与组织中其它可选择的策略有差异存在，而此差异内容可以对组织产生更多助益，且此人力资源实务若能与组织策略配适，则对管理绩效将有更大帮助（Delery & Doty, 1996），这些实务包括组织回应外在环境变化的主动性、影响组织制订目标的高层性及与企业策略相互结合的关键性等（Martell, & Carroll,1995; Schuler, 1996; 张火灿，1996；吴秉恩，1999）。
所以，策略性人力资源管理是以总体的观点使人力资源管理与企业经营环境和经营目标间能够相互配合，并强调各项人力资源管理实务所应具备的协调性与整合性（张耀宗，2002）。
三、资源依赖理论透过组织协调来增进相互控制及行为互赖，可以解决不确定性所产生的问题，所以，资源依赖理论是将组织视为包括组织内外共同利益团体的联盟（Coalition）（赵琪，2001），Ulrich & Barney（1984）也主张将组织视为一个联盟，认为环境中包含稀少且有价值的资源及其不确定性，故可以透过控制资源来降低对其他组织的依赖。
而为了要取得生存所需的资源，组织必须设法和环境中其它握有此重要资源的组织联结合作，以确保资源能平稳且依照预期时程流入该组织，如此则能控制环境，平抑环境变动的影响；而资源的重要性、组织对於其它组织所拥有资源的支配能力、市场上资源集中程度等则为组织变迁的三项驱动或决定因素。
组织为了运用与掌握环境资源，以及降低环境的不确定性，必须进行理性而有效率的变迁，以确保组织的生存。
在此理论导引下，组织可采用三种变迁策略：选择依赖对象、藉由组织间的互动联结以掌握环境资源、使外部组织依赖自己以形成相互依赖的形势（陈朝福，2003）。
资源依赖理论认为组织间互动关系是源自於资源的相互依赖，而组织间的竞争则来自於对於相对稀少资源的争夺，主要观点包括有：1.从资源角度来说，组织视环境为可利用资源，但组织受限於既定环境中之资源容量与其变迁，而组织在此环境中力图展现高度自主决策的依存关系；2.如果组织掌握了关键性资源，可以进行组织间资源交换，环境中的其它组织被迫必须要与此处於较优势的状况下之组织建立合作关系，因而产生资源依赖的情况；3.组织会对环境中已握有重要资源的组织之需求有所回应，用以增加资源供应的稳定性与确定性，其具体策略包括了重新建立组织结构、稳定现有交换关系、重建交换关系等；4.组织虽受限於环境，其活动和绩效必须由其所镶嵌的环境脉络予以解释，但是并不会完全被动地接受来自环境的控制，组织之行政或管理者会尝试去管理与掌握他们的外部依赖情况，以确保组织的存续和营运空间；如果可能的话，组织可能采取改变、协商或创造的策略，以便从外部限制中尽量获取更多的自主性、主动性和自由度；5.所使用以改变环境的策略包括有合并其它组织以重建组织的依赖关系、多角化以分担市场风险等；6.和依赖对象协商时的策略包括有建立规范以相互协调、合资经营、吸纳对方、建立组织间的联合关系等；7.创造稳定环境的策略包括有提升组织的正当性以增加存续机会、运用游说团体来影响政策的制定与执行等（Pfeffer & Salancik, 1978；陈朝福，2003）。
四、西南航空概况西南航空创始於1973年，最初的飞行航线仅限於美国德州的休士顿、达拉斯与圣安东尼奥三个城市间，航程各约一小时，当时这三个城市的经济和人口都成长迅速，而且彼此间距离也很遥远，开车和坐巴士都不方便。
成立时市场上已有布兰尼夫航空、环德航空及大陆航空等大型航空公司存在，故被认为这个市场已趋饱和，实在不足以再容纳一家新的航空公司，为此，西南航空公司在成立前便已历经从1967年申请成立、1968年核准成立之後三年的诉讼，使得西南航空几乎无法起飞，在这种恶劣的环境与打击下，西南航空的成立确曾承受许多的压力。
但是，西南航空的成功展现在许多的数据与评论中（Freiberg, 1998），例如：◆名列财星杂志1999年1月号的「全美一百家最值得效力的企业」中的第四名。
◆自1973年创立以来为业界唯一年年都赚钱的航空公司，平均年获利率为5%。
◆自1978年美国开放航空公司自由竞争以来，在同业不断倒闭、破产及声请重整时，其业绩在五年内仍成长133%，每年成长在20~30%之间。
◆资产负债表保守，史坦普债信评等机构评为A-，为美国航空业最佳者。
◆股价表现优异，自1990年以来涨升300%。
◆在每一条航线上几乎都开出最低廉的票价，造成票价越来越便宜的最大动力。
◆在其航线上，通常都占有至少六成以上的市场。
◆每名员工平均每年服务2400名旅客，是美国航空业界最有生产力的团队。
◆员工流动率年平均为%，是美国航空业界最低者。
◆在各航空公司经历各项危机为求减低成本而裁员时，西南航空从未采取裁员。
◆航空业界唯一赢得最少延迟、最少顾客抱怨、行李处理出错最少的「三冠王」达整整四年的航空公司。
◆在繁忙机场的误点、塞机的严重情况下，拥有最高完航指数。