（工作分析）自考工作岗位分析

（⼯作分析）⾃考⼯作岗位分析
第⼀章⼯作岗位分析（是⼈⼒资源的管理的基础⼯作）的起源与发展⼀、⼯作分析在⼈⼒资源管理中的重要性（即作⽤）：
1增强⼈⼒资源规划的准确性和有效性；
2确保组织中的所有任务得到明确的安排；
3有助于主管和员⼯明确员⼯的职责和相关⼯作任务；
4有助于⼯作再设计和员⼯职业⽣涯发展；
5为员⼯的绩效考核提供了客观的⼯作标准；
6为有效、低成本的培训指导⽅向；
7为⼯作岗位招聘提供了有效的⼯作信息；
8明确管理者和下属的汇报关系；
9明确⼯作岗位在组织中的相对价值，保持内部公平性。

薪酬公平分包括 1、外部公平性；2、内部公平性；3、投⼊公平性
⼆、⼯作分析在⼈⼒资源管理中的应⽤
1、员⼯招聘、选拔⽅⾯。

2、岗位定编⽅⾯（岗位定编：合理确定某种类型的岗位⼈员配备数量，定编的依据是客观的组织任务量和现职员⼯的平均绩效）
3、培训⽅⾯。

4、绩效考核⽅⾯。

5、任职资格⽅⾯。

6、职业⽣涯发展⽅⾯。

7、薪酬管理⽅⾯。

三、⼯作岗位分析的内容
1、⼯作职责与⼯作活动
2、⼯作上下关系
3、⼯具、机器、仪器和⼯作辅助设备
4、⼯作如何完成
5、对⼯作岗位任职者的要求
6、⼯作关系
7、与⼯作相关的事物。

⼯作分析发展： A 起源 19C末-20C初泰勒--科学管理之⽗
⼯作分析、⼯作评价⽅法⾸先应⽤于--⼯商企业。

20C 30年代，⼯作分析与评
价⽅法在欧美企业⼴泛使⽤、推⾏
四、⼯作分析是指以⼯作岗位为研究对象，收集有关⼯作岗位的职责、任务、活动、标准、对履⾏⼯作的任职者的资格要求、⼯作流程、⼯作完成的环境信息，进⾏整理、分析，服务于某⼀特定⽬的的过程。

五、⼯作分析的层次
1 要素：指⼯作活动中除单个动作外的最⼩划分单位。

2 任务：指为达到某⼀特定⽬标⽽进⾏的⼀系列相关的活动或要素。

3 职责：指特定的⼯作岗位所负责承担的某类⼯作任务的集合。

5 职务和职位：职务指在某⼀组织中具有同等垂直位置的⼀组⼯作岗位的集合，这⼀组⼯作岗位所承担的⼯作任务和职责虽然不同，但具有可⽐的重要性。

职务强调⼀个⼯作岗位所承担的任务，⽽职位更强调岗位在⼯作组织中的上下位置和关系。

6 职业：指某类具有相似特征的，⼈们赖以为⽣的⼯作类型，指在不同的组织中存在的类似的⼯作类型。

7 职系：指⼯作性质⼤体类似，但⼯作责任、难易程度不同的⼀系列职位。

8 职级：指职系中职责要求、⼯作任务有所区别的⼀系列职位所组成的级别或指其中的某⼀个级别。

9 职组：若⼲⼯作性质相似的职系组成的集合。

六、⼯作分析的流程
1、准备阶段。

包括：A 明确⼯作分析的⽬的B 选择和培训⼯作分析⼈员C 选择⼯作分析的⽅法和⼯具D 与组织中的相关成员沟通⼯作分析的⽬的和意义以及所需要的相关配合⼯作。

2、执⾏阶段。

包括：A 选择信息的来源（1 任职者 2 任职者群体 3 任职者
同级相关岗位任职者 4 任职者上级）B 收集⼯作的有关信息 C 制定⼯作分析⽂件D 与相关⼈员确认信息的准确性。

3、分析、整理阶段。

最常见的⼯作分析结果为⼯作说明书（岗位说明书）和岗位规范
4、⼯作分析结果的运⽤和修订阶段。

将⼯作分析结果形成标准⽂件，形成正式的⼯作说明书和岗位规范。

（半年⾄1年内可对⼯作分析结果检查、回顾）补: ⼯作分析可能遇到的阻⼒：1.组织成员不配合，调查⼯作不能及时按要求进⾏，影响⼯作进度甚⾄造成整个计划的流产2.在⼯作信息收集阶段，因调查对象素质问题影响⼯作分析质量，信息收集不全⾯，导致⼯作分析结果不准确和可接受度较差；3.由于员⼯对⼯作分析⽬的不了解，主观故意提供不准确的信息，使所获信息被⼈为的扭曲。

七、⼯作岗位分析的时机
1、组织环境的变化需要对组织结构进⾏调整
2、组织内部⾼层管理⼈员的变化可能需要对组织中⼯作进⾏重新界定
3、组织业务发⽣变化后，组织⼯作流程变化可能引起对⼯作分析的需求
4、组织中⼤规模的招聘需要对⼯作进⾏分析后确定所需要招聘⼈员的基本要求
5、制定绩效考核标准时需要对⼯作岗位的职责进⾏界定，明确⼯作产出的标准
6、制订员⼯培训计划时需要了解⼯作对员⼯的要求
7、在衡量⼯作岗位的相对价值时需要从⼯作分析中获取有关⼯作的全⾯信息
⼋、⼯作分析涉及组织中的⼈员
1.组织⾼层管理者
2.中层管理⼈员
3.⼯作分析⼈员 4 员⼯ 5 ⼯会 6 ⼯作岗位分析顾问
1、组织⾼层管理者⾓⾊：⑴建⽴⼯作分析的需要，根据组织发展状况，提出⼯作分析必要性，并在组织内发起⼯作分析的⼯作⑵发布政策陈述、指⽰和进⾏
其他沟通，向组织内传递有关信息，倡导⼯作分析过程⑶为执⾏⼯作分析的多⽅⾯⼯作授权，在组织内安排相应的⼯作⼈员以协调⼯作分析过程⑷为实施计划建⽴时间框架，为⼯作分析过程确定明确的时间要求⑸密切关注⼯作分析的全过程，并解决在分析过程中可能出现的各种冲突⑹为⼯作分析过程提供持续的⽀持，包括有形和⽆形的⑺作为⼯作分析结果验收者，任命他⼈或亲⾃审核和认可⼯作程序，使分析的结果与实际⼯作需要相结合。

2、中层管理⼈员的⾓⾊：⑴在需要的情况下，协助⼈⼒资源管理专家实施⼯作分析计划⑵在必要的情况下参加⼯作分析，为⼯作分析提供相关信息⑶与涉及⼯作分析的员⼯沟通，增强员⼯对⼯作分析过程的认可度⑷审核和认可⼯作分析过程中有关⼯
作岗位的职责、任务、⼯作内容、活动以及⼯作流程的初期结果。

3、⼯作分析⼈员的⾓⾊：⑴根据⼯作分析的⽬的和预期结果开发信息收集⽅法，以最有效⽅法获得所需信息⑵在调查阶段中收集数据、信息，分析所获结果⑶遇到问题时，能从⼈⼒资源专业⼈⼠的⾓度提供解决问题⽅案⑷准备或参加⼯作说明书等⼯作分析结果⽂件的编制⑸在团队中，⼯作分析⼈员应该能做到相互沟通、交流，以监督或协调⼯作委员会的⼯作⑹在需要时应能参与⼯会谈判，向⼯会解释员⼯对⼯作分析过程和结果中产⽣的有关问题。

4、组织中员⼯的⾓⾊：⑴参加数据收集⑵参与⼯作说明书草案的制定⑶⼯作委员会中，需要有员⼯参与，以获得全员对⼯作分析公平性认同，同时需要普通员⼯参加审核委员会对⼯作分析结果进⾏验收。

5、⼯会的⾓⾊：⑴在⼯作分析过程中，需要获得⼯会的积极⽀持，保证资料收集顺利进⾏⑵需要⼯会代表参与⼯作分析过程，以保证⼯作分析过程的客观性。

在可能情况下，需⼯会代表或⼯会授权代表参与⼯作说明书的编制⑶⼯作
分析的最终结果也需⼯会成员参与审核和认可，表明⼯会对最终结果的态度，以增强员⼯对⼯作分析结果的认同度⑷若在⼯作分析过程中，⼯会代表认为⼯作分析的过程或结果有损害员⼯利益的可能，⼯会可能会代表员⼯与管理层谈判。

6、⼯作分析顾问的⾓⾊：⑴为管理层提出⼯作分析的建议，制定⼯作分析的计划，审核和检查⼯作流程⑵与分析⼈员⼀起⼯作或在 a 数据收集和分析 b 编制⼯作说明书 c 符合法律需要 d 建⽴系统的⼯作程序等⽅⾯进⾏建议⑶参与⼯资、薪酬管理的其他开发阶段⼯作⑷监控⼯作分析的全过程，使之能按预定计划进⾏。

第⼆章⼯作分析的⽅法
⼀、⼯作分析⽅法的分类
1、传统的⼯作分析⽅法：主要是通过对任职者的观察、访谈等形式收集⼯作中的相关信息，以⽂字的形式准备⼯作岗位说明⽂件。

（传统的⼯作分析⽅法是主观性的分析过程，信度、效度难以衡量，其结果是⾮量化、描述性的。

）⼯作分析结果的质量依赖于 A ⼯作分析⼈员客观分析的过程 B 对⼯作进⾏分析的能⼒ C 任职者和信息来源所提供⼯作信息的准确程度
2、标准化⼯具和⽅法：最著名量化分析⽅法：麦克⽶克职位分析问卷（PAQ）及职位分析清单⽅法等
⑴任务清单⽅法：最著名的是综合职位分析⽅法（CODAP）雷蒙德.克⾥斯托为美国空军开发的的任务清单库。

⑵结构化的⽅法。

如范纳开发的功能性⼯作分析⽅法。

⼆、收集⼯作分析所需信息的⽅法
1、观察法：指由⼯作分析者通过对任职者现场⼯作直接或间接的观察和记录，了解任职者⼯作内容，收集有关⼯作信息的⽅法。

A 在主要是由⾝体操作的活动所组成的⼯作岗位中，观察法⽐较有效。

B 适合外显操作、⾏为性⼯作的分析，⽽不适合单独⽤于抽象的智⼒活动、⼼理素质的分析。

C 对复杂⼯作难以全⾯观察。

2、访谈法：⼯作分析⼈员通过访谈的⽅式获取需要收集的信息
因访谈对象不同将访谈分为三⼤类：A 对任职者单独访谈；B 对承担同类⼯作的任职者进⾏群体访谈（也称专家座谈法）；C 与熟悉该⼯作的任职者的上级进⾏访谈。

使⽤访谈法的注意事项：1 选择适当的时间地点；2 选择适当的访谈对象；3向被访谈者介绍访谈的⽬的，建⽴信任；4 多采⽤开放式问题，⿎励被访谈者发表更多的观点；5 每次只提⼀个问题；6 所提问的问题按逻辑顺序排序，每个问题最好有⼀个主题；7进⾏记录；8 针对⼯作分析⽬的，使⽤结构化分析⽅法；9 客观的收集信息。

3、问卷法：是通过让任职者和相关⼈员填写问卷收集⼯作分析所需信息的⽅法。

分类 A 采⽤开放性问卷：请填写问卷者全⾯的描述其⼯作。

简单，但收集到的⼯作信息⽆规律性，整理困难；B 在对⼯作已彻底了解的基础上，编制出完善的结构化问卷，只需要填写问卷者在所提供的⼯作任务中进⾏选择。

前期编制问卷难度相当⼤，但⼀旦编制完成，所收集的⼯作信息就易于整理、归纳。

4、现场⼯作⽇志法：要求任职者在⼀段时间内实时记录⾃⼰每天发⽣的⼯作，按时间顺序记录下⾃⼰实际⼯作的内容，形成某⼀⼯作岗位⼀段时间内发⽣的⼯作活动的全景描述，使⼯作分析者能根据⼯作⽇志的内容对⼯作进⾏分析。

现场⼯作⽇志法不⾜：A 此⽅法需任职者全⾯配合，即时记录⼯作活动及消耗
的时间，这对任职者在进⾏⽇志记录的这段时间要求较⾼；B此⽅法提供的信息可能失真，包括遗忘、不能及时记录及刻意隐瞒等；C在⼀般的⽇志信息中也只能了解到各项活动及在每项活动上消耗的时间，不能完全了解各项⼯作活动的⽬的和重要性；D 和观察法⼀样，只能记录任职者在⼀段时间内⼯作活动的情况，不能了解长期的、周期性的变化的⼯作活动。

1、职位分析问卷（PAQ）：是应⽤最⼴泛的量化⼯作分析⽅法。

通过对任职者在信息投⼊、脑⼒过程、⼯作产出、与他⼈的关系、⼯作环境中的相互⾏为、所需能⼒的衡量，在计算机系统中形成⼀个组织中不同岗位的相对价值体系，表明各岗位在组织中的相对贡献程度，从⽽对岗位进⾏量化评估。

2、美国劳⼯部⼯作分析程序（DOL）
3、职能性⼯作分析(FJA)是在美国劳⼯部⼯作分析基础上产⽣。

职能性⼯作分析标度表三种标度：资料职能标度表、⼈员职能标度、事物职能标度。

4、管理职位描述问卷调查法（MPDQ）：是专为管理职位设计的⼀种结构化的⼯作分析⽅法，利⽤清单对管理职位进⾏描述、分类、评价。

（⽤来决定那些被提名进⼊管理职位的⼈员是否需要培训，也被⽤来评价和确定管理⼯作的报酬率，并⽤于对⼯作进⾏分类。

）
四、任务清单法：
定义：需要开发⼀组与⼯作有关的任务清单列表，然后由⼯作任职者及其上级以此为据对⼯作中的各项任务进⾏评价，最后这些评价信息⽤计算机进⾏统计处理，形成量化的⼯作分析结果。

（1）综合职位数据分析⽅法CODAP ，核⼼在于拟订某⼀类⼯作有关所有任务清单，应⽤最多，适⽤于⼤型组织，成本较⾼。

⼴泛应⽤与美国军队和美国联邦
政府和地⽅政府。

（2）⼯作信息矩阵系统JIMS 核⼼仍是任务清单，为特殊的职位类群设计的。

六、⼯作分析原则：
1.⽬标明确原则
2.劳动分⼯与劳动协作原则
3.⼯作流程合理原则
4.责权利相统⼀原则
5.成本适当
⼯作分析的内容是什么？1.⼯作职责与任务分析2.⼯作流程与⼯作过程分析 3.⼯作投⼊分析 4.⼯作产出分析 5.⼯作权限分析 6.⼯作关系分析 7.⼯作环境条件分析8.⼯作分析与⼯作设计。

⼯作职责与任务分析，主要从以下⼏个⽅⾯进⾏：
1、⼯作职责与⼯作任务的完整性；
2、⼯作职责与任务的合理性；
3、⼯作职责与任务的系统性。

三、⼯作流程与⼯作过程分析。

⼯作任务从组织外部开始，在组织间各部门进⾏传递，最终得到产出的过程就是⼯作流程；⼯作过程是指组织中的成员为了完成某⼀特定的任务，需要做的⼀系列相关的⼯作。

⼯作分析流程包括⼯作投⼊分析、⼯作产出分析和⼯作过程分析。

四、⼯作投⼊分析，是指为了完成某⼀单位的产品所需要的投⼊。

组织和⼈都有投⼊，组织的投⼊是原材料、设备、场地、资⾦等其他⽅⾯；⼈的投⼊是指为了完成组织的⽬标，需要在岗位上配备何种类型的⼈员来承担相应的⼯作。

⼯作投⼊分析的结果是形成⼯作的岗位规范⽂件，即为了完成岗位的⼯作任务，需要何种资格⽔平的员⼯。

五、⼯作产出分析，产出就是⼯作单位的产品，可能有形的物质，也可能是⽆形的服务等。

六、⼯作权限分析，根据权责统⼀的原则，核查任职者是否具备完成⼯作任务
所需的权限。

七、⼯作关系分析，在各岗位之间必须明确与其他岗位的协作关系。

⼋、⼯作环境条件分析，包括⼯作环境分析和危险性分析，它是指完成⼯作任务时的特定环境及危险性。

岗位任职资格：是指成功地担任岗位⼯作任务的⼯作⼈员应具备的素质。

七、⼯作分析最主要成果----形成岗位说明书和岗位规范
岗位说明书也叫⼯作说明书或职位说明书，是描述⼯作者做什么、如何做以及在何种条件下做的正式书⾯⽂件
岗位规范：岗位对任职者的要求，提供成功完成某项⼯作的⼈应具备的条件⽅法的信息。

⼋、职位说明书编写
1.⼯作标识
2.⼯作概要
3.⼯作职责和任务
4.⼯作联系
5.⼯作的绩效标准
6.⼯作环境条件
7.岗位规范
岗位规范包括：1.知识背景2. 与⼯作相关的⼯作技能、能⼒体系3. 所需上岗资格与培训4. 所需⼯作经验 5. 所需使⽤的⼯具、设备、仪器和辅助设备 6.对任职者特殊的要求
九、⼯作说明书在⼈⼒资源中的作⽤？
⼯作说明书在⼈⼒资源管理中有着重要的作⽤，它是⼈⼒资源管理活动的基本依据。

1.在招聘⼯作中。

向应聘者传达⼯作内容、⼯作环境、⼯作要求等信息；为招聘⼯作的选拔测试过程提供了客观依据。

2.在绩效评估过程中，⼯作说明书有关职责、任务的内容是评估⼯作业绩的基
本项⽬，确定了绩效评估的针对性和有效性。

3.在培训中，逐项检查员⼯的知识技能、能⼒等⽋缺，安排适当培训，提⾼员⼯⼯作效率。

4.在薪酬管理中，确定各个⼯作岗位的相对价值，进⽽制定组织不同岗位的薪酬⽐率。

⼗、岗位规范在⼈⼒资源管理中的作⽤？
1.提供成功的完成某项⼯作的⼈应具备的条件，如教育、培训、经验等；
2.与⼯作说明书放在⼀起，⽤于招募、选拔和培训等⼈⼒资源管理活动；
3.岗位规范是对⼯作说明书的补充，说明为完成⼯作说明书中所列明的⼯作任务，任职者应该具备何种知识、技能、能⼒等。

第三章⼯作岗位分析与招聘
⼀、⼈⼒资源规划定义：是组织⼈⼒资源管理计划的起点，它是为尽⼒保证组织以较低的成本在未来的发展中能有⾜够数量、质量的⼈⼒承担组织中的⼯作。

⼆、⼈⼒资源规划的意义1）反映组织和环境的变化 2）使组织和员⼯个体都得到益处
三、⼈⼒资源供给预测：是指对组织现有的⼯作和⼈员配置情况进⾏了解，掌握组织中现有⼯作岗位的数量、类型、⽬前绩效情况、员⼯所具备的⼯作技能和可提升潜⼒、⼯作岗位对⼈员的要求以及⽬前⼯作⼈员与岗位的适应情况，掌握组织在未来某⼀段时间可能的⼈⼒资源供应情况。

为了全⾯了解组织内的⼈⼒资源状况，组织通过⼈员核查，对组织现在⼈⼒资源数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进⾏了解，从⽽掌握组织可供调配的⼈⼒资源拥有量及其利⽤潜⼒，建⽴⼈⼒资源信息系统HRIS。

HRIS包括 1、⼈员背景材料2、⼯作历史资料 3、员⼯技能储备（已具备的
技能，为提升需要培训的技能） 4、⼯作专长5、职业⽬标追求 6、培训与发展的需要 7、优劣势评价 8、发展潜⼒评价9、个⼈历史评价资料。

四、⼈⼒资源需求预测：指根据组织在某⼀时间的发展计划和规模、⽬前员⼯的⼯作能⼒⽔平和岗位要求确定所需员⼯的类型和数量，预测在⽬前的绩效基准上完成未来组织⽬标所需要的⼈员的情况，同时综合考虑各种影响流动率的因素，对未来需要的⼈员的数量、质量进⾏计划。

五、影响组织⼈⼒资源需求的因素
（⼀）组织内部因素：组织对⼈员数量和素质的要求、现有⼈⼒资源结构状况与组织发展阶段的适应性等（⼆）组织外部因素：宏观的政治、经济环境，市场竞争状况及技术发展⽔平。

六、⼈⼒资源需求预测的⽅法
可分为定性预测法和定量预测法，具体的⽅法有：
1、现状预测法：在短期预测中，根据组织现有的任务、现有⼈员的结构技能⽔平是否满⾜组织⽬前需要，以预测的组织流动率估计⼈⼒资源需求。

2、经验预测法：根据组织内部管理⼈员或外部专家对外部环境变化、组织应对变化的经验估计，预测组织在中、短期内⼈⼒资源需求，也称专家预测法。

3、⾃下⽽上法：根据组织内各部门或细分单位在未来时期内对⼈员需求的资料进⾏归纳、汇总，形成组织未来对⼈员需求的总体规划。

4、统计⽅法：根据组织历史上的⼈员资料，采⽤影响组织⼈⼒资源变化的因素作为变量，预测组织在未来某⼀时间结点完成预计任务所需要的⼈员数量。

补企业产⽣⼈员需求原因 A 业务发展，现有⼈⼿不够 B 组织现有⼈员流失 C 关键⼈才短缺
七、⼯作分析在招聘过程中的作⽤：
通过⼯作分析1.明确组织招聘岗位所需承担的岗位职责和⼯作任务，为招聘者和应聘者提供有关⼯作的详细信息；2.明确应聘者需要具备的素质⽔平，为招聘者提供可⾏的应聘者资格背景信息，有助于应聘资料筛选；3.为招聘⾯试者提供选拔过程中需要测试应聘者的⼯作技能资料，能组织有效的⾯试，选择合格的应聘⼈员。

⼋、职业任职资格：是岗位任职者成功的完成某⼀职位⼯作要求时应具备的资格⽔平，即任职者成功的完成⼯作职责要求所应具备的条件。

⼗、岗位规范与职业任职资格联系：岗位规范是对岗位任职者所需总体资格的确定，岗位任职资格则是对任职者需要掌握的与⼯作密切相关的知识、技能、能⼒范围和⽔平进⾏全⾯界定。

职业任职资格是岗位规范的进⼀步细化与延伸，与组织中具体⼯作的内容、环境、流程相结合，将岗位规范中有关资格更具体化、形象化、可操作化，形成⼀系列可在⼈⼒资源管理中直接操作的体系。

确定岗位任职资格⽅法：A⼯作分析法（最实⽤和有效的）B榜样分析法C结构分析法D培训⽬标概括法
⼗⼀、任职资格的确定过程：1.对⼯作岗位的职责、任务进⾏分析，并逐⼀列出；2.针对⼯作岗位的每项职责、任务，得出完成⼯作所需知识与技能、能⼒、经验等；3.将每⼀项职责、任务中所应具备的各种条件按每类归纳、合并、综合后，形成岗位任职资格的全貌。

岗位任职资格是通过⼯作分析确定的⼈⼒资源管理系统的基⽯
⼗三、选拔：是从⼀组岗位应聘者中挑选、录⽤最适合某⼀特定⼯作岗位的⼈加⼊组织的过程。

选拔的⽅法：1.⾯试（⾯试分结构化⾯试和⾮结构化⾯试）； 2.证明材料与履历核实；3.业务知识测试；4.认知能⼒测试；5.⾝体能⼒测试；6.⼯作样本测
试也称情境模拟测试。

⼯作样本测试：指针对具体的⼯作，抽取现实⼯作中的实际情景，让应聘者做出反应，以测试应聘者⾯对实际⼯作的表现，从⽽判断应聘者是否具备相应的⼯作能⼒。

最典型的⼯作样本测试：公⽂筐处理、⽆领导⼩组讨论、管理游戏。

⼗四、⼯作样本测试特点（优点）1.真实性，由于测量的是实际⼯作任务，应聘者很难提供虚假答案。

2. 直接与⼯作相关，为所有的应聘者提供公平的机会；
3. ⽐虚拟、抽象的测试更具区分性。

⼗五、公⽂筐处理：在测试中，从实际⼯作中抽取的⼤量报告、备忘录、信函及其他需要处理的材料，应聘者被要求在⼀定的时间内对所有的材料进⾏适当的处理。

⼗六、⽆领导⼩组讨论：⼀群应聘者被提供⼀个讨论议题，要求他们在⼀定的时间内达成⼀个协议，在应聘者的讨论过程中，评价者记录各位应聘者的表现，以衡量每⼀位侯选⼈的⼈际技能、群体接受度、领导能⼒和个⼈影响⼒。

⼗七、管理游戏：应聘者将⾯临⼯作中的实际问题或模拟问题，需要应聘者提出问题的解决⽅案，评价者通过对应聘者的反应做出判断。

⼗⼋、设计与选择选拔测试需要注意的因素（完善的选拔测试的特点）1.标准化，指实施测试的过程和条件的⼀致性；2.信度：测试的可靠程度。

表现为测试结果的⼀贯性、再现性、稳定性；信度系数求法：A 再测法 B 等价法（复本法） C 折半法；3.效度：⼀个测试所要测试的某种⾏为特征的真实度或正确性。

效度分：1.内容效度；2.效标关联效度，也叫统计效度，分同时效度和预测效度；3.结构效度。

⼗九、⼀个标准化测试必须满⾜的条件：
1.有⼀套有效的问卷项⽬；
2.有⼀个常模（根据被测试群体的标准化样本的测试，可获得⼀个具有代表性的结果，就叫常模）；
3.必须有⼀定的信度和效度。

这是决定⼀个测试是否有效的最重要条件；
4.实施⽅法标准化；
5.计分标准明确；
⼆⼗、⼯作分析如何应⽤于⼯作样本测试？⼯作样本的选取需要通过对招聘岗位的⼯作进⾏分析，选取岗位中最关键或最重要的⼯作任务，针对每⼀项⼯作任务设计典型的⼯作样本，对应聘者进⾏测试，记录下每个应聘者在⼯作样本测试中的结果，在选拔决策时综合考虑，形成最终的选拔决定。

第四章⼯作岗位分析与培训
⼀.培训定义：是⼀个通过各种⽅式，使其成员的⼯作知识、⼯作技能、能⼒和其他与⼯作相关的能⼒⽅⾯得到提⾼，从⽽改变其⼯作⾏为，最终提⾼⼯作产出绩效的过程。

⼆.培训与教育的区别1、教育侧重于知识的传授，⽽培训注重通过知识的传授⽽提⾼⼯作技能、能⼒，产⽣所需结果。

2、教育衡量的是知识的获得，培训衡量的是技能和⼯作绩效的提⾼3、教育有⼀个终点，⽽培训永⽆⽌境的。

4、教育是是社会发起的，⽽培训是由组织根据需要发起的。

三、培训的必要性（组织内培训的需求的必要性）：1、由于知识、技能更新加速，为了保持与国际同步发展，提⾼竞争⼒，企业必须拥有⾼技能的员⼯队伍及新领域的专家。

因此，对员⼯进⾏素质培养，提供知识、技能的培训是组织尤为迫切的任务。

2、从员⼯个⼈的⾓度来看，为了保持⾃⼰职业⽣涯的竞争⼒，维持⾃⼰在组织中的地位、价值及未来更好的发展，员⼯也必须不断提升⾃⼰的知识与技能，不断充实⾃⼰。

四、阿什⾥德模式提出组织中的培训与发展活动可按其等级⽔平分为三个阶段：
《未来管理》
1、离散阶段；
2、整合阶段；
3、聚焦阶段。

离散阶段特点：1、培训与组织⽬标⽆关重要；2、培训被看做是⼀种浮华或是浪费时间；3、培训的运作是⾮系统性的。

4、培训的定向是功利性定的； 5、培训是培训⼈员的事；6、培训职能只归培训部；7、以纯粹的基础知识为主。

整合阶段的特点：1、培训开始与⼈⼒资源的需求相结合。

2、培训与评价体系形成⼀体。

3、既强调基础知识，⼜强调其他内容，尤其是技能性的内容。

4、由于⼈⼒资源需求对培训的影响，促使企业关注发展问题。

5、培训由培训⼈员承担，由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩⼤。

6、培训经理作为评价者参与到培训与发展中去7、班前班后培训代替了脱产培训。

8、培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式认可。

9）培训计划更多的考虑个⼈需要。

聚焦阶段的特点：1、⾯对迅速变化的企业环境，培训、发展和个⼈的不断学习与提⾼，被看成是组织⽣存的必要条件。

2、培训与企业战略和个⼈⽬标相结合。

3、注重职业发展，这样亦使学习成为⼀个完全连续的过程。

4、专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域。

5、⼈个⾃⾏选择培训课程。

6、除了基础知识培训外，其他培训的选择⽅向通常是⾮定向的。