企业全面预算管理培训

2、预算起始的源头受限，作用并未发挥
我们是依据订单来生产和销售的，因此预 算的源头是销售订单，该订单又是由小糸总厂 根据未来1年主机厂的整车生产销售预期来做 的，而之前我们只是起传递作用，使我们的很 多预算都背离了实际状况
从今年开始要求销售结合小糸总厂的销售 预期结合实际的销售状况由我们的销售模块自 己做出销售预算，经公司领导审核批准后作为 所有预算的源头
公司对于各个部门的预算执行情况，由于数据量大、 数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式， 起不到真正的指导和控制作用
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•预算编 制
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•管理者面临 的问题？
•预算分 析
•预算控制
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n 目前畅宏在预算制定和管理过程中存在的问题
预算考评
预算监督控 制小组
战略决策层 董事会
企业高层
企业高层
执行者
各部门主管 各层管理人员 业务执行人员
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n 预算编制内容 编制谁的预算 Who 编制什么预算 What 编制多长时间的预算 How Long
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n 典型的预算体系 1、销售起点型预算，畅宏属于该预算类型 2、生产起点型预算 3、项目起点型预算
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n 什么是全面预算管理？
有些公司只作财务预算，只包含财务指标
全面预算管理包含了财务指标和非财务指标(各项 管理指标）
所以预算不再简单的定义为财务预算，预算的编 制也不是简单的财务部门的工作，而变成所有部门所 有人员都必须参与的项目
畅宏目前的预算是全面预算，划分为3级：财务 综合支出预算、公司综合管理目标预算、各部门管理 目标和支出预算
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3、前期积累的统计数据有限，加之各部门对于 预算的理解程度也不够，致使预算数据准确性 不高，预算的项目也不全面
如果各部门盲目以预算为尊，容易导致管 理出现偏差
目前，我正在帮助各部门进行预算梳理， 后续各部门自己也要结合本次培训内部进行讨 论和修正
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开支
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预算必须具有现实指导意义，预算估计过 高，会使企业在支出方面出现超支，导致企业 收入和支出失衡；
预算估计过低，会引起必要的成本支出删 减，从而引发一些内部问题，导致企业失去更 多发展机会
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预算被称为“一个痛苦的年度仪式”
很多公司的预算是不完整的或者不准确的， 一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制 方法。因为他们认为预算是困难的、无效的、 复杂的
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2、以前年度的信息 —以前的预算 —月度和年度汇总报表 —预算的执行情况分析
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3、所有级别管理人员的意见 —业务职能部门 —新产品预期 —厂办、人事管理
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4、外部因素 —政府法规 —国家/地区全球业务环境 —各大主机厂和小糸的影响
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5、执行预算的过程中无有效的统计分析和监督
厂办的内控职能并未充分发挥
报表每个月都在做，做得准确与否只有制 作者自己知道
在这次预算制定的过程中，公司会成立预 算监督控制小组，厂办在这个小组的运作过程 中逐步积累经验，为以后真正实现预算控制职 能打下基础
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如果超支确有必要，超支之后怎么办？
部门内自行消化，采用的是风险集中管控
化缘，即部门间调整，仅用于部分财务控 制目标，如公司对于员工个人的奖励基金等
用累计目标进行考量，适用于每月控制预 算波动较大的项目，如某些辅料的采购和库存 控制等
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2024/2/2
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n 预算技巧
预算如何抵抗风险？
很多人在制定预算过程中会出于各种目的将预算 指标制定的余地较大，这样每个人都留一些余地导致 预算最终已经偏离实际正轨
对于预算的控制应当集中进行风险准备，以部门 为单位还是以预算项目分类来进行集中风险控制，后 续会进行讨论
预算制定过程需要各部门相互协作和配合，但并 不代表各部门的预算是向其他部门或部门内所有个体 公开的，各部门或职能单位预算不是完全透明和公开 的，而是有一定的权限和职责要求限制
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6、将各部门预算统计和绩效考核直接划为等号 同一预算项目统计职权收归一个部门是为了更好的
管理和有利于统计数据的统一，但是统计职能部门并 不代表他要履行预算控制职能，这是两个概念
从10年下半年开始需要调整预算控制方法：综合项 目预算内容按照各部门职责划分来设定预算超标或不 达标的责任分摊比例，并将之与每月业务绩效考核挂 钩
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2024/2/2
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培训项目
n 预算基础知识 n 预算编制 n 预算的分析和调整
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预算基础知识
n 什么是预算？ 预算必须是一个关于未来的既定规划 预算是公司高层和一线管理人员之间沟通
和协商达成的“协定” 预算表明了公司的主要目标，经营活动和
1、预算编制周期长
业务主管要花费数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要 花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复
2、预算编制过程不好控制
预算部门和模块较多，导致各管理层级之间的信息传递不顺畅， 不透明，一定程度上也延长了编制周期；
同时编制过程中，缺乏合作和交流，各自编制自己的预算，没有 对预算的假设前提进行沟通和确认
n 预算事后分析
各级预算需要制定分析的方法和原则，由厂办会同各部门进行确 定，9月前2周完成 1、双轴分析 当月实际与预算的差异分析
累计实际与预算的差异分析
2、严格控制和提示控制 严格控制即刚性控制；超标可以进行备注或提示
3、总项和分项控制 4、绝对控制和相对控制 不同类别预算控制的参照物不同，如直接采购成本只能与每月实 际销售计划生成的采购预算计划进行对比，而不能与年初采购成 本预算对比
•预算编 制
•预算分 析调整
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•预算执 行与财 务核算
•汇总审 核预算
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企业的预算管理是个循环往复的过程，这个循环 过程从预算目标下达开始 这个预算循环具有如下几个特征： 1. 层级性：具有很多相互联系的控制层级 2. 反复性：编制过程往返多次，有多个版本 3. 广泛性：需要很多人参与，而且这些人分布广泛 4. 期间性：通常一年、一个季度或一个月度编制1次 5. 易变性：企业环境的改变增加了不确定性
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5、缺乏完整的预算指标体系
没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预 算，无法将组织经营的各个阶段有机的联系在一起，从而 使得预算缺乏对全局的预测
6、执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析 的机制和手段
无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算 分析的及时性、全面性、深入性
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3、预算数据缺乏准确性
为了编制预算而预算，把它当成数字游戏，而没有考 虑具体的业务，这样的预算是没有指导意义的，形同虚设
4、预算缺乏企业战略的明确指导
在没有企业战略的环境下谈预算，会重视短期活动， 忽视长期目标，导致短期的预算指标与长期的企业发展战 略不相适应，各期编制的预算衔接性差
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n 预算分级
战略层面： 董事会 决策层面： 经营管理层 运营层面： 执行层
3-5年 1-3年 日、周、月
目前，畅宏只有决策层预算和运营层面预算，决
策层面预算以1年为预算周期，运营层面的预算以年、 月为统计单位
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n 编制预算过程中经常出现的问题
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4、各部门预算制定的起点不同，预算目标实现的难易 程度参差不齐 预算目标到底怎样才算适中，这是很多人都在纠 结的一个问题？ 适中的判断基准： ①引入预算值与实际值的差异程度比较作为绩效 考核和预算准确度的考核指标，差异值控制在10% ②预算调整的理由依据必须有统计数据和客观事 实作为依托 ③确实由于重大技术革新和调整改善为公司降本 节支做出贡献的，将列入特别奖励计划中考虑
1、前期预算编制的周期设置不合理
之前都是从春节后开始编制预算，预算最 终确定都已经是第二季度甚至是第三季度了， 致使本年度预算对上半年的工作指导几乎没有 意义
今年将会调整预算周期，从每年的9月份 开始编制预算，要求在元旦前公布下一年度预 算，使预算真正发挥全年的指导和控制作用
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n 预算的控制和监督 实行3级控制： 1级：业务执行部门 2级：统计汇总部门进行一级监督控制 3级：厂办执行最终的监督控制 统计汇总部门的监督控制职能是最关键的
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演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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如何评估预算？ n 通过预算比较：
与上年比较 与本年度中期计划比较 内容比较，财务报表和其他管理预算比较 n 通过实际与预算差异的比较 暂定差异比例为10%以内可接受，特殊的 改善和创新产生预算差异除外
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n 预算分析和调整 预算分析 多角度、多层次的分析 计划数与实际数的差异分析，数据论证 预算调整 预算调整后，形成一个新的版本，并且可以进行
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5、可用资源 —资本和人力资源
Hale Waihona Puke PPT文档演模板企业全面预算管理培训
6、短期政策和长期目标
—董事会在经营方面的决策
—未来3-5年、10年甚至更长时间公司的规 划发展
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预算编制
n 预算编制流程
•预算考 核评价
•预算起始 点
•预算目 标下达
各部门会后请将由各部门集中统计的预算责任比例 初步制定并提交到我这，审核通过后需要调整业务绩 效考核的项目，8月份的绩效考核控制需要引入新的 控制指标，人事科对接具体操作
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n 编制预算时需要考虑的因素 1、公司现状
—月度报表 —最新的销售统计数据 —当前的成本和效率 —最近的董事会和部门报告
各个版本之间的比较分析 一个预算数据的调整，可以联动相关预算的调整 预算调整后需要通过合法有效的途径进行颁布，
且版本统一，以确保执行的有效性
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n 预算执行 预算必须事前、事中控制，才能确保执行效果 预算超支了怎么办？ 判断超支是否必要，有3个“是否” 是否一定需要？ 是否一定现在就要？ 是否要这么多？ 预算使用部门论证必要性时必须有理有据， 不能含糊其辞
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n 预算编制方法
预算管理组织是按照可控、权责对等的原 则划分的责任中心，赋予责任中心的任务和预 算目标应当是责任中心通过努力可以达成的。 各责任中心以其权责范围为限，对其预算差异 负责
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企业组织与预算职责的对应关系
组织监督层
决定企业价值 企业规划及战略，制定发展目标 预算目标分解下达 编制部门预算/责任预算 预算协调、审核 预算定案、执行、审批和调整 预算分析、监控