学会这几种思维方式你在生活工作中游刃有余

学会这几种思维方式你在生活工作中游刃有余
《麦肯锡传奇》中有一段描述：“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。

正所谓：方向错了有时候越努力越失败。

这里我就给大家推荐几个比较好用的方法：从发现问题-分析问题-解决问题-选择解决方案-提升行动力几个方面来展示
澄清事实找到要解决的真正问题
推荐三个思维工具：5W2H分析法、WHY型思维、5WHY思维
1、首先来探索下5W2H分析法
5W2H分析法，又称为“七何分析法”，是常用“战术”层面分析方法，是第二次世界大战时期的美国陆军兵器修理部首创。

a、其中5W分别指：为何（Why）何事（What）何人（Who）何时（When）何地（Where）
b、2H则分别指：如何（How）何价（How mach）
2、 5why思维又称为“五问”或“五个为什么”
a、经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法
b、 5why思维是一种从表象问题寻找根本原因的推理分析法,通过不断的发问找到问题的根本原因，如果不持续的追究根本原因，可能解决的都是表面原因，虽然解决这个表面原因的方法很正确但是收效甚微，用中国的老话来说就是治标不治本。

c、当我们遇到问题的时候，不要着急上手解决而是先问几个问题找到根本原因再下手。

3、接下来我们来看WHY型思维，WHY型思维是通过提问“为什么”帮助我们看到问题的核心。

没有 WHY型思维的人遇到新任务时，会着眼于解决问题。

也就是说，他们的思维停留在解决问题的层面。

拥有Why型思维的人遇到任
务时，首先会思考任务的上层目的，然后有针对性地行动。

当领导让我们提出解决方法的时候，目的绝不是解决当前问题，而是有更上层的目的。

通过追问为什么，可以帮我们找到真正的目的，找出最佳的解决方法。

在做任何事情之前，都用到WHY型思维，思考做这件事的目的，都会让我们做事情事倍功半。

分析问题、更加全面的分析和思考问题：六顶思维帽
六顶思考帽的创作者是爱德华·德博诺博士，他在研究思维时发现，西方思维的基本逻辑关注的是“是什么”
作者认为，我们需要的不是判断未来走哪条路，而是设计前行之路，我们不仅需要知道“是什么”，更需要关注“能够怎样”，更需要关注建设性的思考。

六顶思考帽就是这种激发建设性思考的模型。

蓝色的帽子被称为控制之帽
蓝帽负责考察思考本身，确定主题和焦点，为问题塑形，设计思考的程序，控制和监控思考过程，对思考进行归纳总结，思考行动的计划和步骤。

蓝帽就像是乐队的指挥，始终应该用在开始和结束，也要贯穿思考过程，决定何时应该带上什么帽子。

白色的帽子，他被称之为客观之帽
一张白纸可以写上各种信息，使用白帽时，同样，每个人直接且仅仅关注信息。

白帽思考的目的就是集中精力寻找和列举出客观、中立的信息，定义需要提出的问题，列出获取信息的手段。

红色的帽子也被称之为感性之帽，
相对于严格遵守客观纪律的白帽思考，红帽允许情绪和情感的存在，合理且无需理由，让思考者表达情绪和直觉，让情绪也成为思考和思考背景的一部分。

黄色的帽子也被称之为乐观（冒险）之帽
黄色的感觉就像阳光，黄色思考就是寻找某个提议中可能存在的任何闪光点、价值点，尽一切可能将创意付诸实施。

黄帽要求以积极乐观的态度，特意地探索和关注事态的积极方面，寻找机会，提供各种想法、建议、方案，并在这些方向上采取具体的、建设性的行动。

黑色的帽子被称为谨慎之帽
带上黑帽则持谨慎小心的态度，在过程中发现潜在问题、指出错误、质疑证据、评估风险，一切以保证生存为目标。

但是使用黑帽也要注意不要滥用。

绿色的帽子又被称为创造之帽
就像新生的萌芽，绿帽是代表能量的，代表创造力的帽子
黄帽和黑帽都不能过度使用，都要以逻辑为基础，使用黑帽之前先使用黄帽，之后在过程中相互补充和平衡。

六顶思考帽的价值在于，遇到问题不仅仅依靠以往的经验冲动的做决定，而是从各个角度更加理智地分析，从而增加解决问题的可能性。

关于六顶思考帽并没有一定的使用顺序，但是需要注意的是，黄帽要放在黑帽的前面，因为有的时候我们思考了太多的风险，就会影响积极的思考，就可能想不到其中有价值的部分了。

再有就是黑帽之后一定要有绿帽，发现隐藏的风险不是最重要的，最重要的是我们应该如何通过积极的有创意的思考，去解决可能存在的潜在问题。

解决问题、找到最适合的解决方案：MECE分类原则
分类是我们逻辑思考里最重要的一个能力，它也决定了我们思维能力的高下。

我们知道通常一个人在没有经过特别训练的情况下，同一时间最多记住1-7个记忆单元
所以呢为了让别人记住给你个建议，如果你是书面表达争取别超过5点，口头表达别超过三点。

实际上有有些人在表达这三点的时候还是会遇到不少麻烦，由于没有事先准备，讲了三点发现意犹未尽，还想讲，还有两点没说不吐不快，这个时候我们怎么办呢，我们可以加一句话化解，你可以说：我再补充两条，这事也能过关。

那尴尬的是下面这一种。

第一二条说完了，发现自己的脑子一片空白，这个时候可以怎么办呢？杨老师教给你一个诀窍，你可以说我在强调一点，你可以把刚才的某一条拿回来再说一遍就好了。

我再强调一点，这个可以理解为重要的事情说三遍。

这两个都是应急的解决的方案，实际上你只要具备分类思维，提前思考好分类，就能彻底解决好这个问题
MECE分类原则的标准是彼此独立，相互穷尽。

彼此独立是指在分类过程中，几个类别之间归类清晰，不存在交叉的现象的。

完全穷尽，就是一旦分类了，我要把所有的可能性都包含在类别中，不能还有几个内容没分进去
我们找到了这么多的解决方案，那是要每个方案都尝试一下吗？
找到了更多的解决方案之后，我们可以用到一个工具解决方案选择矩阵。

我们将价值作为纵轴，可执行度作为横轴，就将解决方案分成了四种类型
第一类型是可执行度高，价值也高，我们称之为高投资回报的方案
第三类是可制度高，但是价值低的我们称之为低垂的果实，最后一类是可执行度低价值也低的，我们称之为置之不理。

那我们应该选择四个方案中的哪个方案来执行呢，首先当然要做的搞投资回报的事，不会花太大的力气，但是收益又很大。

再接下开选择什么方案呢，大部分人说会选择价值高但是执行低的投资机会，在这里我更建议大家选择可执行度高但是价值低的低垂的果实，为什么呢？投资机会故名思意就是成功的概率不是很高，这个过程需要花费我们大量的时间精力但是只能获得小概率的收获机会，很可能最后吃力不讨好。

而低垂的果实呢，虽然收益不大，但是我们很容易操作和执行，在这个过程中也会不断的获得一些的小的收益，再持续的行动过程中，我们可能就获得高投资回报的机会，所以在找到了全面的解决方案之后，建议大家先做高投资回报的方案，然后做比较容易的低垂的果实。

如何定目标我们有个原则叫做SMART原则
SMART的六个要素是，S明确性 M可衡量 A可实现性 R相关性限制条件 T时限性
结合解决方案选择矩阵和目标相信你一定能找到合适的解决方案。

没有时限性的目标就不能称之为目标。

当我们找到合适的解决方案，接下来的工作就是行动
提升执行力：PDCA循环
PDCA循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，被美国质量管理专家戴明博士广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。

PDCA是由计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和行动(Act) 四个过程组成的。

我们做的每个行动给都完成一个PDCA循环，都需要计划、执行、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环。

但是在执行计划的过程中，我们也许会遇到不少问题
接下来我给大家介绍的这个工具叫做“ 执行意图”，解决的就是这些问题。

执行意图是由彼得·M·戈尔维策（Peter.M.Gollwitzer）提出来的。

执行意图就是你针对某个愿望的明确意图——简单说，就是你“具体要怎么做”。

有时仅仅有目标是没用的——因为目标执行一旦遇到障碍，往往计划就变成了纸上谈兵—怎样来克服障碍，就是用：
如果……（某个情景、状态）……那么（某个反应）
这种方式制定的，这个人的执行意图会大大提高。

执行意图之所以起作用，是因为过去仅仅设定目标的方式在稳定的环境下好用，在变化的情景中，仅仅设定目标就不好使——因为变化带来的压力让你来不及思考，就被情绪淹没，只能依靠本能动作了——而本能基本上又是最糟糕的选择。

解决的唯一办法，就是提前演练所有的可能性。

执行意图等于在潜意识里给最糟糕的情况做了一个预案。

一旦遇到障碍，这个预案被唤醒，马上见招拆招。

我们将PDCA环和执行意图结合起来，就是WOOP思维
W（愿望，Wish）→O（结果，Outcome）→O（障碍，Obstacle）→P（计划，Plan）。

Wish: 寻找一个你内心的愿望，设定一个目标。

Outcome：如果达成了，最好的结果是什么？——尽情畅想梦想成真的喜悦。

Obstacle：思考在实现目标过程中，你最担心发生的障碍。

Plan：在脑子里预演最好和最坏情况，找到一个平衡点，制定计划。

在充分考虑过乐观和悲观情况之后，最后给自己设计一个“执行意图”，也就是提前设计一个遇到障碍的条件反射触发器：如果（发生什么情况）……那么（做什么行动）……
通过WOOP思维可以突破行动阻碍，降低执行难度，大大的提升执行力，让我们都来尝试着行动起来吧！。