绩效增长模式课程
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人才评估会：竞聘 意愿 能力 以3+2来竞聘 试用期制度：缓冲带
发财两条路： ·业绩好 ·升官
奖励： 你要什么就做什么，就盯什么， 就奖罚什么
奖励：透过指标做管理 围绕目标做经营
用投资的眼光做激励 千万别怕把激励做成福利
奖要奖的心花怒放 罚要罚的胆战心惊
如果企业只奖不罚——假管理 如果企业有罚无奖——恶管理 如果企业无奖无罚——无管理 如果企业有奖有罚——真管理 奖要大于罚
改变思路从改变员工的行为开始 改变行为从改变员工的时间分配开始
简单的事情重复做 把每天的时间安排好
措施工具之“流程图”
流程图作用 1、压缩新员工上岗周期 ----简单化， 可视化，傻瓜化 2、评估员工的工作标准 3、积累员工的经验 变成标杆 4、复制成功
第三模块 检查评估
目标
措施
激励
评估
员工不会做你期望的事; 员工只会做你检查的事!
有了目标，有了措施方法，执行到 位才是王道
执行力！执行力怎么来的？
执行力是被盯出来的！
检查评估！
潜能=动力×能力×执行力
第三大目的：形成循环的绩效系统
利润增长点 目标
方法能力
激励
动力
措施
评
估
执行力
绩效管理的四大误区
误区一：绩效管理=绩效考核
绩效管理 绩效考核
我要做 （主动）
控制过程 缔造结果
要我做 （被动）
真正的绩效管理， 实际上是为员工设计好员工的盈利模式！ 也就是员工的赚钱方式！
1、KPI指标； 2、核算收益； 3、分配比例； 4、员工盈利模式
第二大模块：措施
目标
激励
措施 评估
常规的方法只能带来常规的业绩； 创新的方法才能带来突破新增长。
一切皆有可能——负面到正向 改变思维，从改变行为开始： 清除负能量，不说消极话，不干消极事， 不做消极人
第一大目的：增利润
制定目标： 本质就是寻找企业利润增长点的问题
第二大目的：激发员工潜能
动力问题：
解决员工的原动力问题： 让员工急起来！！ 不急，是因为没关系或关系不大！ 机制与员工挂钩！票子、位子、面子！
第二大目的：激发员工潜能
1、机制
观念变，天地变，观念不变，原地打转 机制动，人就动，机制不动，一动不动
只要结果
赢
输
误区二：绩效考核是人事部的事
误区三：认认真真走形式
走形式
不重视
做简单
少就是多
太复杂
误区四：做绩效就是简单的管理发钱和扣钱
绩效是一种感觉设计！ 绩效是分配未来！从产出增量做文章！
目 标
激励
措施
评 估
目标清晰了, 绩效管理就成功了一半!
目标如何制定？
高层
战略目标，寻找下一个山头
中层
思维一
能力，从外转向内
思维二
问题点=机会点
员工解决问题的能力与成长速度成正比；
企业给员工最大的福利是让员工能力得到成长
因此，问题的提出者就是问题的解决者； 每个问题要带着两个解决方案。 同时也要相信员工是只会的，相信员工是 有解决方案的
发现问题是责任 解决问题是贡献 隐瞒问题是犯罪
成果思维： 控制过程，缔造成果！ 让员工学会负责人的做事
电网：规避目标实现过程中的不良行为
电网机制（底线管理法） 1、轻微电网 2、天条 3、中度电网： 如长期绩效不达标： a、改进建议（3次拟定） b、让出位置 C、仁至义尽 D、末位淘汰
总结：
1、团绕经营做管理 2、抓住重点做管理 3、调动员工做管理
回顾：
方向
责 权
激励 目标 利
评估 措施
知道是没有成果的， 相信并做到才有成果！
心、脑、手。
五、目标分解
天罗 分解到每个月、每一周、每一天
地网 分解到每个员工、每个经销商、每个 乡镇、每个水电工身上去
六、签字上墙 可视化、承诺化
绩效管理三大法则
第一法则：人、事分离
两种评估方式： 1、以人为核心——人才评估 2、以业绩为核心——绩效法
1、触及心灵的革命——人才九宫格
做事
A、目标分解：大目标对应大鱼骨头，小目标对应小
鱼骨头，目标分解也是鱼骨头分解。
B、自由讨论
*要有主持人，调动气氛，抓住主题
*要带着准备来
*轮流发言，每人每次只谈一点
*问题和原因分析鱼骨---要找到核心问题和原因
问题和对策鱼骨
老员工要找动力
新员工要找方法
措施工具之“时间圆饼图”
“时间圆饼图分析法”之杨东
8:30—10:30把客户的 订单给会计开单，等
9点
待仓管备货、装车
12点
15点
13:30—17:30沿途 拜访客户3家
6点
17:30—19:30回运营中心宿 舍
时间都去哪儿啦？！
时间分配与KPI指标比例对比，我们 有没有围绕KPI指标去聚焦？
你的时间花在哪里，你的成果就出在 哪里！
时间被下层绑架了！ 时间被问题绑架了！
检查就是执行力！
年度目标
每年目标评估
月目标 周目标与计划
过程
会议
措施
结果
表格
目标
沟通
每月目标检查 每周目标检查
日目标与计划
每日检查
检查要： 白纸黑字 承诺上墙 到期检查 奖惩兑现
检查频率=企业运转效率
人们不会做你希望的事，只会做你检查的事
晨会要点：
士气会——招魂会 工作会：a、昨天总结 完成情况
三、制定作战计划：
1、今年的目标（牛鼻子目标）；（责）
经营目标、管理目标
2、措施方法——鱼骨头；
3、人、财、物支援——费用预算；（权）
4、激励机制（利）
5、每月行动计划
优秀人才，不仅要想清楚，还
要写清楚，讲清楚，干清楚
四、质询会议（兵棋推演）：
1、红军：
谁来讲？ 讲什么？ 怎么讲？
部门或区域负责人 作战计划 一人主讲，多人质询，现场作答
绩效增长模式
绩效的目的是什么？
利
利润
利益
业绩增长！收入增长！管理效益提升！企业利润增长！
反思：员工为什么会抵触绩效考核？
绩效管理一定要有双赢思维
企业赢
员工赢
绩效管理三大目的
第一大目的：增利润
人人都是企业利润增长的发动机
什么是利润增长点？ 问题点就是利润增长点！
案例： 收银员多说 一句话，创 造新的利润 增长点
b、今天目标 计划 培训会： a、列出本部门员工的应知应会， 如企业文化， 规章 制度，产品知识，销售技能，客服礼仪等 b、此周为主题，每天培训十分钟，列出课程表，每 位员工就是培训师
月会操作系统
月会五定
定时：每月3-5号 定点： 定人：主持人
参与人 决策人或委托决策人 记录人 定责： 定量：
月会汇报模板：
思维三
措施工具之“鱼骨图” “鱼骨图”作用之一：找问题，找根源 “鱼骨图”作用之二：找对策，找方法
鱼骨头的制订七步法
1、锁定目标：数字量化，有时间节点，责任到人 2、短期聚焦：一次解决一个问题 3、头脑风暴：不打击，不否定，不评价 4、由大到小：先找到点，再找到小的措施方法 5、寻根究源：找到实现目标的根源 6、分析归类：做删减 7、作战计划表：落实到行动计划里面
5、鱼骨图
创新oto电商
渠道销售50万
召开连锁加盟
招商会一场
销
Oto电商平台搭建
制定全新加盟 招商政策，形
售
成手册
额
增
产品选型及政策制定
统一策划终端促
销活动6场
投放门照500块，
加盟商培训会议2
墙体200块
场
水电工推广活
长
100
%
动50场
提升加盟店
单店销量20%
6、行动计划表
讨论鱼骨头的注意要点：
优秀 B B+ A
一般 B- B B+
待改进 C B- B
做人 待改进 一般 优秀
企业各类人群分布 A B C
20%
70%
10%
A类人：给予荣誉、事业心 B类人：物资（升官发财） C类人：电网机制
2、业绩评估法则
业绩
优秀 野狗
猎狗
死狗 宠物狗
差
合作精神 优秀
第二法则：KPI+制度管理 事 =20%重要的事+80%日常的事
KPI
制度
KPI如何设置项目指标呢？
问题：业务员的KPI应该如何设置？
1、自问法： 这个岗位哪三件事做好啦，我就敢 给他多发钱！
2、“多”、“快”、“好”、“省”
第三法则：透过指标做管理
事
指标、目标
人 动力 * 能力 * 执行力
管理 激励 措施 检查评估
制定绩效体系的四大关键
1、成果导向； 2、数字量化； 3、系统化 4、赏罚分明
市区政域、公市场
为中国广大乡镇、县城提供水电一站式方案 提供、购买、服务
五核年心内占产河品
专注家装行业水、电领域产品一站式整体方案 提供、购买及整体服务
五年内华北第 5年内在中国拥有2000家以上装饰水电建材
市场地位 连锁加盟店，成为装饰建材水电连锁商贸行
业开创者、领导者，年销售达6个亿。
成为 中国装饰水、电建材连锁加盟行业领导者 公司
上个月做了什么？ 完成情况 同期月对比、月分析，形势预判 光荣榜 本月做什么 本月目标 完成目标的措施方法（鱼骨头） 行动计划表 需要协调沟通解决事项
记录人作用
检查 记录 复述会议 会议纪要 执行力统计表 电话提醒
附件：会议纪要模板
第三模块 激励
目 标
激励
措施
评 估
沟通（BEST原则）
B： 行为，事实——沟通要从事实行为出发 E ：影响——要触及心灵 S ：征求认同 T ：改进行动
9:15—11:40打电话 联系客户，打了45 个电话
9点 8:15—9:15处理前 一天事务
8:00—8:15卫生清洁 （帮助其它同事做事）
12点
15点
13:20—17:30走访 新老客户12家
6点
17:50—19:30处理杂务，下 班回家
“时间圆饼图分析法”之张亮
11:00—13:40电话联系客户， 平均又联系18个新客户
一个好的战略目标必须具备：
引领方向（定位）： 未来3-5年我们将成为一家什么样的公司
·未来3-5年的行业定位：我们在什么行业 ·未来3-5年我们在什么区域发展（区域定位）； ·未来3-5年我们提供什么产品服务（产品定位）； ·未来3-5年我们将获得什么市场定位（价值定位）
1、战略方向（愿 景）
市行政业、公 路 装饰建材行业水、电领域商贸连锁行业
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2120.11.21Saturday, November 21, 2020
激励=物资、荣誉、电网
奖项设计
荣誉激励
激励的本质是激活
奖：多类别人群的少数人
你能激励多少人 你的事业就能做多大
奖励一个人 带动千千万
1、奖项标准要公开透明 从事后评奖到事前调动 标准：资格标准（绝对标准）
评奖标准（相对标准） 2、奖项要调动良性竞争
调动竞争氛围 3、颁奖形式要隆重
物资激励
升官三部曲 搭梯子 定标准 勤考察
年度目标，寻找利润增长点
基层
岗位目标
目标意味着什么？聚焦！
资源聚焦：人、财向不是目标！
1、目标的明确性： 数字量化、时间节点、责任到人 2、关联性：
一线部门的需求是二线部门制定目标的依据
3、挑战性：保底目标、合理目标、挑战目标 4、激励性：远大的梦想、强大的利益关联
2、文化
统一思想—— 使命，梦想，事业化
机制 文化
第二大目的：激发员工潜能
能力问题:方法问题
方法缺失：1、没有创新的方法 2、等、靠、要的思想
能力是逼出来的！被谁逼出来的？ 问题！被问题逼出来的！每个人都是被迫 成功的！
第二大目的：激发员工潜能
动力激活意愿； 能力激活指挥！
心动，脑动，手动！
第二大目的：激发员工潜能
阶段性目标的制定
“以终为始”倒推 “未来就是现在”，要预见未来； 由远及近
阶段目标（以终为始）
年度 目标
年度战略目标的制定方法
三上三下，先下后上！
预期
质询会议
（兵棋推演）
二次质询
（兵棋推演）
签字上墙
制定作 战计划
意见 下达
修订 计划
目标 分解
动员
一、预期目标（ceo）：企业有企业的预期，区域有区域的预期
9:40—11:00处理前 一天客户事宜，预 约要走访的客户
12点
9点
8:30—9:40电话联 系客户 21个
15点
14:30—17:30走访 提前预约的4家客 户
8:25—8:30卫生清洁
6点
17:00—17:30处理杂务，下 班回家
再看看我们自己的时间圆饼图
某地区运营中心业务员与经理的一天
10:00—12:00抵达 要送货的客户处， 下货，沟通
经营预期： 收入、利润、库存、现金流、投资回报率等 管理预期： 当下的管理短板 未来的核心竞争力
要抓住企业的牛鼻子， 问题点就是目标点！
二、动员会：
1、明确形势，树立全员信心； 2、明确企业或区域市场今年的工作重点； 3、明确企业预期跟员工的关系：
如果跟我有关系，我要做什么？ 为实现企业目标，我要做什么？
2、蓝军： 谁来问？ 问什么？
怎么问
相关部门、副总级别、总经理
目标清晰吗？明确吗？量化吗？ 关联性强不强？逻辑性强不强？ 有没有挑战性？有没有创新的 方法？有可行性吗？投入产出 比是多少？等等
一针见血式的提问，直指核心。
3、观摩团： 谁来听？ 听什么？
培养谁，就让谁来听。 听讲、听问、听答等等
怎么听
发财两条路： ·业绩好 ·升官
奖励： 你要什么就做什么，就盯什么， 就奖罚什么
奖励：透过指标做管理 围绕目标做经营
用投资的眼光做激励 千万别怕把激励做成福利
奖要奖的心花怒放 罚要罚的胆战心惊
如果企业只奖不罚——假管理 如果企业有罚无奖——恶管理 如果企业无奖无罚——无管理 如果企业有奖有罚——真管理 奖要大于罚
改变思路从改变员工的行为开始 改变行为从改变员工的时间分配开始
简单的事情重复做 把每天的时间安排好
措施工具之“流程图”
流程图作用 1、压缩新员工上岗周期 ----简单化， 可视化，傻瓜化 2、评估员工的工作标准 3、积累员工的经验 变成标杆 4、复制成功
第三模块 检查评估
目标
措施
激励
评估
员工不会做你期望的事; 员工只会做你检查的事!
有了目标，有了措施方法，执行到 位才是王道
执行力！执行力怎么来的？
执行力是被盯出来的！
检查评估！
潜能=动力×能力×执行力
第三大目的：形成循环的绩效系统
利润增长点 目标
方法能力
激励
动力
措施
评
估
执行力
绩效管理的四大误区
误区一：绩效管理=绩效考核
绩效管理 绩效考核
我要做 （主动）
控制过程 缔造结果
要我做 （被动）
真正的绩效管理， 实际上是为员工设计好员工的盈利模式！ 也就是员工的赚钱方式！
1、KPI指标； 2、核算收益； 3、分配比例； 4、员工盈利模式
第二大模块：措施
目标
激励
措施 评估
常规的方法只能带来常规的业绩； 创新的方法才能带来突破新增长。
一切皆有可能——负面到正向 改变思维，从改变行为开始： 清除负能量，不说消极话，不干消极事， 不做消极人
第一大目的：增利润
制定目标： 本质就是寻找企业利润增长点的问题
第二大目的：激发员工潜能
动力问题：
解决员工的原动力问题： 让员工急起来！！ 不急，是因为没关系或关系不大！ 机制与员工挂钩！票子、位子、面子！
第二大目的：激发员工潜能
1、机制
观念变，天地变，观念不变，原地打转 机制动，人就动，机制不动，一动不动
只要结果
赢
输
误区二：绩效考核是人事部的事
误区三：认认真真走形式
走形式
不重视
做简单
少就是多
太复杂
误区四：做绩效就是简单的管理发钱和扣钱
绩效是一种感觉设计！ 绩效是分配未来！从产出增量做文章！
目 标
激励
措施
评 估
目标清晰了, 绩效管理就成功了一半!
目标如何制定？
高层
战略目标，寻找下一个山头
中层
思维一
能力，从外转向内
思维二
问题点=机会点
员工解决问题的能力与成长速度成正比；
企业给员工最大的福利是让员工能力得到成长
因此，问题的提出者就是问题的解决者； 每个问题要带着两个解决方案。 同时也要相信员工是只会的，相信员工是 有解决方案的
发现问题是责任 解决问题是贡献 隐瞒问题是犯罪
成果思维： 控制过程，缔造成果！ 让员工学会负责人的做事
电网：规避目标实现过程中的不良行为
电网机制（底线管理法） 1、轻微电网 2、天条 3、中度电网： 如长期绩效不达标： a、改进建议（3次拟定） b、让出位置 C、仁至义尽 D、末位淘汰
总结：
1、团绕经营做管理 2、抓住重点做管理 3、调动员工做管理
回顾：
方向
责 权
激励 目标 利
评估 措施
知道是没有成果的， 相信并做到才有成果！
心、脑、手。
五、目标分解
天罗 分解到每个月、每一周、每一天
地网 分解到每个员工、每个经销商、每个 乡镇、每个水电工身上去
六、签字上墙 可视化、承诺化
绩效管理三大法则
第一法则：人、事分离
两种评估方式： 1、以人为核心——人才评估 2、以业绩为核心——绩效法
1、触及心灵的革命——人才九宫格
做事
A、目标分解：大目标对应大鱼骨头，小目标对应小
鱼骨头，目标分解也是鱼骨头分解。
B、自由讨论
*要有主持人，调动气氛，抓住主题
*要带着准备来
*轮流发言，每人每次只谈一点
*问题和原因分析鱼骨---要找到核心问题和原因
问题和对策鱼骨
老员工要找动力
新员工要找方法
措施工具之“时间圆饼图”
“时间圆饼图分析法”之杨东
8:30—10:30把客户的 订单给会计开单，等
9点
待仓管备货、装车
12点
15点
13:30—17:30沿途 拜访客户3家
6点
17:30—19:30回运营中心宿 舍
时间都去哪儿啦？！
时间分配与KPI指标比例对比，我们 有没有围绕KPI指标去聚焦？
你的时间花在哪里，你的成果就出在 哪里！
时间被下层绑架了！ 时间被问题绑架了！
检查就是执行力！
年度目标
每年目标评估
月目标 周目标与计划
过程
会议
措施
结果
表格
目标
沟通
每月目标检查 每周目标检查
日目标与计划
每日检查
检查要： 白纸黑字 承诺上墙 到期检查 奖惩兑现
检查频率=企业运转效率
人们不会做你希望的事，只会做你检查的事
晨会要点：
士气会——招魂会 工作会：a、昨天总结 完成情况
三、制定作战计划：
1、今年的目标（牛鼻子目标）；（责）
经营目标、管理目标
2、措施方法——鱼骨头；
3、人、财、物支援——费用预算；（权）
4、激励机制（利）
5、每月行动计划
优秀人才，不仅要想清楚，还
要写清楚，讲清楚，干清楚
四、质询会议（兵棋推演）：
1、红军：
谁来讲？ 讲什么？ 怎么讲？
部门或区域负责人 作战计划 一人主讲，多人质询，现场作答
绩效增长模式
绩效的目的是什么？
利
利润
利益
业绩增长！收入增长！管理效益提升！企业利润增长！
反思：员工为什么会抵触绩效考核？
绩效管理一定要有双赢思维
企业赢
员工赢
绩效管理三大目的
第一大目的：增利润
人人都是企业利润增长的发动机
什么是利润增长点？ 问题点就是利润增长点！
案例： 收银员多说 一句话，创 造新的利润 增长点
b、今天目标 计划 培训会： a、列出本部门员工的应知应会， 如企业文化， 规章 制度，产品知识，销售技能，客服礼仪等 b、此周为主题，每天培训十分钟，列出课程表，每 位员工就是培训师
月会操作系统
月会五定
定时：每月3-5号 定点： 定人：主持人
参与人 决策人或委托决策人 记录人 定责： 定量：
月会汇报模板：
思维三
措施工具之“鱼骨图” “鱼骨图”作用之一：找问题，找根源 “鱼骨图”作用之二：找对策，找方法
鱼骨头的制订七步法
1、锁定目标：数字量化，有时间节点，责任到人 2、短期聚焦：一次解决一个问题 3、头脑风暴：不打击，不否定，不评价 4、由大到小：先找到点，再找到小的措施方法 5、寻根究源：找到实现目标的根源 6、分析归类：做删减 7、作战计划表：落实到行动计划里面
5、鱼骨图
创新oto电商
渠道销售50万
召开连锁加盟
招商会一场
销
Oto电商平台搭建
制定全新加盟 招商政策，形
售
成手册
额
增
产品选型及政策制定
统一策划终端促
销活动6场
投放门照500块，
加盟商培训会议2
墙体200块
场
水电工推广活
长
100
%
动50场
提升加盟店
单店销量20%
6、行动计划表
讨论鱼骨头的注意要点：
优秀 B B+ A
一般 B- B B+
待改进 C B- B
做人 待改进 一般 优秀
企业各类人群分布 A B C
20%
70%
10%
A类人：给予荣誉、事业心 B类人：物资（升官发财） C类人：电网机制
2、业绩评估法则
业绩
优秀 野狗
猎狗
死狗 宠物狗
差
合作精神 优秀
第二法则：KPI+制度管理 事 =20%重要的事+80%日常的事
KPI
制度
KPI如何设置项目指标呢？
问题：业务员的KPI应该如何设置？
1、自问法： 这个岗位哪三件事做好啦，我就敢 给他多发钱！
2、“多”、“快”、“好”、“省”
第三法则：透过指标做管理
事
指标、目标
人 动力 * 能力 * 执行力
管理 激励 措施 检查评估
制定绩效体系的四大关键
1、成果导向； 2、数字量化； 3、系统化 4、赏罚分明
市区政域、公市场
为中国广大乡镇、县城提供水电一站式方案 提供、购买、服务
五核年心内占产河品
专注家装行业水、电领域产品一站式整体方案 提供、购买及整体服务
五年内华北第 5年内在中国拥有2000家以上装饰水电建材
市场地位 连锁加盟店，成为装饰建材水电连锁商贸行
业开创者、领导者，年销售达6个亿。
成为 中国装饰水、电建材连锁加盟行业领导者 公司
上个月做了什么？ 完成情况 同期月对比、月分析，形势预判 光荣榜 本月做什么 本月目标 完成目标的措施方法（鱼骨头） 行动计划表 需要协调沟通解决事项
记录人作用
检查 记录 复述会议 会议纪要 执行力统计表 电话提醒
附件：会议纪要模板
第三模块 激励
目 标
激励
措施
评 估
沟通（BEST原则）
B： 行为，事实——沟通要从事实行为出发 E ：影响——要触及心灵 S ：征求认同 T ：改进行动
9:15—11:40打电话 联系客户，打了45 个电话
9点 8:15—9:15处理前 一天事务
8:00—8:15卫生清洁 （帮助其它同事做事）
12点
15点
13:20—17:30走访 新老客户12家
6点
17:50—19:30处理杂务，下 班回家
“时间圆饼图分析法”之张亮
11:00—13:40电话联系客户， 平均又联系18个新客户
一个好的战略目标必须具备：
引领方向（定位）： 未来3-5年我们将成为一家什么样的公司
·未来3-5年的行业定位：我们在什么行业 ·未来3-5年我们在什么区域发展（区域定位）； ·未来3-5年我们提供什么产品服务（产品定位）； ·未来3-5年我们将获得什么市场定位（价值定位）
1、战略方向（愿 景）
市行政业、公 路 装饰建材行业水、电领域商贸连锁行业
•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2120.11.21Saturday, November 21, 2020
激励=物资、荣誉、电网
奖项设计
荣誉激励
激励的本质是激活
奖：多类别人群的少数人
你能激励多少人 你的事业就能做多大
奖励一个人 带动千千万
1、奖项标准要公开透明 从事后评奖到事前调动 标准：资格标准（绝对标准）
评奖标准（相对标准） 2、奖项要调动良性竞争
调动竞争氛围 3、颁奖形式要隆重
物资激励
升官三部曲 搭梯子 定标准 勤考察
年度目标，寻找利润增长点
基层
岗位目标
目标意味着什么？聚焦！
资源聚焦：人、财向不是目标！
1、目标的明确性： 数字量化、时间节点、责任到人 2、关联性：
一线部门的需求是二线部门制定目标的依据
3、挑战性：保底目标、合理目标、挑战目标 4、激励性：远大的梦想、强大的利益关联
2、文化
统一思想—— 使命，梦想，事业化
机制 文化
第二大目的：激发员工潜能
能力问题:方法问题
方法缺失：1、没有创新的方法 2、等、靠、要的思想
能力是逼出来的！被谁逼出来的？ 问题！被问题逼出来的！每个人都是被迫 成功的！
第二大目的：激发员工潜能
动力激活意愿； 能力激活指挥！
心动，脑动，手动！
第二大目的：激发员工潜能
阶段性目标的制定
“以终为始”倒推 “未来就是现在”，要预见未来； 由远及近
阶段目标（以终为始）
年度 目标
年度战略目标的制定方法
三上三下，先下后上！
预期
质询会议
（兵棋推演）
二次质询
（兵棋推演）
签字上墙
制定作 战计划
意见 下达
修订 计划
目标 分解
动员
一、预期目标（ceo）：企业有企业的预期，区域有区域的预期
9:40—11:00处理前 一天客户事宜，预 约要走访的客户
12点
9点
8:30—9:40电话联 系客户 21个
15点
14:30—17:30走访 提前预约的4家客 户
8:25—8:30卫生清洁
6点
17:00—17:30处理杂务，下 班回家
再看看我们自己的时间圆饼图
某地区运营中心业务员与经理的一天
10:00—12:00抵达 要送货的客户处， 下货，沟通
经营预期： 收入、利润、库存、现金流、投资回报率等 管理预期： 当下的管理短板 未来的核心竞争力
要抓住企业的牛鼻子， 问题点就是目标点！
二、动员会：
1、明确形势，树立全员信心； 2、明确企业或区域市场今年的工作重点； 3、明确企业预期跟员工的关系：
如果跟我有关系，我要做什么？ 为实现企业目标，我要做什么？
2、蓝军： 谁来问？ 问什么？
怎么问
相关部门、副总级别、总经理
目标清晰吗？明确吗？量化吗？ 关联性强不强？逻辑性强不强？ 有没有挑战性？有没有创新的 方法？有可行性吗？投入产出 比是多少？等等
一针见血式的提问，直指核心。
3、观摩团： 谁来听？ 听什么？
培养谁，就让谁来听。 听讲、听问、听答等等
怎么听