海尔企业愿景与基础
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找出老大难中最具代表性的问题
用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；问题要分解到不可再分解的程度；解决了此问题可以带动其他问题的解决；要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异
代表性的人
容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；具体的人名
将该人作为SBU找原因
从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题；资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题
2.2.2 日清体系
2.2.2 日清体系
4、个人必须天天日清的三个方面 1） 目标是否达到，差距在哪里？ 2） 为什么会出现差距，问题在哪？ 3） 如何纠偏及弥补，路径在哪里？
干部 工作
基层
中层
高层
例行工作
70%遵守规定
20%对例行工作的验收
10%检查终端的符合性
问题工作
1.1 海尔的定位
1.2.1 有形的奉献
2005年海尔实现全球营业额1039亿元，是1984年的29800倍，全球营业额年均增长速度达63%。
成长能力 ：营业额——1016亿元
348万元
25.6
43
62
108
162
268
406
602
711
0
84
87
90
93
96
99
01
100
200
300
400
2.2 OEC的三个构成体系
1、目标制定的原则比较分析的原则 纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上 月水平比较； 横向：与同行业水平、国际先进水平比较 不断优化的原则 木桶理论
2.2.1 目标体系
2.2.1 目标体系
管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等
20%发现，并报告
60%分析，查找根源，提出解决方案及需要的资源
20%批准方案,提供资源
创新工作
10%在新的例行工作中创新方法
20%不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序
70%新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验
OEC管理法的工作思路
1）目标是否达到，差距在哪里？
传统的做法
海尔创新做法
被动接受领导安排，或计划部门下达工作任务。
500
600
700
800
900
平均增长速度：63%
1000
05
05年
84年
累计
带动社会就业
05年企业内部员工
84年企业内部员工
160亿元
25亿元
-147万元
5.3万人
17.5万人
600人
1039亿元
从负资产147万元到累计上缴税费160亿元
1.2 海尔21年来持续创新的成果
2005年8月30日，世界著名媒体－－英国《金融时报》公布了“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。
2.2.3 激励机制
2.2.4 三个体系之间的关系
3、海尔对员工的希望和要求
3.1应知知目标、知市场、知途径、知信息3.2应会会日清、会经营、会创新3.3应做做正确的事和正确的做事、做SBU3.4应有有目标、有资源、有平台岗位四应标准
4.1 为用户增值在哪里?4.2 为企业增值在哪里?4.3 个人增值在哪里?4.4 应警示和避免的问题?
管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人
到部门
到人
到事
管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清
三级标准
2、目标制定的办法
1、日清的原则： 日事日毕，日清日高2、日清的方法： 当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主，组织清理为辅3、日清的记录： 日清表 电子三E卡
名牌战略阶段1984—1991
多元化发展战略阶段1992—1998
国际化战略阶段1999—2005
全球化品牌阶段2006——
每天申请2.8个国际专利占３５％
正在主导制订国际IEC标准2项
创新需求
1.3 全面、全员、全流程的创新体系
1.4.1 “走上去”不得不面对的挑战
1.4“三步走”创中国的世界名牌
海尔连续四年蝉联“中国最有价值品牌”冠军。2005年海尔品牌价值702亿元。
1.2.2、无形的成果
海尔
红塔山
一汽
长虹
702亿元
中国最有价值品牌排行
亿元
中国十大世界级品牌
1.2 海尔21年来持续创新的成果
自主 创新：
专利：
标准：
“市场链”管理模式
OEC管理模式
全面质量管理模式
“人单合一”发展模式
千里之行，始于足下，国际品牌始于日清
感谢您的下载观看
海尔通过三层三级的电子日清明确差距在哪里？
1） 目标是否达到，差距在哪里？
2） 为什么会出现差距，问题在哪里？
案例分析
解决问题工作思路
步骤
含义
先有数
反映不出损失，则实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事
后有事
不是事有问题，而是做事的人有问题
再找人
一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的，是错误的激励机制导致错误的观念
2.1
1.0
4.5
生产基地及产业集群
在海外建立工业园3个，海外工厂13个，生产线25条；产能达300万台
0.6(2)
0.5
2.0
合计
／
6.7
3.5
16.5
1.4.4 创名牌需要更多的投入
1.4“三步走”创中国的世界名牌
OEC的定义:OEC的目的：
2.1 OEC的定义
1、目标体系 指标具体，可以量化 责任到人 管理不漏项 阶段性评审及调整2、日清体系日清关键是复审－市场确认效果3、激励机制 即时激励三公原则
1.4.2 “走上去”靠创新的产品
1.4“三步走”创中国的世界名牌
1，当地化设计：保证符合当地标准；2，当地化验证：保证符合当地使用习惯；
成立研发中心的目的－－研发走进主流渠道的主流产品：
1.4.3 创新的产品需要当地化的研发中心
1.4“三步走”创中国的世界名牌
投入项目
成果
99年至今累计投入（亿美圆）
4、个人必须每天反省的四个内容
往往难以看清复杂问题背后的问题，正如彼得·圣吉所说系统思考的艺术在于看穿复杂变化背后引发变化的结构。海尔的OEC就是要每个人通过每一步的一次就做对与市场目标最简化的连结。
计划
领导要求
产品开发
生产制造
产品销售
用户
为产品找客户的流程:
为客户找产品的流程:
用户需求
客户定单
定单执行
SBU
回款（闭环）
闭环是指定单信息流程的闭环
库存信息
SBU经营模型图
产品经理的激励机制
自以为是◆我们现在已比别人要好了，出点问题是不可能避免的；◆部下已做好了，现在没有问题了；◆这件事我已通报了处罚了，问题就肯定解决了；◆这个事是×××提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错；工作中的借口◆我已经给部下安排了；◆我现在非常忙，无时间去管这事；◆这个问题是×××负责，我不清楚；◆这个问题部下已经向我汇报了；◆现成制度规定是这样，我只能这样做；安排了≠听明白了≠记住了≠懂了≠认同了≠做了≠做对了≠习惯了≠落实到体系上了≠做好了≠成为SBU
创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。”
SBU收入＝劳动力价格－损失＋增值提成
干好了拿工钱，干坏了赔料钱，干增值了拿提成只有用户的签字才有效，上级是用户
应收帐款信息
下
线
产
品
买进
卖出
产品经理
产品开发
产品制造
用户新需求
日清：清的是哪些地方没有为用户带来增值，而不是我按上级要求完成任务了就行了！
4.1 为用户增值在哪里？
截至2003年末，百强企业中申请专利数最多的是海尔集团公司，达4774项。目前，海尔平均每天申报2.5项专利，每天开发一个新产品。2003年职工提合理化建议3.66万条，采纳2.3万元。
·冰箱中二事业部的钣金线经理李少杰通过小改小革把钣金线的节拍从25秒/台提高到20秒/台，达到世界领先的生产效率。
4.2 为企业增值在哪里？
4.3 个人增值在哪里？
传统上，在各个不同的工贸任产品经理的人都称为“产品经理”，工资考核办法都是：工资额度*计划完成率。 现在创新的做法应当是： 首先，根据市场规模大小、难度不同划定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类工贸，每类工贸工资额度不同，拉开了距离，如青海、上海按原办法都为产品经理，一个月计划220万，一个月计划为2000万。但现在，青海定为Ⅲ类工贸，上海为Ⅰ类工贸，其工资额度分别是3800元、6000元。其次，在各自岗位上只有连续三个月以上100%完成刚性目标的人才能称得上为经理，否则，每季度将根据完成率不同将被降为副经理、经理助理，甚至从Ⅰ类至Ⅱ类、从Ⅱ类至Ⅲ类，其工资额度将随之浮动。当然，完成好的可从助理、副经理升上来，还有可能从Ⅲ类升为Ⅱ类，从Ⅱ类升为Ⅰ类。如合肥工贸产品经理从Ⅱ类升为Ⅰ类，工资从5000元升为6000元。
06年预算投入 （亿美圆）
”十一五“期间预计总投入 （亿美圆）
品牌建设
已初步实现海尔品牌国际化已入围世界百强品牌
2.0
1.0
5.0
新品研发
在海外建立8个设计中心每年为海外市场平均开发并投放新品300多个
2.0
1.0
5.0
网络建设
在海外建立22个营销中心在海外已发展营销网点达45800个
4.4 应警示和避免的问题
5.1 自己应该怎样尽快转换角色? 5.2 自己怎样能够想干、会干?5.3 自己怎样能创新干?
5、新员工应该思考的三个问题
德鲁克：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其成果不在于逻辑而在于验证！ 致力于为海尔品牌增色的新海尔人，让我们一起努力，因为中国不能没有品牌，世界不能没有中国，民族不能没有自主品牌！
教育人
用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼
3） 如何纠偏及弥补，路径在哪里？
案例分析
解决系统中老大难问题的思路
步骤
具体操作
确定系统中老大难问题
根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性
管理大师德鲁克曾描述：企业的目标必须源自：一 是什么样的企业—描述企业现状 海尔是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业二 将来会成为什么样的企业—描述企业发展目标 海尔将是一个世界级企业与世界级名牌三 应该成为什么样的企业—对企业的定位 海尔应是一个能将创新基因植入每个员工，使其充满活力在为用户创造新价值的同时体现出自身价值，以成为基业常青的企业
解决方案试点，形成模式
解决问题的目标是什么；资源配置方面；工作标准及考核方面；方案试套验证
模式推广
根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标
解决问题的三不放过原则
事故原因没有查清楚不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；没有落实有效的整改措施不放过。
1、即时激励2、三公原则 坚持公开、公平、公正的原则3、激励办法 三工并存、动态转换员工的升迁途径员工名字命名的发明激励
人人围绕市场目标自我经营、自主创新解决问题。
口头报告或书面记录，及时性、真实性、准确性差。
通过计算机信息化系统随时查看每个人每个工贸的完成情况及排序情况，网络区域差异情况，以便有针对性措施。
三级
三层
S级
问题是什么？通过考核项目KPI指标获得
B级
为什么？项目完不成的原因都是什么？各占比例是多少
U级
如何解决？组成问题的每个原因的因素是什么？会干不干/不会干/无平台？
用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题；问题要分解到不可再分解的程度；解决了此问题可以带动其他问题的解决；要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异
代表性的人
容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人；具体的人名
将该人作为SBU找原因
从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因：目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题；资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题
2.2.2 日清体系
2.2.2 日清体系
4、个人必须天天日清的三个方面 1） 目标是否达到，差距在哪里？ 2） 为什么会出现差距，问题在哪？ 3） 如何纠偏及弥补，路径在哪里？
干部 工作
基层
中层
高层
例行工作
70%遵守规定
20%对例行工作的验收
10%检查终端的符合性
问题工作
1.1 海尔的定位
1.2.1 有形的奉献
2005年海尔实现全球营业额1039亿元，是1984年的29800倍，全球营业额年均增长速度达63%。
成长能力 ：营业额——1016亿元
348万元
25.6
43
62
108
162
268
406
602
711
0
84
87
90
93
96
99
01
100
200
300
400
2.2 OEC的三个构成体系
1、目标制定的原则比较分析的原则 纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上 月水平比较； 横向：与同行业水平、国际先进水平比较 不断优化的原则 木桶理论
2.2.1 目标体系
2.2.1 目标体系
管理工作总帐：包含工作项目、目标值、先进母本、现状及差异难点、实施对策、完成期限、责任部门、工作的标准、见证性资料、审核办法等
20%发现，并报告
60%分析，查找根源，提出解决方案及需要的资源
20%批准方案,提供资源
创新工作
10%在新的例行工作中创新方法
20%不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序
70%新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验
OEC管理法的工作思路
1）目标是否达到，差距在哪里？
传统的做法
海尔创新做法
被动接受领导安排，或计划部门下达工作任务。
500
600
700
800
900
平均增长速度：63%
1000
05
05年
84年
累计
带动社会就业
05年企业内部员工
84年企业内部员工
160亿元
25亿元
-147万元
5.3万人
17.5万人
600人
1039亿元
从负资产147万元到累计上缴税费160亿元
1.2 海尔21年来持续创新的成果
2005年8月30日，世界著名媒体－－英国《金融时报》公布了“中国十大世界级品牌”调查结果，海尔荣居榜首。
2.2.3 激励机制
2.2.4 三个体系之间的关系
3、海尔对员工的希望和要求
3.1应知知目标、知市场、知途径、知信息3.2应会会日清、会经营、会创新3.3应做做正确的事和正确的做事、做SBU3.4应有有目标、有资源、有平台岗位四应标准
4.1 为用户增值在哪里?4.2 为企业增值在哪里?4.3 个人增值在哪里?4.4 应警示和避免的问题?
管理工作分类帐：与总帐格式相同的把部门目标按照工作分工分解到具体的责任人
到部门
到人
到事
管理工作明细帐：即工作控制日清台帐，每个人每天对自己的工作进行日清
三级标准
2、目标制定的办法
1、日清的原则： 日事日毕，日清日高2、日清的方法： 当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主，组织清理为辅3、日清的记录： 日清表 电子三E卡
名牌战略阶段1984—1991
多元化发展战略阶段1992—1998
国际化战略阶段1999—2005
全球化品牌阶段2006——
每天申请2.8个国际专利占３５％
正在主导制订国际IEC标准2项
创新需求
1.3 全面、全员、全流程的创新体系
1.4.1 “走上去”不得不面对的挑战
1.4“三步走”创中国的世界名牌
海尔连续四年蝉联“中国最有价值品牌”冠军。2005年海尔品牌价值702亿元。
1.2.2、无形的成果
海尔
红塔山
一汽
长虹
702亿元
中国最有价值品牌排行
亿元
中国十大世界级品牌
1.2 海尔21年来持续创新的成果
自主 创新：
专利：
标准：
“市场链”管理模式
OEC管理模式
全面质量管理模式
“人单合一”发展模式
千里之行，始于足下，国际品牌始于日清
感谢您的下载观看
海尔通过三层三级的电子日清明确差距在哪里？
1） 目标是否达到，差距在哪里？
2） 为什么会出现差距，问题在哪里？
案例分析
解决问题工作思路
步骤
含义
先有数
反映不出损失，则实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事
后有事
不是事有问题，而是做事的人有问题
再找人
一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的，是错误的激励机制导致错误的观念
2.1
1.0
4.5
生产基地及产业集群
在海外建立工业园3个，海外工厂13个，生产线25条；产能达300万台
0.6(2)
0.5
2.0
合计
／
6.7
3.5
16.5
1.4.4 创名牌需要更多的投入
1.4“三步走”创中国的世界名牌
OEC的定义:OEC的目的：
2.1 OEC的定义
1、目标体系 指标具体，可以量化 责任到人 管理不漏项 阶段性评审及调整2、日清体系日清关键是复审－市场确认效果3、激励机制 即时激励三公原则
1.4.2 “走上去”靠创新的产品
1.4“三步走”创中国的世界名牌
1，当地化设计：保证符合当地标准；2，当地化验证：保证符合当地使用习惯；
成立研发中心的目的－－研发走进主流渠道的主流产品：
1.4.3 创新的产品需要当地化的研发中心
1.4“三步走”创中国的世界名牌
投入项目
成果
99年至今累计投入（亿美圆）
4、个人必须每天反省的四个内容
往往难以看清复杂问题背后的问题，正如彼得·圣吉所说系统思考的艺术在于看穿复杂变化背后引发变化的结构。海尔的OEC就是要每个人通过每一步的一次就做对与市场目标最简化的连结。
计划
领导要求
产品开发
生产制造
产品销售
用户
为产品找客户的流程:
为客户找产品的流程:
用户需求
客户定单
定单执行
SBU
回款（闭环）
闭环是指定单信息流程的闭环
库存信息
SBU经营模型图
产品经理的激励机制
自以为是◆我们现在已比别人要好了，出点问题是不可能避免的；◆部下已做好了，现在没有问题了；◆这件事我已通报了处罚了，问题就肯定解决了；◆这个事是×××提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错；工作中的借口◆我已经给部下安排了；◆我现在非常忙，无时间去管这事；◆这个问题是×××负责，我不清楚；◆这个问题部下已经向我汇报了；◆现成制度规定是这样，我只能这样做；安排了≠听明白了≠记住了≠懂了≠认同了≠做了≠做对了≠习惯了≠落实到体系上了≠做好了≠成为SBU
创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。”
SBU收入＝劳动力价格－损失＋增值提成
干好了拿工钱，干坏了赔料钱，干增值了拿提成只有用户的签字才有效，上级是用户
应收帐款信息
下
线
产
品
买进
卖出
产品经理
产品开发
产品制造
用户新需求
日清：清的是哪些地方没有为用户带来增值，而不是我按上级要求完成任务了就行了！
4.1 为用户增值在哪里？
截至2003年末，百强企业中申请专利数最多的是海尔集团公司，达4774项。目前，海尔平均每天申报2.5项专利，每天开发一个新产品。2003年职工提合理化建议3.66万条，采纳2.3万元。
·冰箱中二事业部的钣金线经理李少杰通过小改小革把钣金线的节拍从25秒/台提高到20秒/台，达到世界领先的生产效率。
4.2 为企业增值在哪里？
4.3 个人增值在哪里？
传统上，在各个不同的工贸任产品经理的人都称为“产品经理”，工资考核办法都是：工资额度*计划完成率。 现在创新的做法应当是： 首先，根据市场规模大小、难度不同划定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类工贸，每类工贸工资额度不同，拉开了距离，如青海、上海按原办法都为产品经理，一个月计划220万，一个月计划为2000万。但现在，青海定为Ⅲ类工贸，上海为Ⅰ类工贸，其工资额度分别是3800元、6000元。其次，在各自岗位上只有连续三个月以上100%完成刚性目标的人才能称得上为经理，否则，每季度将根据完成率不同将被降为副经理、经理助理，甚至从Ⅰ类至Ⅱ类、从Ⅱ类至Ⅲ类，其工资额度将随之浮动。当然，完成好的可从助理、副经理升上来，还有可能从Ⅲ类升为Ⅱ类，从Ⅱ类升为Ⅰ类。如合肥工贸产品经理从Ⅱ类升为Ⅰ类，工资从5000元升为6000元。
06年预算投入 （亿美圆）
”十一五“期间预计总投入 （亿美圆）
品牌建设
已初步实现海尔品牌国际化已入围世界百强品牌
2.0
1.0
5.0
新品研发
在海外建立8个设计中心每年为海外市场平均开发并投放新品300多个
2.0
1.0
5.0
网络建设
在海外建立22个营销中心在海外已发展营销网点达45800个
4.4 应警示和避免的问题
5.1 自己应该怎样尽快转换角色? 5.2 自己怎样能够想干、会干?5.3 自己怎样能创新干?
5、新员工应该思考的三个问题
德鲁克：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其成果不在于逻辑而在于验证！ 致力于为海尔品牌增色的新海尔人，让我们一起努力，因为中国不能没有品牌，世界不能没有中国，民族不能没有自主品牌！
教育人
用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼
3） 如何纠偏及弥补，路径在哪里？
案例分析
解决系统中老大难问题的思路
步骤
具体操作
确定系统中老大难问题
根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定；多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决；对系统整体性的分析，具体要见数见人；对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性
管理大师德鲁克曾描述：企业的目标必须源自：一 是什么样的企业—描述企业现状 海尔是一个从创业开始高速发展并不断创新变革的企业二 将来会成为什么样的企业—描述企业发展目标 海尔将是一个世界级企业与世界级名牌三 应该成为什么样的企业—对企业的定位 海尔应是一个能将创新基因植入每个员工，使其充满活力在为用户创造新价值的同时体现出自身价值，以成为基业常青的企业
解决方案试点，形成模式
解决问题的目标是什么；资源配置方面；工作标准及考核方面；方案试套验证
模式推广
根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标
解决问题的三不放过原则
事故原因没有查清楚不放过；责任人和周围人员没有受到教育不放过；没有落实有效的整改措施不放过。
1、即时激励2、三公原则 坚持公开、公平、公正的原则3、激励办法 三工并存、动态转换员工的升迁途径员工名字命名的发明激励
人人围绕市场目标自我经营、自主创新解决问题。
口头报告或书面记录，及时性、真实性、准确性差。
通过计算机信息化系统随时查看每个人每个工贸的完成情况及排序情况，网络区域差异情况，以便有针对性措施。
三级
三层
S级
问题是什么？通过考核项目KPI指标获得
B级
为什么？项目完不成的原因都是什么？各占比例是多少
U级
如何解决？组成问题的每个原因的因素是什么？会干不干/不会干/无平台？