管理学周三多第五版试题

管理学原理考试试卷2
提示：所有答案都写在后面的答题纸上 一、单项选择题（共10道题，每小题2分，共20分。

请从四个备选答案中选择1个最佳答案，将最佳答案前的字母写在后面的答题纸上，多选、漏选或误选均不得分） ⒈美国西特尔公司一位雇员曾成功的为一位日本客户完成了一笔复杂的交易，该客户为了表达他的感激之情，送来了一件价值昂贵的花瓶，雇员若收下，明显是违反西特尔公司的政策，若不收下将会侮辱你的客户，下列几种做法你认为哪种方法处理为妥当? A ．代表西特尔公司接受礼物，在总务处登记后，作为陈列品摆放在办公室显眼的地方； B ．接收礼物，因为客户是真心诚意的，不要冒侮辱对方的风险； C ．接收礼物，并将其看做对服务优异雇员的奖励； D ．把花瓶还给客户，礼节性的解释，接受礼物有违西特尔公司的政策。

⒉海尔是中国一家顶级的家电制造商，这几年来，不但征服了国内市场，而且也扩展到整个亚洲以及欧洲和美国市场，而且市场的份额还在不断地扩大。

海尔在这方面最成功的经验是： A.质量上乘，并不遗余力地宣传品牌；B.良好的售后服务； C.价格低廉； D ．A 十B 。

⒊在激烈市场竞争的环境下，我国发生多次彩电价格大战，长虹、康佳、TCL 与海信纷纷加入，特别是长虹率先降价，各厂家在产品、质量和信誉相当的情况下，此举会产生何种结果? A ．长虹收益增加，其他厂家收益增加或减少；B ．长虹收益减少，其他厂家收益增加或减少； C ．长虹收益增加或减少，其他厂家收益减少；D ．长虹收益增加或减少，劳动保险收益增加。

⒋中国古代伟大的政治家、军事家诸葛亮一生有许多丰功伟绩，在他出征北伐时，历尽艰辛，亲自指挥千军万马的政治和军事行动，还亲自设计了“木牛流马”，改善行车的运输条件，但遗憾的是“出师未捷身先死”，他的病故，也造成了蜀汉提前的灭亡，这件事情说明： A ．诸葛亮一生无可挑剔，蜀汉国力不足，灭亡是必然的； B ．诸葛亮应集中力量抓军事，不应当再从事“木牛流马”诸方面的设计工作； C ．最本质的问题是诸葛亮在授权方面表现出一定的缺陷； D ．诸葛亮没有辜负先主刘备对他的期望。

⒌对待马斯洛提出的需要层次理论，人们有着不同的理解和评价，请指出以下哪一项不属于需要层次理论的基本看法与观点? A ．人有五种基本需要，它们之间是一个由低级向高级发展的过程； B ．人在不同的时期和发展阶段，一般总有一种需要发挥主导作用； C ．人的需要对人的行为具有驱动作用； D ．当较高层次的需要无法得到满足时，人们会出现需求倒退现象。

⒍某公司赋予某一层次三个部门主管的一个权力是：每笔支出不超过500元的审批权，每个年度批准的支出不超过5万元。

类似这种下级主管被赋予一定的决策权限，上级没把下级活动的“手脚”捆住，只在较大的问题发生或问题的解决不在下级处理权限范围之内的时候，才介入处理的管理方式，被称为： A ．走动管理； B ．参与管理； C ．例外管理； D ．动态管理。

⒎欧洲人有一个风趣的谚语，“什么是天堂：英国人当警察，法国人下厨房，意大利人谈情说爱，德国人搞管理。

什么是地狱：法国人当警察，英国人下厨房，德国人谈情说爱，意大利人搞管理。

”引发这种议
论的原因和背景在于：
A ．各国的政治和法律环境因素；
学院-------------------------------------- 班级---------------------------------- 姓名------------------------------------- 学号-------------------------------------
B．各国的经济发展水平的差异；
C．各国的文化传统因素；
D．仅仅是一个玩笑，不具有可信性。

⒏有这样一个真实案例：几年前可口可乐在巅峰，百事可乐在谷底，他们同时换总裁，几年以后百事可乐变巅峰，可口可乐跌到谷底。

两个杰出的世界级企业，在同一时间换人，几年后竞有这么不同的表现。

可口可乐的总裁是学财务出身的，他管理能力很强，他所以被列为接班人，是因为在他之前的总裁领导能力很强，想以此互补。

相反，百事可乐的总裁是行销出身，他在1991年、1992年时是在百事可乐集团下面的一个公司作总裁，后来生了一场大病，从死亡线上爬起来后，他就重新思考到底做这件事背后的本质是什么?于是，他把总裁的职位辞掉，去开一个学校帮百事可乐培养领导人，到后来自事可乐的总裁身体欠佳，他自然而然地就被提拔成为百事可乐的总裁，之后百事可乐业务蒸蒸日上。

这件事不能说明以下哪一说法?
A．行销出身的人比学财务出身的人更适合当总裁；
B．管理者和领导者是有区别的；
C．公司总裁往往决定着公司的命运，所以应该慎重选择；
D．管理能力很强的人不一定适合做企业一把手。

⒐某民营企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的8年时间里迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。

据事后分析，当初该企业承接的这些业务要么数量较少，要么价格太低，要么交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。

通过这一企业发展事例，可以得出结论：
A．一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事；
B．选择好的业务切入点对于企业的长期发展意义重大；
C．在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事；
D．积累能够满足客户各类要求的能力是企业成功关键。

⒑张总裁在近几个月里一直都在寻找时间来思考一下公司的长远发展问题。

这个星期他加班加点把手头上的一些琐事处理完了，从今天开始他准备集中考虑重大问题。

一大早他就坐在办公室里考虑这个问题。

但好景不长，正常上班时间一到，大约每隔二十分钟左右就有人进来签字或者请示。

张总裁非常恼火。

你认为这种情况的原因最可能是：
A．今天企业中出现了紧急情况； B．该企业缺乏程序化管理；
C．企业中其他管理者都不能负起责任来； D．企业中没有良好的计划。

二、判断（每小题1分，共10分）
1．在公司有员工数量一定的条件下，管理幅度与管理层次成正比。

2．效率通常是指做正确的事。

3．管理思想和方法具有自然属性，不会因社会制度和意识形态的不同而有所改变。

因此，可以吸收西方国家很多先进的现代管理思想和方法用于我国的企业管理。

4．公平理论是美国著名心理学家斯金纳提出来的。

5．成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人。

6．沟通就是人与人之间进行信息交流的活动。

7．领导者的责任，归纳起来，主要是出主意、用干部两件事。

8．正职领导者让副职领导者独立思考、独立工作、独立解决矛盾的时候，正职可以撒手不管。

9．管理的本质是协调，协调人的行为和利益关系。

10．正式沟通信息传播速度快，能传递内部消息，但是信息容易失真，容易引起组织内部矛盾。

三、简答题（每题6分，共30分）
⒈法约尔的管理理论是以大组织为整体作为研究对象的。

而且，他认为他的管理理论不仅适用于公私组
织，也适用于军政机关和宗教组织等。

法约尔的代表作是1916年发表的《工业管理和一般管理》。

简要回答法约尔提出的14条管理原则？
⒉麦格雷戈认为，X理论并不符合现实的许多情况，X理论对人的认识是消极的、错误的。

麦格雷戈根据他对人类本性的认识，提出了与X理论相反的Y理论。

简要回答Y理论的主要观点？
⒊世界上—切科学技术的进步、物质财富的创造、社会生产力的发展和社会经济系统的运行，都离不开人的服务、人的劳动与人的管理。

以人为本就是以人为中心的管理活动。

简要回答以人为本的主要观点有哪些方面？
⒋哈罗德·孔茨说“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的”。

请回答什么是组织结构？
5、创新的基本内容包括目标创新、技术创新、制度创新、组织机构创新和环境创新。

简要回答组织机构创新和环境创新的含义。

四、计算题（15分）
山姆公司的生产设备已经落后，需要马上更新。

公司有人认为，目前产品销路增长，应在更新设备的同时扩大再生产的规模。

但也有人认为，市场形势尚难判断，不如先更新设备，3年后再根据形势变化考虑扩大再生产的规模问题。

这样，该公司就面临着两个决策方案。

决策分析的有关资料如下：
A、现在更新设备，需投资35万元， 3年后扩大生产规模，另需投资40万元。

B、现在更新设备的同时扩大再生产的规模，需投资60万元。

C、现在只更新设备，在销售情况良好时，每年可获利6万元；在销售情况不好时，每年可获利4、5万元。

D、如果现在更新与扩产同时进行，若销售情况好，前3年每年可获利12万元；后7年每年可获利15万元；若销售情况不好，每年只获利3万元。

E、每种自然状态的预测概率如下表
前 3 年
后 7 年
根据上述资料试用决策树法做出决策。

五、案例分析题（共25分）
⒈ 2000万美元的损失是谁的责任？（12分）
光华公司是一家很有影响的企业。

从1999年开始，该公司开发部陈主任就一直在做一个大项目。

为了启动这个项目，他劳心劳力，不计个人得失。

通过个人扎实的专业知识和细致周到的工作热情，终于赢得了某外国公司的信任，并与其达成了共识。

对方愿意提供2000万美元的援助款，双方也签订了理解备忘录。

这是件很了不起的事情，当陈主任向张副总(公司一把手王总经理在党校学习一年，公司日常工作由常务副
总经理张总主持)汇报此事后，张副总很是兴奋。

因为他自觉得主持工作期间有了很大业绩和亮点。

于是，逢人就说：“你们要多向陈主任学习，人家多有本事！”
时间一天天过去，正在陈主任加紧项目进程的时候，单位内部却发生着微妙的变化。

先是陆续有几个人到张副总面前吹风：什么陈主任也没什么了不起，换了我也行；什么要是换了我，没准还能拿回4000万呢------。

总之，好像任何人都能签下这个理解备忘录。

张副总有些经不住“耳边风”，对陈主任的才干有些怀疑。

其实，这些“耳边风”的始作俑者是办公室的崔主任—一个年龄偏大、资格很老，但能力不够，却非常会说话、“鹅卵石”式的干部。

此项目的轰动效果让崔主任有些眼热心跳：如果自己一点都不介入，显得多没水平。

于是，就有前面的“吹风”事件。

此后，张副总找来崔主任，问其看法。

崔主任递言道：“陈主任确有能力，应该给他压更沉的担子。

既然已签了理解备忘录也就不应有太大问题，不如让陈主任接手荷兰的开发项目。

”张副总左思右想，决定照崔主任的建议去办，并让其接手后续工作。

陈主任听后不动声色：“张副总你放心，我会努力完成这项任务的。

”崔主任就这样如愿以偿地接手了这个“只等摘果子”的项目。

而那家外国公司追寻不见陈主任，而崔主任又说不出所以然，当他们终于打听出陈主任去搞别的项目时很生气。

追问原因，陈主任笑而不答。

外方人发急道：“那我们的项目怎么办?”陈主任见火候已到，就说：“那你们看着办吧!”
此时，张副总已经给政府领导下了请柬，并准备大肆操办捐款仪式。

时间逼近，但就在原订仪式举行的前两天，收到了外国公司的传真：由于本公司内部原因，此项捐款暂无法进行，请谅解!
张副总一下子从浪尖跌到了谷底，痛定思痛后，召回了陈主任，陈主任此时才道破天机：“外国人的思维与我们不同，搞合作，一是要看项目值不值得做，二是要看项目的执行人。

理解备忘录虽签，但并不具有法律效力。

”而圆滑世故的崔主任再也无计可施，只能退休出局。

事情有了了断，但2000万美元泡了汤。

问题：假设你是公司一把手王总经理，从党校学习回来后得知此事经过。

你会认为，对于这件事情，张副总应负什么责任?崔主任应负什么责任?陈主任应负什么责任?谁的责任最大，谁的责任最小?理由是什么?以后该如何避免此类事件的发生?
2.竞标为什么失败？（13分）
某公司曾发生过这样一件事情：一天上午，某公司技术部经理安排工程师赵工把一份技术资料进一步修改完善，这份重要的技术资料第二天要在最后一轮竞标中使用。

技术部经理安排完工作，又到其他部门去协调第二天的竞标事宜。

时间过了不久，赵工接到总经理的电话。

总经理召见。

在总经理办公室里，总经理向赵工讲述了自己刚刚想到的公司未来技术发展的构想，并强调其重大意义，最后要求赵工尽快拿出具体方案。

赵工诚惶诚恐地接受任务后，立即着手制定具体方案。

晚上快下班的时候，技术部经理来找赵工要第二天的技术资料时，发现赵工不但没有完成，而且还在忙着于其他工作。

十分恼火，对赵工进行了严厉斥责，提出扣其奖金。

赵工也非常委屈，大声申辩：“我正在完成总经理交代的工作，你凭什么扣我奖金。

”结果，第二天因为资料准备不充分而竞标失败，受到众人的指责。

技术部经理对总经理心存不满、一腔怨气，对赵工怒气冲冲、满腔怒火，赵工对技术部经理也从此失去了恭敬。

有形的损失造成了，无形的内耗开始了。

试分析产生这一问题的原因有哪些？其中最主要的原因是什么?为了避免类似事情再度发生，你认为该公司应当采取什么办法才会更有效？。