最新中级经济师考试 人力资源 重点难点 终极知识点复习考点归纳总结

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中级经济师考试人力资源重点难点终极考点归纳总结版
第一章组织激励
第二节激励理论
1.需要层次理论--马斯洛
2.双因素理论--赫茨伯格
E3.RG理论--奥尔德佛
4.三重需要理论--麦克里兰
5.公平理论--亚当斯提出。

6.期望理论-效价×期望×工具=动机
7.强化理论
第三节激励理论在实践中的应用
一、目标管理
理论基础：目标设置理论基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

2.过程：自上而下+自下而上3.要素：（1）目标具体化（2）参与决策（3）限期完成（4）绩效反馈
二、参与管理
3.参与管理的条件
（1）行动前，要有充裕的时间（2）员工参与的问题必须与其自身利益相关（3）员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等（4）参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁（5）组织文化必须支持员工参与
4.质量监督小组
（1）是一种常见的参与管理模式。

（2）通常由8-10位员工及1名督导员组成，小组成员定期集会讨论质量方面的难题，分析问题出
现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。

（3）作为小组成员的前提条件：具备分析和解决质量问题的能力，懂得与他人沟通，宣传各种策略。

三、绩效薪金制
基础：以公平、量化的绩效评估体系为基础。

优点：可以减少管理者的工作量
第二章领导行为
第一节领导理论
1特质理论
2改变型领导理论-伯恩斯
分成两种类型：交易型和改变型。

3魅力型领导理论-罗伯特·豪斯
4路径—目标理论-罗伯特·豪斯
四种领导行为：1指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

2支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。

3参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。

4成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。

5权变理论-费德勒
6领导——成员交换理-乔治·格雷恩
第二节领导风格与技能
二、俄亥俄与密西根模式
俄亥俄模式1.关心人 2.工作管理
密西根模式1.员工取向2.生产取向三、管理方格图-布莱克和默顿
管理方格的纵坐标：关心人；横坐标：关心任务。

领导者有四种类型：（1）指导式：高工作、低关系（2）推销式：高工作、高关系（3）参与式：低
工作、高关系（4）授权式：低工作、低关系
四种领导风格与被领导者的成熟度存在对应关系
能力低，意愿低------指导式能力低，意愿高------推销式能力高，意愿低------参与式能力高，意愿高------授权式
五、领导者的技能
领导者有三种主要技能：（1）技术技能（事）（2）人际技能（人）（3）概念技能（思想、观点）第三节领导决策
一、决策过程
一）西蒙的决策阶段（三个阶段）智力活动阶段—→设计活动阶段—→选择活动阶段二）眀茨伯格的决策阶段（三个阶段）确认阶段—→发展阶段—→选择阶段
二、决策风格两个维度：价值取向和模糊耐受性
1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术本身。

2.分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术。

3.概念型：高模糊耐受性、关注人和社会。

4.行为型：低模糊耐受性、关注人和社会。

第三章组织设计与组织文化
第一节组织设计
一、组织结构又称权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现这个结构体系的主要内容有：①职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系。

②层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。

③部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构。

④职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。

组织结构三要素：复杂性、规范性、集权度
组织结构设计的主要参数：包括特征因素和权变因素
特征因素（十个）：
管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化
程度、职业化程度、人员结构
权变因素：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。

组织设计的程序：1.确定基本方针和原则；2.进行职能分析和职能设计；3.设计组织结构的框架；
4.联系方式的设计；
5.管理规范的设计；
6.人员配备和培训体系的设计；
7.各类运行制度的设计；
8.反馈和修正。

二、组织设计的类型
行政层级式-复杂/静态
职能制-简单/静态
矩阵-复杂/动态。

第二节组织文化
二、组织文化的影响因素
组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。

三、组织文化的功能:1.导向作用 2.规范作用 3.凝聚作用 4.激励作用 5.创新作用 6.辐射作用
四、组织文化的结构：
三个层次：物质层、制度层、精神层五、组织文化的类型：
桑南菲尔德提出四种文化类型：
1.学院型：如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司
2.俱乐部型：如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等
3.棒球队型：会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域
4.堡垒型：大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司
第三节组织变革与发展
一、组织变革的程序1.确定问题 2.组织诊断 3.实行变革 4.变革效果评估
二、传统的组织发展方法：1.结构技术2.人文技术：（1）敏感性训练（2）调查反馈（3）质量圈（4）
团际发展现代的组织发展方法：全面质量管理
、团队建设
第四章战略性人力资源管理
第一节战略性人力资源管理概述
组织中的人力资源管理满足企业优势资源的四个条件：（1）价值（2）稀缺性3）不可模仿性（4）不可替代性战略管理的过程:确立使命→环境分析→组织资源自我评价→确定目的与目标→确定战略
第五章人力资源规划
第一节人力资源规划概述
二、人力资源规划的类型★★
（一）战略性人力资源规划三年以上的人力资源计划。

（二）战术性人力资源计划指三年以内的人力资源计划，常常又被称作年度人力资源计划。

三、影响人力资源规划的因素：
（一）外部环境因素1.经济因素2.政府影响因素3.地理环境和竞争因素4.人口统计趋势
（二）内部环境因素1.技术与设备条件2.企业规模3.企业经营方向4.组织文化
四、人力资源规划的程序★
（一）人力资源规划的步骤1.组织目标与战略分析2.提供人力资源信息 3.人员预测--是人力资源规划中最关键性的一环。

4.供需匹配5.执行计划与实施监控6.评估人力资源规划三）人力资源规划的动态性原则
1.参考信息的动态性。

2.依据组织内外情境的动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性。

3.执行规划的灵活性。

4.具体规划措施的灵活性和动态性。

5.对规划操作的动态监控。

第二节人力资源预测与平衡
一、人力资源需求预测★★
采用自上而下的预测程序。

1.预测组织未来生产经营状况2.估算各职能工作活动的总量3.确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷4.确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量
二、人力资源需求预测的方法：
1.定量预测法：时间序列分析法、比率分析法计、回归分析法
2.定性预测法：主观判断法、德尔菲法、销售力量估计法
二、人力资源的供给预测
（一）企业内部供给预测方法：人员核查法（静态）、人员调配图、马尔科夫分析方法
（二）外部供给预测：地方劳动力市场预测、全国劳动力市场预测。

第三节人力资源信息系统
一、人力资源信息系统的基本职能★
1.为人力资源规划建立人事档案
2.为其他的人力资源管理活动提供信息
3.为管理部门的决策提供各种报告
二、人力资源信息系统的类型★★集中型、分散型、独立型、混合型
三、建立人力资源信息系统的程序★选择、设计与发展、实施、培训、评价
第六章工作分析
一、工作分析概述★
一）工作分析在企业管理中的作用
1.支持企业战略。

2.优化组织结构。

3.优化工作流程。

4.优化工作设计。

5.改进工作方法。

6.完善工作相关制度和规定。

7、树立职业化意识。

二）工作分析在人力资源管理中的作用
1.人力资源规划。

2.人员招聘。

3.人力资源培训与开发。

4.绩效管理。

5.工作评价。

6.薪酬管理。

7.员工职业生涯规划。

二、工作分析的流程1确定工作分析的目的2调查工作相关的背景信息3运用工作分析技术收集工
作相关信息4整理和分析工作相关信息5形成工作分析结果6核对与应用工作分析结果
三、工作分析方法★★
一）通用的工作分析方法
访谈法（面谈法--国内使用最广泛、最成熟、最有成效的方法）、问卷法、观察法、工作实践法、工作日志法、文献分析法、主题专家会议法
二）现代的工作分析方法1.以人为基础：职位分析问卷法（PAQ）、工作要素法（JEA）-、临界特质分析系统（TTAS）、能力要求法（ARA）
2.以工作为基础：关键事件法（CIT）、管理职位分析问卷法（MPDQ）、功能性工作分析方法、工作任务清单分析法（TIA）
四、工作分析实施技巧
一）工作分析实施的时机===在以下几种情形需要进行工作分析：新企业成立时，新的职位产生时，新技术、新方法、新工艺或新系统出现导致工作发生变化时。

第三节工作设计
一、工作设计内容：工作活动、工作责任、工作中的协作、工作方法、工作权限、工作关系等。

二、工作设计的原理与方法
（一）工作设计的原理
科学管理原理、工效学原理、人际关系理论、工作特征模型理论
技能多样性、任务的完整性、任务的重要性、自主性、反馈性
（二）工作设计的方法
1.基于工作效率：机械型工作设计法
2.基于工效学：生物型、直觉运动型
3.基于人际关系理论及工作特征模型理论：工作扩大化、工作丰富化、工作轮换、自主性工作团队、工作生活质量
第七章人员甄选
第一节人员甄选概述
一、人员甄选的评价标准
标准化、有效排列、提供明确的决策点、充分提供应聘者是否胜任空缺职位的信息、突出应聘者背景情况的重要方面
二、人员甄选的预测因素（挑选的依据）★★
（一）胜任特征模型
胜任特征模型的作用：工作分析、人员甄选、绩效考核、员工培训、员工激励
（二）目前实践活动中经常使用的具体预测因素：知识、技能、智力因素（感知力、注意力、记忆力、语言能力、思维能力）、非智力因素（情绪、动机、气质、个性/人格、综合素质）
三、面试法
（一）面试的特点
与传统的笔试相比，面试有如下特点：
1.直观性
2.全面性
3.目标性
4.主观性（面试最大的缺陷）
（三）面试的种类
1.结构性面试：适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。

2.半结构性面试
只对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中。

3.非结构化面试：适用于招聘中高级管理人员。

四）面试常见偏差及解决办法
1.常见的面试偏差往往损害面试效果，主要有：
1）最初印象倾向，也称为第一印象或首因效应 2）负面印象加重倾向 3）缺乏职位的相关知识 4）雇用压力 5）应聘者顺序错误 6）对比效应 7）非语言行为造成的错误
四、心理测验
一）心理测验的类型
1.能力测验:智力测验、职业能力测验、特殊能力测验
2.人格测验：自陈量表、投射法、
五、评价中心
一）评价中心的形式：无领导小组讨论、角色扮演、文件筐作业、管理游戏
第八章绩效管理
第一节绩效管理概述
绩效考核：是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。

绩效考核与绩效管理的联系：1绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。

2有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展。

绩效考核与绩效管理的区别：1绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。

2绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。

（一）绩效管理的作用
1.绩效管理在组织管理中的作用：有助于组织内部的沟通、有助于管理者成本的节约、有助于促进员工的自我发展、有助于建立和谐的组织文化、是实现组织战略的重要手段
2.绩效管理在人力资源管理的作用：为其他人力资源管理环节（薪酬发放、人员配置与甄选、人员开发）的有效实施提供依据、可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果
（二）有效的绩效管理的特征★：敏感性.可靠性、准确性、可接受性、实用性
二、战略性绩效管理
（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理：成本领先战略、差异化战略（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理：防御者战略、探索者战略、跟随者战略
第二节绩效计划与绩效监控
一、绩效计划
绩效计划的制定原则：1.价值驱动原则 2.战略相关性原则 3.系统化原则 4.职位特色原则 5.突出重点原则 6.可测量性原则7.全员参与原则
第三节绩效考核二、绩效评价中容易出现的问题：晕轮效应、趋中倾向、过宽或过严倾向、年资或职位倾向、盲点效应、刻板印象、首因效应、近因效应
第五节特殊群体的绩效考核
一、团队绩效考核
考点：团队绩效考核的相关概念、流程、考核指标确定方法；知识型团队及跨部门的团队绩效考核方法。

（二）团队绩效考核指标确定的方法
1.利用客户关系图来确定团队绩效考核的指标
2.利用组织绩效指标确定团队绩效指标
3.利用绩效金字塔来确定团队绩效考核指标
4.利用工作流程图来确定团队绩效考核指标
（三）知识型团队的绩效考核
需要综合以下四个角度的指标进行：效益型指标，效率型指标，递延型指标，风险型指标。

第九章薪酬福利管理
第一节薪酬管理概述
一、薪酬的作用
（一）对员工的作用 1.基本生活保障 2.心理激励功能（心理契约） 3.个人价值体现
（二）对企业的作用 1.改善经营绩效2.塑造和强化企业文化3.支持企业变革
二、战略性薪酬管理
（一）适用于企业不同发展战略下的薪酬管理1.成长战略2.稳定战略或集中战略3.收缩战略或精简战略
（二）适用于不同竞争战略下的薪酬管理1.创新战略2.成本领先战略3.客户中心战略
（三）全面薪酬战略
--特点：战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性
四、薪酬结构设计的步骤
（一）确定薪酬等级数量与级差：恒定绝对级差法、变动级差法、恒定差异比率法、变动差异比率法、
（二）确定薪酬变动范围与薪酬变动比率
（三）确定薪酬区间中值与薪酬区间的渗透度
（四）确定相邻薪酬等级之间的交叉与重叠 PV=FV/（1+i）n
PV—最低薪酬等级的区间中值
FV—最高等级的区间中值
n—等级数量
i—区间中值级差
薪酬等级的区间中值级差越大，或同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小；
薪酬等级的区间中值级差越小，或同一薪酬区间的变动比率越大，则薪酬区间的重叠区域就越大。

第二节奖金
一、个人奖励计划
（一）计件制1.简单计件制2.多计件制差别计件制
（二）计时制： 1.标准工时制2.哈尔西奖金制3.罗恩制
（三）佣金制（销售职位普遍使用）1.单纯佣金制2.混合佣金制3.超额佣金制
（四）管理奖励计划
（五）行为鼓励计划
二、团队奖励计划
（一）基于团队的奖励计划
薪酬分配方法： 1.平等分配薪酬2.一部分薪酬基于个人绩效，一部分基于团队绩效3.根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比差异性的分配薪酬
（二）收益分享计划
1.斯坎伦计划
2.拉克收益分享计划
3.改进生产盈余计划
三、短期奖励计划：绩效加薪、一次性奖金、月/季度奖金、特殊绩效奖励计划
四、长期绩效奖励计划：现股计划、期股计划以及期权计划。

第三节福利管理
一、福利的概述
福利的构成一般包括以下几个部分：（一）法定福利1.社会保险：养老、医疗、工伤、失业、生育2.法定假期3.住房公积金
（二）企业补充福利1.收入保障计划2.员工服务计划
二、福利管理
好的福利计划应具备以下特征：1.亲和性2.灵活性3.竞争性4.成本效能
5.可操作性
6.特色性
三、典型福利计划的设计方法
（一）弹性福利计划1.附加福利计划2.混合匹配福利计划3.核心福利计划4.标准福利计划
（二）企业年金计划
（三）利润分享计划
（四）员工持股计划
（五）企业健康保险计划
第四节特殊群体的薪酬管理。