告诉你一个真实的双星

告诉你一个真实的双星
——解读双星改革开放30多年的巨变2011年9月9日，双星将迎来她90岁的生日。

经过90年的发展，如今的双星已经发展成为一个拥有员工6万多名，年销售额120多亿元，横跨鞋服、轮胎、机械等20多个产业的大型集团公司。

90年辉煌发展的事实证明，双星集团是国有企业改革的成功典范；她的改革之路是中国特色社会主义道路的成功探索和实践。

应该说双星的大发展是在改革开放吼30多年中取得，30多年来，双星集团能发生巨大的变化，取得辉煌的成就，决不是偶然的，而是缘于他们在以总裁汪海为核心的领导指引下实施了一系列的改革工程，从而构筑了具有中国特色的、强大而坚固的双星集团。

抓住一根主线：
一切工作围绕市场转
走进双星集团总部大楼，映入眼帘的是汪海的两句经典语录：
“市场是企业的最高领导”，“市场是检验企业一切工作的标准”。

这不是空洞的口号，而是双星人的行为指南。

30年来双星集团的所有改革举措都是围绕市场这根主线进行的。

30多年前，中国实行严格的计划经济管理，当时的青岛橡胶九厂作为国家计划的胶鞋生产厂，一直在计划经济的模式下运行。

上世纪80年代初，计划经济的模式开始受到挑战，胶鞋生产首当其冲。

商业部门突然通知橡胶九厂，不再收购工厂的产品了，这让从来没有销售渠道和销售人员的企业慌了手脚，一时间几百万双胶鞋堆积如山，工厂面临停产的危险。

通过学习党的十一届三中全会有关文件，结合企业产品大量积压的实际，企业深刻认识到，必须冲破旧思想和旧制度，主动走向市场，才能生存发展。

从此，他们就和市场结下了不解之缘，彻底告别了商业部门的统购包销制度，建立了企业自己的销售渠道，懂得了“等着别人给饭吃，不如自己主动找饭吃”的道理。

双星集团在向市场化转变的过程中，很快发现计划经济下旧的机构和机制成为企业市场化的最大障碍。

为此，他们首先根据市场需要重组管理机构，撤
销、合并一批科室，精简一批机关干部，充实到生产和销售第一线。

今天的双星管理机构对市场的反应及时而又灵敏、精悍而又高效。

双星集团的另一手就是以砸毁“旧三铁”（“铁工资、铁饭碗、铁交椅”）、“新三铁”（“铁关系、铁锁链、铁栏杆”）为重点，改革内部管理机制，建立适应市场需要的用人机制、分配机制、奖惩机制，形成干部能上能下、人员能进能出、工资能高能低，管理严格、奖惩分明的局面，逐步探索出了具有双星特色的企业内部管理新机制。

1983年，曾经在市场上销售不错的解放鞋，突然滞销了。

企业通过调查分析，很快弄清产品滞销的主要原因是解放鞋几十年一贯制，不受市场欢迎，因此决定尽快开发新产品，抢占市场。

他们在学习和吸收国外先进制鞋工艺和技术的基础上，很快研制生产出了中国第一款高档运动鞋，投入市场后，很受消费者欢迎。

此后又研制出国内第一款皮帮硫化鞋和第一款PU注射鞋，根据各种专业运动的特点研制了专业篮球、足球、网球、羽毛球鞋等，根据职业特点推出了记者鞋、护士鞋、驾驶鞋、教师鞋等，按照不同人群需要生产出老人健身鞋、好妈妈鞋、好爸爸鞋等。

还在其他产业和领域，如：
双星服装、轮胎、机械等行业，同样注重新产品的研发和产品的更新换代。

由于他们密切注意市场的变化，及时推出新产品投入市场，大大提高了双星产品的市场竞争力。

有了好的产品，还要有好的营销战略。

双星集团在大力抓紧研制新产品的同时，审时度势，不断创新营销策略。

一是实施连锁经营，建立全国营销网络，从1998年开始，实施了“百、千、万工程”，即在全国100个城市中建1000家连锁店，招100名下岗女工。

又经过几年的努力，在全国建起了十大营销战区和物流平台，连锁店达5000多家。

二是导入超市营销模式，开展特色营销。

抛弃传统的会员制、返卷、赠礼等促销方式，在连锁专卖店导入超市营销方法，突出特色营销。

三是整合资源，进一步深化经营体制改革。

针对经营体系中存在的问题，双星集团打破一些经营公司各自为政的做法，强调集团利益，进行市场资源整合、人力资源整合。

营销体制的改革使重组后的物流平台给连锁店提供了一个安全、放心的体制和环境，使代理公司更好地坚持“双星品牌第
一，连锁店利益第一”的经营原则，从而更好地维护了双星的品牌形象和集团的整体利益。

进军国际市场始终是双星集团的战略目标，但当时企业没有进出口经营权，想去国际市场一试身手只能是望洋兴叹。

1988年，冰封的外贸体制开始松动，国家在青岛选取7家企业作为第一批自营进出口试点，双星集团名列其中，而且是惟一的制鞋企业。

他们立即抓住这次难得的机遇，进军国际市场，先后在美国、俄罗斯、中东、南非、阿联酋、波兰、匈牙利等国家和地区建立了双星海外分公司，着眼全球战略。

随着双星集团轮胎、机械、服装等行业的扩张，双星的国际化经营从单一的鞋出口扩大到多品种、多领域，特别是双星机械产品，以高效的质量管理和控制实现与国际接轨，得到了国外客户的认可；双星轮胎选准非洲作为突破口，经过努力，先后进入埃及、阿尔及利亚等国家。

十多年来，双星集团的国际化经营战略取得了丰硕成果，实现了“立足山东，面向全国，冲出亚洲，走向世界”的战略目标。

坚持一条原则：
发展双星是硬道理
在双星集团总部及所有下属企业的办公楼前都摆放着两只雕塑猫，一只白猫，一只黑猫，两只猫的下边分别刻着两句话：
“不管白猫、黑猫，抓住老鼠就是好猫；不管说三道四，双星发展是硬道理”。

双星集团的每一次改革，都给企业带来了一次新发展。

1984年，通过产品结构的调整和工艺技术的改进，企业出现了有史以来第一批富余职工，为了安排这批下岗职工，双星集团组建了全国国有企业中第一个对外服务的劳动服务公司。

首先拆除了工厂临街的围墙，办起了对外服务的各种商店；接着利用厂区空地建成了当时青岛市最大的双星不夜城，举办了青岛市最早的“双星之夏”夜市；此后，双星集团通过战略调整，将位于青岛市黄金地段的生产企业转移到郊区，而原址则用于房地产开发和进一步发展第三产业。

他们先后涉足旅游、房地产开发和广告等诸多行业，形成了主业和三产相互促进、共同发展的格局。

这一改革措施可谓一举三得：
一是平稳安置了七千多名富余或转岗分流职工；二是促进了双星品牌知名度的扩大和企业形象的提高；三是每年增加收入达几亿元。

未雨绸缪是双星集团在商战中的又一制胜法宝。

上世纪80年代中期，双星看到乡镇企业、外资企业纷纷进入制鞋业，给国有企业带来了挑战和威胁，于是果断作出决策：
主动转移，发展横向经济联合，以大力开发新产品，扩大企业规模。

1984年6月，双星把位于青岛西海岸的乡镇企业黄岛橡胶厂改造成为下属分厂，并在山东周边地区建起了13个联营分厂。

上世纪90年代初，双星集团又抓住沂蒙山区劳动力成本低、地价低以及可利用小三线兵工厂厂房的机会，在沂蒙山区建起了鲁中、瀚海两个规模较大的鞋厂，将双星的老产品全部转移到这两个企业，年产热硫化鞋两千多万双。

至此，双星集团成功实施了“出城、下乡、进山”的战略。

1997年，双星集团青岛总部停止了鞋产品的生产，致力于集团的规划和长远发展，实行双星集团“西进、北上、南下”的新战略。

他们西进到成都、贵阳、重庆、乌鲁木齐，北上到沈阳、长春、张家口，南下到福州、西双版纳等地，利用闲置厂房、设备和富余人力建起了14个双星生产基地，很快占领了当地的市场，进一步扩大了双星的名牌效应。

随着中国资本市场的建立和逐步完善，双星集团认识到进入资本市场对一个成长中企业的继续发展具有重要作用。

1994年以后，他们就着手按照股份制条例，进行了企业改制。

1996年4月，双星股票在深圳股票交易所成功上市，以后又多次增资扩股，募集了大量资金。

这就为双星的持续、稳定、快速发展创造了必要的条件。

股票上市募集到的资金需要寻找新的经济增长点。

当时，全国上下都在上马高科技项目，双星经过冷静思考和分析认为：
传统制造加工业是中国人的优势产业，而解决中国人的吃饭问题和脱贫奔小康问题，则关系国家的安定团结。

因此，双星集团决定避开当时最热门的高科技产业，抓住当时不被人看好的隐藏在传统产业背后的商机——汽车轮胎产业。

就在这时，同处于青岛市的华青轮胎厂主动要求和双星集团上市公司合并。

这正合双星集团战略转移、涉足轮胎行业的意愿，他们很快达成了吸收合并的协议。

从并购开始到2001年的3年时间，双星利用上市融得的资金多次投入华青轮胎，用于技术改造和规模扩大，企业销售额从1998年的3亿元增长到2001年的近20亿元。

由于双星集团成功实现了从给人做鞋到给汽车做“鞋”的转移，焦急的湖北省和十堰市政府把挽救被迫停产的东风金狮轮胎的希望寄托于双星集团。

汪海和他的同事们经过冷静分析，于
2005年2月做出了重组东风轮胎的决定。

经过两年多艰苦细致的工作和大刀阔斧的改革，双星集团的企业文化理念和管理经验逐步融入了东风轮胎，潜在的生产能力得到了充分发挥，到2007年上半年，东风轮胎产量达到历史新高。

2007年9月，东风轮胎成为双星集团旗下的全资子公司。

双星重组东风轮胎的成功，既救活了东风轮胎这个老国企，又提升了双星集团轮胎生产能力和水平，扩大了市场规模，完善了双星轮胎产业链。

从此双星轮胎生产向着规模化、集约化和系列化的方向发展。

推进一个战略：
创造民族工业品牌
历史告诉我们，正确的战略是战争指挥家掌握主动权并取得战争最后胜利的保证。

双星集团在30年的商战中，之所以能从小到大、由弱到强地稳步发展，成为今天的胜利者，也是因为他们推行了一个正确的战略——创造民族工业品牌。

双星集团认为，在全球化的市场经济中，企业创造出更多的名牌，振兴民族工业就是最大的政治。

这种深刻认识是他们在改革实践中得出的。

在没有品牌的时候，企业只能接受国外知名大公司的来料加工订单，不仅条件苛刻，要
求高，而且给予的加工费用低。

双星从中感到了切肤之痛，更加深刻体会到邓小平同志曾经提出的“我们一定要有自己的拳头产品，一定要创造出中国自己的民族品牌，否则就要受人欺负”的论断多么正确。

因此，双星集团提出了“创名牌就是最大政治”的观点，并通过开展“从严治厂大讨论”、“缩小与世界名牌差距”等主题教育活动，使创名牌这个政治目标深入人心，使员工认识到名牌是企业的形象和代表，民族工业品牌是一个国家经济实力的象征，创名牌是每个员工的责任。

上世纪80年代初，双星集团逐步转移和淘汰了解放鞋的生产，对产品进行更新换代，从开始的模仿迅速转移到创新超越，很快生产出自己设计的第一款双星高档冷粘运动鞋，后来又经反复试验研究，生产出第一双皮帮CVO热硫化鞋，从而实现了与国际先进制鞋业的接轨。

上世纪90年代，双星集团建立了一支专业化的产品研发队伍，他们根据市场的变化和趋势，不断研发新产品，真正达到双星产品“生产一代、储备一代、研制一代”的战略发展目标。

他们创建了全国鞋业企业惟一国家级技术研发中心，使双星产品由适应型向轻量化、专业化、舒适、卫生、功能保健、环保、休闲等方向转变。

由于双星品牌的崛起，一度在中国市场上称王称霸的国外品牌耐克、阿迪达斯和锐步等都感到了双星品牌的压力。

中国贸易中心在“2000年中国市场质量调查”中用权威数据表明，制鞋行业中“品牌和知名度”、“质量美誉度”、“市场占有率”、“服务满意度”、“2000年市场首选”等五项指标，双星均位列第一。

从1995年双星旅游鞋获得第一个“中国驰名商标”开始，接连又有双星专业运动鞋、双星皮鞋、双星轮胎等3个产品获得这一殊荣，这是中国橡胶行业中惟一拥有4个中国名牌产品的企业。

双星集团以不懈的努力和心血，铸成了中国人自己的民族工业品牌。

市场经济时代已不是“酒香不怕巷子深”，一个好的品牌必须得到市场和消费者的了解和认可。

双星集团在创造民族工业品牌的同时，懂得把每一分钱都发挥出最大的效益，他们一刻也没有放松过对品牌的宣传和推广工作。

1984年，双星集团研制生产的国内第一款高档旅游鞋投放市场之前，他们冒着违反当时企业不能开记者招待会规定的危险，邀请四十多位相关新闻媒体记者召开了新闻记者招待会。

尽管会后受到有关上级的调查和批评，但他们却以较少的经费，得到了全国几十家新闻单位对双星集团和新产品的宣传报道，起到了几百万元都难达到的宣传效果。

上世纪80年代，按照我国的风俗，多数工厂门前都摆放一对显示吉祥的石狮子，但为了达到出奇制胜的效果，双星别出心裁地在大狮子的脚上穿上了一双“双星”鞋，“给狮子穿鞋”这件怪事，立刻在青岛市引起了不同凡响的效应，许多人都赶来看个究竟，电台、电视台新闻记者纷纷来拍照报道，双星集团的名字频频出现在电视台和报纸媒体上。

“狮子穿鞋”不是广告胜过广告。

1989年11月，双星集团参加在柳州召开的全国鞋帽订货会，全国几千家制鞋企业都来到会上。

会还未开幕，为了推销自己的产品，大家都八仙过海各显神通，掀起了降价风，双星集团反其道而行之，坚决不降价，并在《柳州日报》登了一版设计新颖的广告：
“如果双星鞋不漂亮，你尽管不选择它；如果双星鞋不舒服，你尽管远离它；如果双星鞋质量差，你尽管不买它；如果你信得过双星产品，绝不要错过它。

”配合会议的开幕，报纸一出版，新颖的版式，独特的广告语，诚实的态度，立刻博得了客户的注意和好感。

这次会上最终签订了两百多万双鞋的合同，远远超过原定100万双的预期目标。

随着企业的不断发展，双星集团迅速将品牌战略移植到新的行业中。

目前，双星品牌已经受到广大消费者的热爱和信任，成为真正的中国民族工业品牌。

xx一种精神：
构建特色企业文化
探求双星集团30多年不平凡的改革发展历程，会发现，有一种精神自始至终在激励着他们不畏艰难搞改革、一心一意求发展，这种精神就是自强不息的民族精神。

正是依靠这种精神，构建了一套具有双星集团特色的企业文化体系。

我国进入市场经济时代以后，社会上出现了只顾经济发展，忽视政治、精神教育的倾向。

双星集团看到了经济繁荣背后隐藏的危机，针锋相对地提出了“弘扬民族精神，创造民族品牌，振兴民族工业”的响亮口号，以“实事求是”和中国传统儒教、道教、佛教文化的精华“行善积德”为核心，构建了九大文化管理体系——市场竞争文化、名牌财富文化、思想管理文化、道德人品文化、质量管理文化、成本管理文化、创新知识文化、技术标准文化、执行形象文化。

这九大文化体系既融入了市场化的管理手段，更注入了情感道德文化等理念，通过对情感道德和人品的教育引导，达到了比某些制度约束更有效的结果，形成了独具特色的文化管理体系。

例如，改革过程中，企业为了大幅度地提高产品质量，在制定质量管理制度的同时，将传统文化的精髓融入现代管理，提出“干好产品质量是最大的行善积德”、“产品等于人品，质量等于道德”、“什么都可以改革，惟独质量第一不能改革”。

用这种最朴实的语言来引导教育员工，起到了神奇的效果，产品质量的提高非常迅速，双星集团最大的制鞋企业鲁中公司撤销了14条流水线的专职质量检查员，因为人人都是检查员、人人都把质量关。

在创名牌阶段，双星创新知识文化管理发挥了巨大的作用。

上世纪80年代中期，面临国外名牌大举进军中国市场，对民族工业造成巨大冲击的形势，双星集团响亮地提出：
“创中国人自己的民族品牌”，“名牌是商战中的‘原子弹’”，“创新是商战中永恒不变的主题”，这些饱含哲理的语言，简单而鲜明，给员工以明确而激情的号召，很快形成了全员都创新，人人出成果的喜人局面。

随着市场的发展变化，双星又创立了促进企业发展的“家庭消费式管理”新机制：
在连锁专卖店中实施员工参股，让每一个员工都成为名副其实的股东，调动了员工的积极性；在工厂车间实行“包、租、卖”内部市场化承包，将车间各个环节承包给员工个人，把岗位变成每个人的“责任田”，促使员工“自己管理、自己算账、自己减人、自己降耗”，市场化承包让员工真正当家作主。

内部市场化承包促进员工素质、产品质量、工艺技术、现场管理、创新意识的全面提高，进一步激发了员工的劳动热情和创造激情，生产效率和员工收益大大提高，由过去职工“仇视”机器，不注意保养机器，变成现在的把机器当成不说话
的伙伴和战友，自觉保养、主动维修，实现了员工和机器、个人和集体的和谐发展，使集团生产效率平均提高30%以上。

这种内部市场化承包和管理的新机制把双星集团的市场竞争力提高到了一个新水平。

后记：
从汪海和双星集团实践社会主义市场经济道路的30年改革历程中能提炼出许多重要的启示；
其一，伟大的变革，需要伟大的思想作为先导。

双星的发展史，就是一部思想解放史，那些新旧思想的交锋，新旧制度的碰撞，无疑是推动改革前进的动力。

只有解放思想，才能产生新思路，拿出新办法，解决新问题。

其二，中国国有企业有着无限的潜力和希望。

双星集团把一个传统行业里的竞争性产品创造成民族工业品牌走向世界，证明了所有制、企业规模、行业性质都不是决定因素，决定企业命运的是企业家。

国有企业有了一个好的企业家，有新思想、新文化，不断创新管理体制和机制，不断开拓，不断进取，就能发挥出企业的巨大活力和市场竞争力，展现国有企业的优势和风采。

其三，中国特色社会主义之路是国家兴盛之路，民族复兴之路。

双星集团在30多年改革中坚持国有企业的性质不变，坚持弘扬中华民族精神不变，坚持自主创造民族工业品牌的决心不变，结果企业越来越兴旺，越来越发达。

如果国有企业都像双星集团那样坚持走有中国特色社会主义之路，全面建设小康社会的目标就会指日可待。