《人才梯队建设八步法》

《人才梯队建设八步法》
主讲：钟虹添博士
什么是人才梯队？
人才梯队——企业建立人才资源库，为某岗位/
专业/通道层级储备的继任/接班人才
什么是伟大的企业
第一步：人才盘点，重点是进行人力资源规划
人力规划
需求预测供给预测
建立人才梯队
目的
需求量、供给量，职务、人数以及任务的调整
重点是这五种人才梯队
人才梯
队类别
定义举例
关键岗位人才梯队针对关键岗位建立的继任人才梯队如：总经理、副总经理、营销总监
岗位的继任人才
管理岗位人才梯队为一般管理岗位准备的继任人才（针
对单个岗位或一群岗位）
如：部门经理、班组长、销售主管、
人力资源主管等
专业/技能类人才梯队为某类专业技术较强或市场紧缺人才
而储备的人才，非针对某个岗位
如：设计，研发、工艺、人力资源
管理、营销管理等专业
通道层级人才梯队给发展通道相关层级储备的待晋升人
才
如：高级工程师、研发工程师、设
计工程师
关键人才后备梯队基于企业的人才管理需要，而甄选识
别的优秀人才，也是为各岗位储备的
人才
包括企业的各层级人员，不限于管
理职务和专业职务
第一种
第二步：构建胜任力/领导力模型
•任职资格体系建设•职业生涯规划
•继任候选人与储备人才甄选
胜任力/领导力模型
•人才梯队资源库建设•人才培养•继任者选拔
目的
胜任力与人才梯队建设的关系
基于胜任力/领导力模型的人才梯队建设有以下优点
一是可以实现具体而非笼统地对后备人才进行评估；
二是为提拔和培养新进员工提供一定的方向性指导；
三是可以客观地评价继任候选人是否能胜任拟提拔岗位，从而决定晋升人选，增加了选拔的信度和效度
四是对不同岗位后备人才的选拔和培养提出不同的能力要求；
五是给企业的可持续性发展提供源源不断的人才供应
案例：工商银行的领导力模型
全局视野
•全球意识
•信息整合
•商业敏感
•分析识别
战略思维
•系统思考
•突破性思维
•远见卓识
•果断决策
统率能力
•赢得信任
•组织能力
•危机决策
•震慑力
第三步：建立人才任职资格体系
•规范人才的培养和选拔
•树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力
•建立合理的员工职业发展通道
•建立完善的企业职能工资体系
•打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚
胜任力的局限性
•胜任力侧重的是潜质,而对经过后天培训后具备的能力及能力程度的要求比较少，所以，在对人才的素质和能力进行评价时,就有其局限性，不能全面地了解人才对完成工作任务所需能力的掌握程度；
任职资格体系与胜任力模型的区别
类别评价的侧重点应用
任职资格特点对与该职业
相关的能力
评价
有工作实践
才能评价
注重测评持
续产生高绩
效的关键行
为
更适用于内
部各类人才
的培养和发
展
胜任力模型特点与工作不直
接相关的潜
质的评价
可根据一般
行为进行评
价
侧重于对发
展潜力的评
价
更适用于招
聘和职业通
道选择
目录
任职资格体系图
任职资格管理体系职业发展通道
任职资格等级标准任职资格等认证
第四步：人才职业发展规划
目的
•使每个员工的职业生涯规划目标与组织发展目标相一致
职业发展规划对人才梯队建设的意义
•合理配置企业人力资源，建立人才梯队
•稳定员工队伍，增加员工满意度
•留住现有优秀人才，吸引外来优秀人才的加入•员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致•降低和减少因个人职业发展规划与组织生涯规划相违背而给企业带来的损失。

第五步：建立人才测评系统
人才梯队建设胜任力/领导力模型认证
任职资格体系等级认证
职业生涯规划
人才梯队资源库后备人才选拔
后备人才培养
接班人甄选
人才测评
人才梯队建设的测评内容和类型
测评分类分类说明
生理素质指人的健康状况，一般组织会对员工的生理素质提出要求，如要求健康状况良好等
心理素质胜
任
力
个人
能力
一般能力主要包括观察力、记忆力、思维力、想象力
特殊能力指经过学习和锻炼发展起来的能力，比如文字能力、语言能力、计算能力、音乐能力、空间能力、运动能力、身体能力（如手指灵活度与灵巧度）等专业能力所从事某种工作特别需要的能力,如领导力、决策能力、人事能力，及选拔继任人才的“成功关键因素”、胜任力模型中的核心能力等
人格
特征
气质分为胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质
性格分为挑剔型、外向型、成功型、创造型、研究型、合作型等
职业
倾向
动机员工职业活动的动力和方向，具有引发、指引和激励功能
兴趣指个人对某种职业或工作所持的态度和积极性
价值观
职业价值观是人们在选择职业时对职业给人的回报的偏好，涉及自己从所选择
的职业中可以获得的乐趣和报酬
知识素质主要和员工所接受的教育程度、学习的专业相关
工作表现测评指对员工在日常工作中已经表现出来的行为和结果进行测评，包括员工的思想作风、品德、纪律性、责任感及工作绩效等
第六步：建立人才梯队资源库
概述
•通过前面的人力资源盘点，厘清了企业的人才缺口，企业必须进行人才梯队建设，解决人才缺口问题，对关键岗位制定继任者计划，相关岗位制定储备人才计划，建立企业人才梯队资源库；
•设计测评方法和工具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性的培养打好基础。

员工怎么入“库”？
企业高层领导推荐
人力资源部定期甄选
部门推荐
自我推荐
人才梯队资源库“容量”的确定
1．人才梯队资源库“容量”的确定应该考虑两个因素：
（1）企业近期可能离职、岗位调动的人数。

（2）企业培养人才的成功率，即人才梯队资源库的人才经过企业培养后，成功率是多少？
人才梯队资源库的“容量”
1:1.5-2.0
1:3
落选者激励
注意：避免“人盯人”
练习
通道层级晋升
第七步：建立人才培养体系
概述
进入人才梯队资源库的人才，根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，企业对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。

人才培养的五种方式
培养方式责任部门实施方法适用范围
课程培训建立课程体系，提供
内外部培训培训部门内外合作开发课程，培
养内部讲师
知识、技能、
能力素质
工作体验岗位学习、长期任务、
短期体验、轮岗计划、
行动学习人力资源部每年检讨培养对象职业
规划，提供继续培养机
会
经验、知识、
技能、能力素
质
教练辅导接受导师教导人力资源部与岗位层级适合的导师技能、能力素
质
自我提升自我学习、自我反思培训部门学习外部图书资料，内
部管理资料知识、技能、能力素质
能力转移任内部讲师或导师，
指导他人人力资源部按公司规定要求做辅导
工作
技能、能力素
质
案例演讲技能
培养方法设计——常用的20多种培养方法
培养方法课堂讲
授法
读书会导师指
导法
岗位轮
换法
工作指
导法
小组讨
论法
专题讲
座法
户外训
练
案例研
究法
头脑风
暴法
沙盘模
拟
敏感训
练法
内部兼
职
行动学
习法
深度汇
谈工作
坊
世界咖
啡工作
坊
群策群
力工作
坊
欣赏式
探寻工
作坊
自动自
发工作
坊
团队共
创工作
法
鱼缸会
议工作
坊
读书会
第八步：人才梯队建设管理
设立专门的管理机构
（一）集团成立人才战略管理委员会，由董事会部分成员、集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。

（二）所辖公司成立人才战略管理小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。

（三）各业务/职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

设立专门的管理机构
（四）人力资源部职责
•根据企业人才发展战略，和人才梯队建设工作要求，负责计划、组织各单位、个人实施人才梯队建设工作；
•指导、协助、监督各单位/个人完成人才梯队建设工作；
•完成人才梯队建设工作中属人力资源部门职能的工作。

•对人才梯队建设的日常工作有效开展负责。

制定人才梯队建设管理制度
•明确企业人才的策略，是以外聘为主还是内部培养为主；
•明确人才梯队建设的管理组织、职责分工；•明确人才梯队建设工作的流程和步骤；
•人才梯队建设的费用预算和使用管理；
•明确人才库的数量和类别；
•明确后备人才的种类。

人才培养工作管理
•人才梯队资源库的建设和管理是各级管
理者和中高级专业人士非常重要的一项
例行化工作
•人才培养工作可以从两方面进行考核：
培养工作考核和晋升考核
人才梯队建设工作
入库
如何入库？
出库
如何出库？如何培养、激励、发展？
继任计划种类
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