高建华讲稿《市场总监》

高建华讲稿《市场总监》
高建华讲稿《市场总监》
高建华讲稿《市场总监》
市场总监的工作主要包括以下四类：负责企业未来3-5年的长期战略规划；负责与产品生命周期管理有关的工作；设计企业业务模式、营销管理营销团队以及负责渠道规划、渠道工具开发和销售队伍的支持、培训。

衡量一个企业是否“以市场为导向”的重要指标之一就是看该企业是否设置了市场总监（Chief Marketing Officer,简称CMO）这样一个岗位，以及市场总监能否成为企业高层管理团队的一员。

如果一个企业只有销售总监（或从事销售工作的营销总监、营销副总），那这样的企业大多还停留在“推销阶段”，并没有进入真正的“营销阶段”。

那么一名优秀的市场总监在企业里的价值定位是什么？他们的主要工作有哪些？市场部与销售部如何配合？这些问题也许在教科书上找不到现成的答案，但是这些看似简单的问题如果在企业中无法形成共识，市场总监的位置就可能很尴尬，最“可悲”的情况就是市场成为给销售部“打小工”的辅助部门，可有可无，令市场部雇员没有成就感，能干的人留不住；而随着市场部职能的逐步弱化，其影响力下降，结果老板往往把那些干不好其他工作、又不能赶走的人放在市场部里充数，从而形成恶性循环，完全失去了市场部的价值。

从十多年前我开始担任跨国公司中国区的市场总监开始，先后做了六年市场总监工作，那时候还没有CMO这个说法，虽然其中甜酸苦辣都有，但是学到了不少东西，绝大多数时间都是快乐的。

下面就简单地介绍一下一名优秀的市场总监在日常工作中应当把主要精力放在哪里，如何才能体现自己部门的价值，以及如何说服老板接受市场部在企业里的定位。

尽管一名市场总监的工作内容可能很多，但概括说来主要有四大类：其中工作大多是为这四大类服务的辅助工作，这四大类分别是：1、负责企业（或事业部、分部，以下均同）3-5年长期营销战略和下年度实施计划的制订；2、负责企业新产品的规划、产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关工作；3、负责企业业务模式的设计与营销团队的管理。

4、负责销售渠道的规划、销售工具的开发、以及销售队伍的支持和培训。

这四项工作做好了，其他工作才可能锦上添花；这四项工作做不好，就失去了立足的本钱，其他工作做得再好也不管用。

首先，我们来看企业3-5年长期营销战略规划和下年度的实施计划。

可以说，销售部的眼睛是盯着当年的业绩，而市场部的眼睛是看未来3-5年，这样一个企业才会平衡。

大家都看眼前，就容易急功近利；大家都看未来，往往好高骛远。

所以这种分工有利于企业的健康、稳定与平衡。

作为公司的智囊，市场总监需要主导企业每年一次的战略规划，一般说来以营销为核心的战略规划是每年做一次，一次用5天时间，每次都是看未来3-5年，企业的所有高层管理人员和各职
能总监都要参与这项工作，不得以任何理由缺席，这样年复一年形成“滚动式规划”，企业对电影票市场和未来的把握就会越来越准确。

战略规划做好了，企业的大方向明确了，3-5年的奋斗目标就清晰了，如何完成目标的战略自然就明确了，每个部门的价值和扮演的角色也就清楚了。

有了战略规划，制订年度实施计划时就能够做到任务明确、衡量标准明确、评估人明确、评估时间明确，因此计划才能够顺利“执行”，所以说在没有战略的情况下谈“执行”是没有意义的。

战略规划做得好不好是体现市场总监价值的关键所在，如果老板认同了战略规划的价值，市场总监才有可能成为指引企业健康发展的“总参谋长”，替老板出谋划策，成为老板不可或缺的左膀右臂。

其次，我们再来看一下新产品规划、产品定义、新产品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。

在市场部的四大主要职能中，“产品市场”是最重要的核心部门，因为产品市场最能体现市场部的价值。

对于一个企业来说，尤其是那些有自己品牌的制造业企业（不包括来料加工型、合同加工型、OEM、ODM 等），需要不断推出自己的新产品，以提高本企业在市场上的竞争力，而产品市场部正是为这个目标服务，因此就涉及到新产品规划、产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。

可以说产品市场部是所有产品的“管家”，从一个产品的诞生到退市，负责全程管理。

产品市场做得好的企业，就能从抄袭、复制、仿制逐步过渡到创新，使企业有把握市场的能力，能赚到创新的钱，而不再是跟着别人走，企业才能从简单的“制造工厂”向真正意义上的制造业企业转化，使自己具备定义新产品、甚至开发新的综合能力。

因此，企业不应该仅仅满足于“世界工厂”的角色，只赚那一点点加工费，而要从价值链上找到
更赚钱的角色，这对于制造业的市场总监来说任重而道远。

如果市场总监能建立起完整的产品市场职能，把产品线的管理纳入正轨，对企业的价值可想而知。

当然还有一项大家都比较熟悉的产品上市工作，即国内企业普遍重视的市场宣传功能。

一般说来，企业负责广告词的内容，并通过FAB分析法把要表达的内容科学地展现出来，交给立等公司；而广告公司则根据FAB分析进行广告设计，用艺术手段把内容表现出彩。

因此市场总监要对产品的价值诉求（广告词）负责，这样才能确定产品宣传的基调，不被广告公司牵着鼻子走。

第三是业务模式的设计。

我们先探讨一下什么是业务模式？我的理解就是企业靠什么赚钱、赚哪部分钱、赚钱的方式和途径如何，也就是理清企业内部如何相互配合、相互支持，如何共同为客户服务；一句话，就是回答在企业内部谁负责做什么事情。

有了业务模式，就能够形成顺畅的流程，各部门之间的关系和配合就简单化了，扯皮的事少了，掉链子的事少了。

可以说，业务模式越简单，企业管理难度越小，赢利的机会就越大，如果一个企业的组织结构非常复杂，需要做很多解释才能给别人说清楚，就很难想象这样的企业能过好日子，能持久、健康地发展。

没有清晰的业务模式的企业充其量只能赚“机会”的钱，而赚不到的钱，一旦市场“机会”没了，或者大家都来抢了，日子就不好过了。

总之，业务模式是明确企业的经营机制，是靠管理出效益的前提条件，因此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。

市场总监如果能帮助老板把业务模式理清了，其价值自然不言而喻。

市场总监的最后一大类工作是销售渠道的规划、销售工具的开发、以及销售
队伍的支持和培训。

这里就涉及到市场部与销售部的分工问题，通常说来，销售部的职能非常清楚，那就是在规定的时间里（比如一年），在规定的地域（比如某个省、或某个大区）完成公司的业务指标。

而市场部则从长远的发展来看销售渠道，从行业、地域、目标客户、产品等多个角度来划分市场，理解不同消费群体的需求。

而每一个的销售指标往往来自企业的3-5年战略规划。

这样就可以避免老板说做多少就做多少，一切都是以来自市场的数据为准，从而形成一种双向制约机制。

另外销售部看市场部是否有价值，还要看市场部是否提供了必要的销售工具（成功范例、应用指南、用户反馈等）；是否给销售人员和渠道人员提供了恰当的培（卖给谁、如何卖、价值诉求、疑难问题解答等），从而提升销售队伍的素质，使他们具备卖产品、卖服务、甚至卖思想的知识和技能；还有最重要的一条就是看市场部是否做好了市场开发工作，激发出客户需求（Demand Generation），能把销售漏斗填满（Sales Lesds）。

如果市场总监能指导自己的高层部门做好上述四大类工作，相信他一定会得到老板的重用，能给企业带来巨大的贡献，也能得到销售部门的认同，从而奠定市场部在企业里的核心地位。

是时候重新审视我们的市场部了！这不是“销售部”或者“宣传部”，相反，它应该是企业战略制定者。

市场部到底是干什么的？它与销售部有什么关系，有什么不同？在一个企业里为何要设置市场部？市场部的价值主要体现在哪里？
这些问题在市场经济比较成熟的国家都是不用问的常识，是绝大多数人都明
白的最简单的道理，所以任何一家跨国公司在中国设置机构以后，必然会有专人从事市场营销工作，而大一点的企业就会设置市场部。

差不多20年前我进入跨国公司时所从事的就是市场开发工作（尽管那时候中国还是计划经济），这种机制为跨国公司在近10年的腾飞奠定了基础。

我们不能看到跨国公司的成功就说人家有技术、有资金，我们没法比，其实最重要的是有理念，有市场营销意识！对于绝大多数中国企业来说，到目前为止还没有市场部的“习惯”，尽管很多企业名义上有市场部或营销部，但是他们所从事的工作大多是销售部的工作，因为很多人把市场（Marketing）职能理解成销售（Sales）职能，好像市场部比销售部更好听一点。

当然，导致这个问题的根本原因是大多数企业对市场经济缺乏足够认识，对市场营销更是一知半解。

那么市场部的职能到底包括什么？如何才能建立真正意义上的市场营销部门？我们不防从三个不同的角度来分析一下，希望给大家一些启发。

市场部职能分析之一
首先，我们不妨借用军队的组织模式和职能定位从宏观上来探讨一下市场部的四大职能，既然“商场如战场”，我们就用军队术语从战略的高度来看一下市场部在企业里的职能定位，他们分别是：总参谋部、特种部队、空军部队、后勤部队。

总参谋部：负责企业的战略规划与设计，制订出具体的作战计划。

没听说过
军队打仗是跟着感觉走的，一定是在打仗前设计好周密的计划，并进行我次沙盘演练或电脑推演，同时针对敌人可能采取的应对措施设计出几套方案，以免措手不及，因为战略上一旦出现差错就会全盘皆输。

对于企业的市场部门来说，很重要的一项工作就是战略设计，即对未来3-5年企业面临的经劳环境做出预测和判断，对市场发展趋势做出预测，对目标客户的需求做出预测，对竞争对手和潜在竞争对手的策略做出预测。

很多人说计划赶不上变化，所以还不如不做计划，其实这都是借口。

做战略规划就是要打出市场环境中不变的因素，比如男女有别不会变、一天24小时不会变，人们消费水平和要求在不断提高不会变、主流市场的利润率越来越低不会变，类似这样的不变因素我们可以找出一千个、一万个。

特种部队：是负责深入敌后、收集情报、锁定目标、寻找突破口的一支决定性力量。

现代战争越来越依靠特种部队的情报进行“精密制导”的打击，以动摇敌人的军心，迅速取得决定性的胜利。

可以说，没有特种部队，就好像没有眼睛的瞎子，只能用地毯式轰炸的方式“滥杀无辜”，结果必然是事倍功半。

同样，在商场上，企业如果没有特种部队，就只能跟着感觉走，用大量的广告进行地毯式轰炸，根本没有目标客户群的概念，也不知道这样做效果如何，只碰运气，当然总有那么一些幸运的企业会成功（就像买彩票一样，总有人会发财）。

据我所知，绝大多数国内企业都没有专人从事市场调查方面的工作，如果需要了解市场行情或证明自己的判断是对的，也不过是请市场调查公司拿一份报告出来
了事。

空军部队：它的作用大家都知道，是从万米高空对目标进行大面积覆盖，从而掌握制空权，一方面给地面部队提供支援与保护，配合地面部队的推进；另一方面也能有效地打击敌人的有生力量，摧毁关键目标，使地面部队的工作更简单、更容易。

对应企业里，就是市场部门，包括广告宣传、公关活动、促销活动、讲座与展会，以及网上资料、印刷资料、音像资料的制作等。

一般来说他们并不大量接触零散的客户，而是针对一个目标客户“群体”去做工作，去激发他们的潜在需求。

这个方面国内企业普遍比较重视，此处不再赘述。

后勤部队：其作用是保障性的，主要是提供给养，保证作战部队有弹药、有粮草，否则就会出现弹尽粮绝的局面。

另外，后勤部队还要保障作战部队与指挥系统之间有畅通的通信系统，这样就能及时将特种部队和侦察部队提供的敌方信息及时传送给作战部队，或发布各种指令。

对应在企业里，就是销售支持部门，负责向销售部提供销售工具、竞争分析、销售人员培训等，做到知已知彼，从而提高销售部门的作战能力。

市场部职能分析之二
接下来我们用市场营销的专业术语从战术的角度来看一下市场部的具体工作，他们分别是：产品市场部、市场开发部、市场宣传部、销售支持部。

产品市场部：负责公司新产品的发展战略，即未来几年我们向市场提供什么有价值的新产品，其工作重点是发现创新的源泉，完成新产品的定义。

市场开发部：负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，要给市场明确的信息，我们的产品与竞争对手相比其价值体现在哪里。

它的“上家”是产品市场部，因为很多素材和信息均来自产品市场部。

市场宣传部：负责新老产品的具体宣传活动，如广告、促销活动、产品介绍等等；它的作用是激发市场需求，与市场有效地沟通；它的宣传重点来其“上家”，即市场开发部门的战略定位和产品价值信息；它的工作重点是宣传的手段和方法，是战术层面的工作。

销售支持部：向销售渠道，如自己的销售队伍、代理商、零售商等提供支持，包括：产品培训、竞争分析、销售技巧、销售工具等。

了解了市场营销部门的四大职能，就很容易定义市场部各类人员的职责，责任书清战术的角度来看一下市场描述出来，如年度任务、考核标准、考核时间、考核人员及奖惩条例。

年度任务是写清楚要做什么，完成什么任务；考核标准是说怎么样才算完成了任务，要有量化的标准，而不是凭感觉；考核时间是说什么时间进行考核，是6个月结束还是12个月结束，以及有什么阶段性考评；考核人员是说谁参与考核，如部下、同级同事、外部客户、其他职能部门人员等，即所谓的360度评估，而不是老板一人说了算；奖惩条例是说如果出色地完成了任务会得到什么奖励，如果没有完成任务会受到什么处罚等。

市场部职能分析之三
最后，我们还可以从前端和后端的角度来理解市场部的各项职能，一般来说，企业大到一定程度，会把研发生产机构与销售服务机构分开管理，有人专门负责把产品做出来（称为后端机构），有人专门负责把产品卖出去（称为前端机构）。

在前端机构里的市场部（Field Marketing）是那些提供销售支持的市场营销人员，它的主要合作伙伴是销售部门。

市场部的主要职能是针对所在地区，开展以产品促销为目的的宣传活动、以产品为主的广告与公关活动、网站维护与更新、渠道支持与销售人员培训、销售工个的开发、行业（应用领域）成功案例的整理、成功样板的树立等工作，目的是协助销售部门激发市场需求，更好地完成销售目标，给销售团队带来更多的潜在客户，帮助销售人员把“销售漏斗”填满。

在后端机构里的市场部（Factory Marketing）是那些与研发部门在一起负责新产品定义和新产品上市的市场营销人员，它的主要合作伙伴是研发部门。

在
这类企业中，市场部的主要职责是与研发部门配合，制订所在机构的新产品发展战略和路线图，同时采用产品项目制，与研发部门的人员成立跨部门的小组从呈新产品定义的工作，逐步建立企业的产品创新“流水线”，源源不断地向目标市场提供对客户有独到价值的畅销产品；当然，市场部还要负责产品的定价、销售渠道的培训，并决定产品宣传的价值诉求点；与此同时，市场开发人员还会有针对性地收集目标市场、目标用户和主要竞争地手的信息，掌握市场行情和变化趋势，为所在机构的决策提供市场数据。

总之，一个企业要想真的实现“以市场为导向”，首先要明确市场部的职能定位，理解市场营销与销售的差别；其次是设置独立于销售部的市场部，把真正意义上的市场营销工作开展起来；最后是把“精锐部队”调到市场部负责公司的长期发燕尾服战略和新产品悠闲。

在之后2-3年中持之以恒地坚持下去，不要短期看不到效果就退缩了，因为市场营销的效果是短时间无法衡量的，必须有足够的耐心，否则很容易得出这样一个结论：市场部可有可无。

附
“我觉得CMO中的这个M是代表Monkey。

”在《IT经理世界》杂志社主办的CMO论坛上，微软大中华区市场战略部首席营销官吴世雄的一番话引起了哄堂大笑。

“为什么说是Monkey呢，因为CMO的工作非常复杂，一方面他要面对公司内部的各个产品部门，另一方面还要满足外部客户的需求。

公司内外的千头万绪都需要他来把握。

”
这个被称作CMO的职位可能是跨国公司众多高级管理职位中最不被当回事的一个了。

在许多跨国公司中，每个产品部门或者事业部都有一个主管营销的负责人，但是在母公司这一级却往往并没有CMO这个职位，在技术导向型的公司中更是如此。

但是，情况在慢慢发生变化。

这些年来，越来越多的跨国公司开始设立CMO 职位来统一管理公司的整体营销策略。

清华大学企业管理系主任赵平认为，随着经济环境的变化，各个公司在技术上的差距变得越来越小，与此同时，消费者却变得越来越挑剔；因此，在技术和生产制造上找不到差异的公司就必须通过营销手段来实现差异化经营。

2001年以前，德国软件巨人SAP还是一家完全技术导向的公司。

在公司内部，技术人员对营销人员不屑一顾，就连公司联合主席兼CEO哈索??普拉特纳（Hasso Plattner）也认为，行业内的良好口碑要比市场宣传强一千倍。

但是，公司强大的竞争对手Oracle公司可不是这样认为的，它通过咄咄逼人的市场攻势夺取了SAP的不少市场份额。

在市场的压力下，普拉特纳不得不请来了Sony 前CMO、美国人马丁??霍利士（Marty Homlish）担任CMO，并把公司的市场部从德国小镇的沃尔多夫搬到了美国的格林威治村一家有着上百年历史的印刷厂里面。

在霍利士的领导下，SAP改变了保守的策略，采用一种更为新潮和直接的方式向客户传递市场形象。

霍利士认为：“如果客户还需要点拨才能弄明白你的宣传内容，那么你的确太不会宣传自己的产品了。

”2001年，SAP开始赞助印第安纳波利斯的Grand Prix一级方程式赛车，将SAP的广告标识贴在了每辆赛车上。

当年4月，在纽约举办的互联网电子商务博览会上，出现了一个长达53英尺的拖车，拖车里面有一个电影院、几个大屏幕的信息亭和一个私人会议室，这是SAP的展台。

而在一年以前，在同样的地方，SAP只有一个非常不起眼的小展亭，淹没在Oracle等竞争对手巨大的宣传招牌之下。

即使是最注重技术的公司也不能够忽略营销的力量了。

在部门、产品、品牌众多的跨国公司中，确实需要有一个高层管理人员来整合全公司的资源，围绕公司的商业模式制定统一的市场和销售策略，而这些是具体产品部门的销售主管们无法做到的。

除此之外，CMO还应当承担更大的职责。

爱德曼国际公关公司中国区总裁马文涛认为，CMO还应当在新产品开发、行业和市场分析、寻求新的市场机会等方面发挥重要的作用。

辉瑞制药有限公司市场部商务发展助理总监盛惊州就经历过这么一件事：一家制药公司推出了一种临床注射的抗生素针剂，其最大的特点是一天只需注射一次，公司在各大医院的住院部进行推广。

这家公司的CMO在做市场调查时却发现，“一天一次”的概念在住院部并没有太大的用处，反正病人住在医院里，一天注射两三次并不存在什么不便。

而对于急诊病人来说，看完病后就回家了，如果一天注射两三次就非常不方便，“一天一次”的概念就正好适合了这些病人的需求。

于是在下一年度的市场策略中，他决定将这种针剂的主攻方向调整到急诊部，获得了很大的成功。

看来，CMO并不仅仅是做做广告而已，他还可以在细节的方面发挥自己的独特作用。

其实，在一个公司内部，CMO要跳出公司的产品本身，他往往要从客户的角度出发，来给自己公司的产品和销售计划
挑毛病。

一般来说，跨国公司产品部门的负责人并不直接向CMO汇报。

飞利浦CMO 芮安卓的工作是在董事会上制定整体的战略框架，决定飞利浦的营销政策和项目计划，而具体的执行还是由各个部门来做。

由于不掌握具体的企业运作资源，又要达成具体的目标和业绩，CMO这个岗位要求具备很高的协作和沟通能力。

他必须通过自己的努力影响公司的决策层，影响各产品部门的负责人，要具备“一哭二闹三上吊带撒娇的本事”。

Hay咨询集团（Hay Group）曾经对全球运作最成功的600名最具绩效的高级主管做了一个调查，根据岗位与经营业绩的影响程度和对人力资源的控制程度，领导岗位可以分为三个类别：一是运营型岗位，如从事生产线管理和日常管理的岗位，这种类型的领导通过控制关键资源直接对经营业绩负责。

第二种是咨询类岗位，他们可以就某一特定领域提出建议和指导。

第三种就是协作类岗位，它是随着公司管理层的扁平化和矩阵化而出现的，这种类型的领导对公司很大一块业务负有责任，但是不享有直接的运营控制权限。

目前，很多跨国公司的CMO 都可以归为后两种职位，具体在公司中能够发挥多大的作用，完全取决于这个CMO自身的协作和沟通能力。

而对于中国区的CMO来说，挑战还不仅限于此。

由于中国与发达国家的巨大差异，他们需要不断地与总部沟通，让总部了解中国独特的消费形态。

吴世雄在英特尔担任中国区市场总监的时候，曾经在半夜三更突然接到全球市场总裁的电。