大润发：中国超市王者的崛起之谜
大润发的制胜法宝
大润发的制胜法宝作者：文/柏文喜来源：《中国商界》 2015年第9期文/柏文喜（商业创新实验室特约研究员、众和昆仑（北京）资产管理有限公司董事长）作为曾经的零售人，对于大润发这个曾经的同行和对手总是多了几分关注和审视。
此次随商业创新实验室走进大润发，通过看店和与管理层交流，近距离观察、了解和剖析大润发，我认为大润发之所以能够在行业竞争的长跑中最终胜出，是有其原因的：一、鲜明的企业文化赋予了大润发较强的内聚力和企业认同感大润发的中高层管理人员虽然基本上都已由非台籍干部担任，但源自中华传统文化的“家文化”依然是大润发企业文化的内核，“兄弟姐妹”式的心理契约让团队面对行业竞争形成了很强的内聚力，命运共同体式的企业认同感赋予了企业持续发展的原动力。
二、共享成果的制度设计让企业发展获得了坚实的制度依托大润发的快速发展赋予了个人职业生涯广阔的发展空间，明晰的职业生涯规划和职工持股、分红以及年度调薪制度等能够让团队共享企业发展的成果，企业发展和个人发展的紧密结合提升了团队稳定性，形成了企业发展坚实的制度依托。
正如大润发纺织商品部袁彬总经理所言，在人才市场上大润发的干部是同行“挖不动”的。
三、强大的供应链管理能力是大润发高效运营的保障和优势经过近20年的发展和不断优化，支持大润发300多家门店运转的供应链是大润发运营的命脉，而高效的供应链管理是大润发经过运营积淀后能够胜出竞争对手的重要保障，也是大润发在同行业中显著的优势所在。
而强大的供应链管理能力，正是大润发实现规模化发展的必要条件。
四、卓越的商品管理能力是大润发行成竞争优势的核心支撑商品管理能力是商超运营的基本功，也是商超运营的核心能力。
近20年运营的历练和不断改进，让大润发形成了卓越的商品管理能力，也成为大润发竞争优质的核心支撑。
同样，卓越的商品管理能力是大润发实现规模化发展的必要条件。
五、顺应变化的创新能力推动了大润发可持续发展能力的形成顺应顾客、商品和市场的变化，依托技术进步的成果，结合企业本身的实际进行适时创新来提升企业的经营能力是企业创新能力的体现。
大润发
大润发来自于台湾，理解中国用户上有着无法超越的优势，合资方的欧尚将供应链与采购给了他，而大润发保留了自己本地化的运营团队。
而善于学习，善于快速变化几乎渗透到了大润发的骨子里。
从其有最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从集权制到分权制都是在显示着其良好的“变”的基因。
谁是中国商超之王？一般人脑海里面第一时间立刻会想到的是沃尔玛，家乐福。
不喜欢洋货的国民，还会大声的喊出华润万家或者是永辉。
NO。
都错了。
根据2011年度和2012年度中国超市数据显示，一家来自台湾的，名叫大润发的超市连续两年蝉联中国零售超市销售冠军，甚至连世界零售业巨头沃尔玛，家乐福都败走其手，这一家在一二线城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么要的秘诀实现了其销售额的疯狂成长，从而成为中国超市连锁之王呢？根据公开的资料显示，大润发1996年由尹衍梁创立于台湾，之后的1997北进上海开出第一家店。
截止到2012年底最新的数据显示已有门店219家，其16年间，平均以新开20家店的规模持续扩张，而其在2013则加快了跑马圈地，光是在一月份就有四家新店开张，而最新的五月，湖北随州门店也即将开业除了门店扩张速度惊人，其销售额也在最近的俩三年实现了巨大的飞跃。
根据相关数据显示，大润发在2010和2011年销售都突破了600亿，而年均销售额增长至2000年以来从未低于百分之十五，其目前已知的开业的213家店从未有过关店记录，这也在中国超市业上不得不说是一个奇迹，而这些魔力奇迹的背后又是怎么样的秘密支撑了其快速扩张呢。
服务标准化：极致，统一，再改进如果想要支撑一家服务企业的大规模的扩张，最好的办法一定是将各个服务流程测底标准化，最好学习的例子当然非麦当劳肯德基莫属。
可是真正的能做到这一步的却很少，原因是：工业社会的精髓就是社会化大生产和社会化协作，自从出现分工当然需要漫长的流畅，分解细化流程，并将其标准化实际上是工业时代泰勒科学管理精髓思想的体现，而麦当劳肯德基真是继承了这一套工业化时代的管理思想，并且其应用于服务业的精细化管理之中。
店长亲述秘密 大润发民族园店为什么这么火
进门后 主通道 上正常 品居多 ，随着 动线 的拉长逐 渐增 加促销 商品 ，从 而增
圣诞活 动 ，身处 其 中，犹 如进 入梦幻 的
王国。
海报一 个月换 两期 ，活动 前总部 一 般提前 两周通 知店 内备货 ，天 天便宜 的 商品属 于店 内促销 ，而印花商 品是 对会
员 的低 价 促 销 ，平 均 两 周 一 换 。
堡 垒商品 在大润发 的定义 是民生 必
需 品 ，基 本不 会换 ，像 大米 、油条 等 。
余 的商品分 别约 占整个非 食区域 的四分
于小店 ，但 无论 在环 境 、卫 生 、陈 列上 之一 ，很容 易就将 高毛利 的商 品推 荐给 口 受到了周围商圈消费者的认可 。
据店 内工作 人员 介绍 ，全 国所 有大 顾客 。
闫发 卖场 内的布 局大体 上相 同 ，因为在
开店 之前 都是与 物业事 先进 行沟通 ，像
『 可 设计等 ， 物业根据大润发的要求实施 ，
大润 发再 因各个 地 区的不 同局部调 整 ，
超市 内并 没有人 员专 门负责清 洁 ，而是
由所有部门人员分摊完成 。 每天 下班前 员工都会 将 自己负责的 区域 打扫干 净 ，店 内每天 对其做 审核 ，
而且 大润发 对员工 的卫生与 衣着等 方面
今 日 零 售
Ｒ¨ １ ＾Ｉ Ｌ Ｔｏ Ｄ ＡＹ
圉 店为什么这么火
｝ 只９ ０ ０ ０多平 方米 ，员工 ５ ０ ０余人 ，生 鲜销 售额 、食品销 售额 分别 占总销 售的 ３ ２ ％ 、１ ３ ％，在 大润发所 有店 中来 说属
超市发展历程
超市发展历程一、初步发展超市作为一种零售模式，起源于19世纪末的美国，随着工业化和城市化的发展，人们对于食品和日用品的需求增加，创新的商人开始尝试集中出售商品，形成规模较大的零售商店。
20世纪20年代和30年代，超市开始在美国快速发展，形成了现代超市的基本模式，并采用了自助服务方式，提高了购物效率。
二、中国超市的萌芽20世纪80年代，超级市场的概念被引入中国。
1983年，中国第一家超市在北京海淀开业，这标志着中国超市行业的开始。
早期的超市更多是以自选商场或自选柜台的形式出现在百货商场内。
三、高速扩张进入2004年，随着中国加入WTO后市场全面对外开放，超市行业迎来了高速扩张期。
外资超市如家乐福、沃尔玛等进入中国市场，凭借成熟的管理经验和强大的资本支持迅速扩张。
同一时期，本土超市如永辉、大润发也开始崛起。
四、电商冲击2012年后，随着互联网的普及和电商的发展，线上购物开始兴起，对传统超市造成了冲击。
这一时期，超市行业增速放缓，电商的低成本和多样性对超市的供应链优势产生了冲击。
五、新零售融合2017年至今，超市进入线上线下融合的新零售时代。
阿里巴巴提出了新零售概念，盒马鲜生等新型超市的出现标志着中国超市行业正式进入新零售时代。
这一时期，超市开始尝试线上线下融合，提供更便捷的购物体验。
六、现代发展现代超市的发展呈现出多样化的趋势，包括会员制超市、生鲜超市、以及注重服务体验的超市等。
会员制超市如山姆会员店和盒马鲜生，通过会员制度锁定目标客群，提供更精细化的服务。
生鲜超市则以生鲜产品为主打，满足消费者对健康生活品质的需求。
此外，还有如胖东来这样的超市，通过提供极致的服务体验来吸引顾客。
七、未来趋势随着消费者需求的多样化，超市行业的创新和变革仍将持续。
未来超市可能会更加个性化、智能化，提供更加高质量的购物体验，同时，环保和可持续发展也将成为超市发展的重要方向。
结论超市从最初的自选商场发展到现在的多样化零售模式，经历了从传统零售到电商冲击，再到新零售融合的过程。
大润发超市调查课件
02
大润发超市的顾客调查
顾客群体分析
年龄层次
大润发超市的顾客年龄层次广泛 ，从年轻人到中老年人都有涵盖 。不同年龄段对商品的需求和购
物习惯有所不同。
职业散布
顾客的职业散布多样，包括白领 、蓝领、家庭主妇、学生等。不 同职业群体的购物时间和预算差
大润发超市调查课件
目 录
• 大润发超市概述 • 大润发超市的顾客调查 • 大润发超市的运营策略 • 大润发超市的供应链管理 • 大润发超市的竞争态势与市场趋势 • 调查结论与建议
01
大润发超市概述
大润发超市的历史和发展
01
02
03
创建背景
大润发超市由润泰集团于 1996年在台湾创建， 1997年进军中国大陆市场 。
在未来，大润发超市将继续关注市场动态，调整 竞争策略，努力在猛烈的市场竞争中保持领先地 位，实现企业持续、稳健发展。
06
调查结论与建议
调查主要发现
商品丰富度
大润发超市商品种类齐全，涵盖食品、日用品、家居用品 、电器等各个方面，基本满足消费者一站式购物需求。
价格竞争力
大润发在定价策略上表现出色，多数商品价格低于同行业 平均水平，具有较高的价格竞争力。
02 03
跨部门协同
大润发超市推动采购、物流、销售等部门之间的紧密协作 ，确保供应链的高效运行。通过定期召开跨部门会议，共 同解决供应链运行中的问题。
持续改进
大润发超市致力于不断优化供应链管理，通过引入先进的 供应链管理理念和方法，持续提升供应链的竞争力和适应 性。同时，积极与供应商、物流公司等合作伙伴共同改进 ，实现整个供应链的共同发展和共赢。
大润发发展现状
大润发发展现状
大润发是一家中国知名的超市连锁企业，成立于1993年，总部位于上海。
多年来，大润发在不断发展壮大，成为中国乃至全球最大的超市连锁企业之一。
大润发在全国范围内拥有大量的门店，覆盖了从一线城市到乡村的各个市场。
其门店的布局和设计都非常现代化，提供广阔的购物空间和多种商品选择。
大润发的产品种类繁多，包括食品、日用品、家居用品、电器等等，满足了人们的各种购物需求。
在业务发展方面，大润发不仅仅依靠实体门店，也积极开展线上销售。
通过建设自己的电子商务平台，大润发为消费者提供了更加方便快捷的购物体验。
此外，大润发还与各大第三方平台合作，扩大了销售渠道，提升了品牌知名度。
大润发注重提升产品质量和服务水平，致力于为消费者提供健康、高品质的商品。
公司投入大量资源用于产品研发和供应链管理，确保产品的新鲜度和安全性。
同时，大润发注重员工培训和服务态度的提升，力求为消费者提供更好的购物体验。
未来，大润发将继续扩大门店网络，提升品牌形象和市场占有率。
同时，公司也将继续加强线上业务的发展，以适应消费者不断变化的购物需求。
大润发将继续致力于成为消费者信赖的零售品牌，为人们带来更多便利和惊喜。
大润发超市经营方案
大润发超市经营方案1. 背景大润发是中国领先的超市连锁企业，成立于1998年，已拥有250家门店遍布全国，是中国供应链管理协会会员单位。
大润发超市以“为顾客提供优质、新鲜、健康、价格合理的商品和服务”为经营理念，致力于为消费者提供全方位的购物体验。
但随着市场的竞争越来越激烈，消费者的需求也越来越多元化，大润发超市面临诸多挑战。
因此，为了保持其在市场中的竞争优势，大润发需要制定一套有效的经营方案。
2. 目标大润发超市的经营目标主要包括以下几个方面：1.提高销售额：通过优化产品策略、销售方案等方法来实现销售额的提高。
2.提升服务质量：提高售前、售中、售后服务质量，提升消费者满意度。
3.取得竞争优势：通过优化货品质量、价格、布局等方面，取得在竞争中的优势地位。
4.扩大市场占有率：加强品牌宣传，扩大市场份额，提高品牌知名度。
5.提高企业形象：营造轻松愉快的购物环境，提高企业形象。
3. 关键措施为实现上述目标，大润发超市需要采取以下关键措施：3.1 产品策略1.多元化产品：在保持原有产品线的基础上，增加更多的产品线，便于顾客选择。
例如，增加进口食品、进口生鲜等品类，满足不同消费者的需求；2.优化供应链管理：加强对供应商的管理，并建立稳定的供应体系，保证每个门店商品的品质和数量；3.促进自有品牌发展：增加自有品牌的种类和数量，建立自有品牌的口碑，提高销量。
3.2 销售策略1.积极扩大销售渠道：通过线上+线下销售相结合的方式，扩大销售范围和市场份额；2.优化价格策略：根据不同区域和门店的情况，采用灵活的价格政策来满足消费者的不同需求；3.推广促销活动：为了提高销售额和消费者的满意度，根据节假日、活动等大众时间节点布置相应的促销活动。
3.3 服务策略1.加强培训：加强员工的培训，提高员工服务意识和专业素质；2.完善服务流程：优化门店布局和规划，提高服务效率；3.提高物流配送效率：以顾客为中心，提升配送效率；3.4 市场宣传策略1.增强品牌形象：加强品牌广告投放，提高品牌形象和认知度；2.优化门店布局和装修：考虑顾客需求和体验，设计舒适、轻松、愉悦的购物环境；3.加强社交媒体宣传：利用各种社交媒体渠道宣传企业形象和产品信息等。
大润发企业文化
大润发企业文化一、背景介绍大润发是一家知名的连锁超市品牌，成立于1998年，总部位于中国上海。
多年来，大润发始终秉持着“诚信、创新、共赢”的企业文化理念，致力于为顾客提供优质的商品和服务，成为中国零售业的领军企业之一。
二、核心价值观1. 诚信：大润发以诚信为基石，坚持诚实守信的原则，与员工、供应商和顾客建立长期稳定的合作关系。
2. 创新：大润发不断推动创新，引进先进的管理理念和技术手段，提升企业的竞争力和服务质量。
3. 共赢：大润发追求共赢的发展模式，与各利益相关方共同成长，实现共同利益最大化。
三、企业使命大润发的使命是为社会创造价值，为员工创造机会，为顾客创造便利。
通过提供优质的商品和服务，满足顾客的需求，推动社会经济的发展。
四、企业愿景大润发的愿景是成为中国最受欢迎和信赖的零售企业。
通过不断创新和提升，成为顾客首选的购物场所，员工最向往的工作平台，供应商最合作的合作伙伴，投资者最满意的投资对象。
五、核心业务大润发的核心业务是零售业。
公司经营各类食品、日用品、家居用品、电器等商品，覆盖各个消费领域。
大润发致力于提供丰富多样的商品选择，以满足不同顾客的需求。
六、员工培养和发展1. 人才理念：大润发坚信人才是企业发展的核心竞争力，注重培养和吸引优秀的人才。
2. 培训机制：大润发建立了完善的培训体系，为员工提供全方位的职业发展机会和培训课程。
3. 激励机制：大润发设立了多种激励制度，包括薪酬激励、晋升机会、福利待遇等，激励员工积极工作和创新思维。
七、社会责任大润发积极履行社会责任，关注环境保护、公益慈善和员工福利等方面。
1. 环境保护：大润发致力于减少对环境的影响，推行可持续发展战略，提倡节能减排和资源循环利用。
2. 公益慈善：大润发积极参与公益慈善活动，捐资助学、关爱弱势群体等，回馈社会。
3. 员工福利：大润发关注员工的生活品质和福利待遇，提供良好的工作环境和福利保障。
八、企业文化建设1. 文化理念：大润发倡导积极向上、团结协作、追求卓越的企业文化。
大润发发展前景
大润发发展前景大润发是中国领先的综合性连锁超市品牌，经过多年的发展，已成为国内超市业的龙头企业之一。
大润发的发展前景非常广阔，以下是几点说明：首先，大润发始终秉持着“以客为尊”的经营理念，努力为消费者提供高品质的产品和优质的服务。
随着人们生活水平的提高和消费观念的变化，人们对商品品质和服务的要求也越来越高。
大润发以其丰富的商品种类、严格的质量管控和便利的购物环境，赢得了众多消费者的认可和信赖。
未来，随着消费者对品质的要求越来越高，大润发将更加注重产品的研发和质量管理，不断提升自己在市场中的竞争力。
其次，大润发在全国范围内拥有广泛的销售网络。
截至2021年底，大润发在全国已拥有400多家门店，覆盖了全国31个省、市、自治区。
随着城市化的推进和人口流动的增加，城市消费者的购物需求也不断增加。
大润发在主要城市的门店布局比较集中，能够满足不同地区消费者的需求。
未来，大润发有望进一步扩大门店规模，加强区域内的市场覆盖能力，进一步提高市场份额。
再次，大润发积极拓展电商渠道，与时俱进。
随着互联网的普及和电商的快速发展，线上购物已成为一种重要的消费方式。
大润发积极拓展电商渠道，推出了“大润发超市”App和官方网上商城，为消费者提供全方位的购物体验。
此外，大润发还积极与第三方电商平台合作，实现线上线下的融合发展。
未来，大润发将进一步加大对电商的投入和发展力度，提升自身在电商领域的市场份额。
最后，大润发将更加注重社会责任和可持续发展。
在当前全球变暖和环境污染问题日益突出的背景下，越来越多的企业开始关注社会责任和可持续发展。
大润发一直以来都非常重视环境保护和社会责任，积极参与公益事业和社区建设。
未来，大润发将继续努力，在减少对环境的影响、优化供应链和推动可持续发展方面发挥更加积极的作用。
综上所述，大润发作为中国领先的综合性连锁超市品牌，拥有广阔的发展前景。
未来，大润发将继续坚持以客户为中心的经营理念，加强品质管控和服务质量的提升，扩大销售网络和拓展电商渠道，注重社会责任和可持续发展，努力成为国内超市行业的领军企业。
“黑马”大润发是怎么跑出来的？
这家创办于1996年的台湾连锁超市13年前进军中国大陆零售市场， 2010年，凭借单店销售额3.5亿元、销售总额502.25亿元双双超过家乐福、沃尔玛，成为了中国零售行业的冠军。那么大润发的制胜之道是什么呢？
第一，走“农村包围城市”路线，主要选择在二三线城市开店。跟家乐福、沃尔玛等大超市选址主要集中在一线城市，位处繁华路段、商业区、步行街等不同。大润发有意避开与这些外资大鳄正面交锋，进驻零售业相对空白的二三线城市甚至县级市，针对中低收入人群。仅2011年1月中，大润发新开的10家门店就有7家布局在二三线城市。直到2009年5月，大润发才在北京开设第一家店，标志着大润发进入“占领城市”的发展阶段。
“黑马”大润发是怎么跑出来的？
三星经济研究院 产业技术组 张兰英
提到家乐福、沃尔玛，想必大家都不陌生。我们常常可以看到这些大卖场里人头攒动、收银台处排起长龙。您可能还曾因中国本土超市未能有这样的阵势而惋惜。而现在，您大可不必遗憾了，因为中国的一家零售企业目前发展势头不在其下――它就是大润发。
而对于生鲜食品，大润发大胆的采用“包养”策略，就是将大米、猪肉、水果等从供应端厂商那里包下来。如今透过制度化的“包山、包海、包场和包养”采购而来的生鲜商品，已达营业额的10%。这种源头采购策略，一方面保证了产品的质量；另一方面也省去了中间的批发商、经销商的盘剥，确保了产品的最低进价。
其二，对于二三线城市消费者而言，他们重视产品质量，对品牌并不看重，于是大润发投其所好。每个门店都配备有经验丰富的采购团队，对各地产品的特点、生产成本、竞争优劣势了如指掌，善于挖掘品质优良、价格低廉的产品。这样大润发低价的形象就更深入人心。
另外，大润发还采取了耗损率与奖金挂钩的制度。每个门店发放季度奖金前，总部会检查该门市的耗损率与目标值的差距，作为奖金发放额依据。因此大润发的耗损率一直控制在2‰~3‰，远低于同业10‰的水平。
大润发的发展现状
大润发的发展现状大润发（Carrefour）是一家全球知名的零售公司，成立于1959年，总部位于法国。
作为世界上第二大零售集团，大润发在全球拥有超过12000家门店，在亚洲、欧洲和拉美地区都有广泛的市场份额。
大润发在中国市场的发展也颇具规模。
自1995年进入中国市场以来，大润发在全国范围内已经开设了超过200家门店，并持续扩大其在中国的业务规模。
大润发在中国市场的竞争对手主要是沃尔玛和家乐福等大型零售企业。
在中国，大润发以“大卖场”模式运营，结合了超市、百货商场和购物中心的特点。
门店提供各类商品，包括食品、日用品、家居用品、电器等等，以满足消费者的多样化需求。
大润发在中国的发展受到了中国消费者的喜爱和认可。
其强大的采购能力和供应链优势能够确保提供物美价廉的商品给消费者。
此外，大润发还注重为消费者提供良好的购物体验，通过丰富的促销活动、严格的商品质量控制以及便捷的售后服务，不断提升消费者满意度。
然而，随着电商的快速发展以及新型零售业态的兴起，大润发在中国市场面临一些挑战。
线上购物的便利性日益提高，使得消费者更加偏向于在家中通过电子商务平台购物。
此外，新兴的便利店和无人货架等新零售形式也对传统大型超市造成了竞争压力。
为了应对这些挑战，大润发也在不断寻求创新和转型。
大润发正逐渐加强与电商平台的合作，推动线上线下一体化发展。
同时，大润发还提升自身的差异化竞争力，加大对特色商品的引进和推广，以吸引消费者的注意力。
总的来说，大润发在中国市场取得了一定的发展成就，但也面临着各种挑战。
随着消费者需求的变化和市场竞争的加剧，大润发需要不断加以创新和改进，以保持竞争力并适应市场变化。
大润发行业报告
大润发行业报告一、行业概况。
大润发是中国领先的综合性连锁超市品牌，成立于1993年，总部位于上海。
其业务范围涵盖食品、日用品、家居用品等多个品类，拥有超过2000家门店，遍布全国各地。
大润发致力于为消费者提供高品质、多元化的商品和服务，以满足不同消费群体的需求。
二、市场竞争。
随着中国经济的不断发展，超市零售行业也迎来了快速增长的机遇。
然而，随之而来的是激烈的市场竞争。
除了传统的超市品牌外，电商平台的崛起也给传统超市带来了一定的冲击。
在这样的市场环境下，大润发需要不断提升自身的竞争力，以保持市场份额和盈利能力。
三、发展趋势。
1. 多元化经营。
随着消费者需求的不断升级，大润发需要加大对多元化商品的经营，满足消费者对不同品类商品的需求。
比如，加大对有机食品、进口商品、特色商品的引进和销售，以及加强对生鲜、熟食、外卖等服务的开发，以提升消费者的购物体验。
2. 供应链升级。
优化供应链是提升超市竞争力的重要手段。
大润发需要加强与供应商的合作，提升商品的供应链效率，降低成本，确保商品的质量和新鲜度。
同时，可以通过引进先进的供应链管理技术和系统，提升供应链的透明度和可控性，以应对市场的变化。
3. 信息技术应用。
信息技术在零售行业的应用已经成为了一种趋势。
大润发可以通过建设自己的电商平台，提升线上线下的融合发展，拓展销售渠道。
同时，可以通过大数据分析，精准把握消费者的需求和购物习惯，提供个性化的商品和服务。
4. 品牌形象提升。
品牌形象是超市的核心竞争力之一。
大润发需要加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度。
可以通过加大广告宣传、举办促销活动、提升服务质量等方式，吸引更多的消费者，提升市场份额。
四、发展机遇。
1. 政策支持。
政府对零售行业的支持力度不断加大，出台了一系列的扶持政策，如减税降费、鼓励消费等。
这为大润发提供了更多的发展机遇，可以通过政策的支持，降低成本，提升盈利能力。
2. 消费升级。
随着中国居民收入的不断增加，消费者的消费观念也在不断升级。
大润发新零售典型案例
大润发新零售典型案例大润发作为中国最大的零售企业之一，一直致力于创新和转型，尝试应用新零售模式来提升消费者体验和营业额。
以下是大润发的一个典型新零售案例:大润发社区店大润发社区店是大润发在新零售领域的一次创新尝试。
它是基于“社区+零售”的理念，以满足消费者的便捷需求为核心目标。
大润发社区店通过科技与数据的应用，提供智慧化的购物环境和个性化的服务，实现线上线下一体化的购物体验。
1.科技驱动的购物体验大润发社区店融入了许多科技元素，如智能导购机器人、自助收银台、无人货架等。
消费者可以通过智能导购机器人寻找商品的位置和价格，节省购物时间。
自助收银台减少了人员排队和等待时间，提高了结账的效率。
无人货架则提供24小时不间断的服务，满足了消费者的迫切需求。
这些科技应用使购物更加便捷和高效，提升了消费者的购物体验。
2.数据驱动的个性化服务大润发社区店通过运用大数据技术，实现对消费者购买行为和个人偏好的分析，从而为消费者提供个性化的推荐和服务。
消费者在店内选择商品时，智能导购机器人可以根据消费者的历史购买记录和喜好，向其推荐相关商品或优惠活动。
同时，店内的电子广告牌也会根据消费者的兴趣和性别等信息，投放相应的广告，提高广告的精准度和效果。
这些个性化的推荐和广告服务，使得消费者感到被关心和关注，增加了与大润发的互动和忠诚度。
3.线上线下一体化的购物体验大润发社区店将线上线下的购物体验融合在一起，实现了线上线下互通和互动。
消费者可以通过手机App提前下单购买商品，在店内扫码领取，或者通过线下购物后，在手机App上完成支付。
这种线上线下一体化的购物体验，充分利用了移动互联网的优势，提高了消费者的购物便利性和体验。
4.社区服务的延伸大润发社区店不仅仅是一家零售店，还为周围的居民提供社区服务，如代收快递、生鲜配送等。
消费者可以通过大润发社区店方便地寄取和领取快递，节省了等待快递的时间。
同时，店内的生鲜配送服务满足了消费者对新鲜食材的需求。
浅析大润发超市的成功之道
大润 发安排有 很多路公交车即购物班车 ， 购物班 车网遍布店 面所在城市 的主干 区。能做到这一点 的， 屈指可数 。这样虽然要 增加一 些成本 ， 但所带 来的效益却是 更多倍的 ， 这样不仅 可以让 不知道 的居 民认识 大润发 ， 起着打广告 的作用 ， 让消费者 时常会 想起大 润发 ， 还会让消费者 从心底里感 觉到大润发 的体贴周到 ， 这样会加倍招徕顾客 。购物班车按点发车 ， 时间长了都成 为居 民 的习惯 ， 逛超市 买东 西就 坐大 润发的购 物 “ 专车 ”。班车 覆盖 面 广， 在上海流行一句话 ： 找到大润 发就能免费回家。
大润发成功的八个秘密
大润发成功的八个秘密展开全文在中国商超领域，有这样一家连锁零售商：扩张速度惊人，在2010和2011年销售都突破了600亿元，而年均销售额增长2000年以来从未低于15%；能够在全国各地开270多家大卖场，竟然从来没有关闭一家门店；虽然在一二线城市知名度不高，很多人甚至都不知道它的名字，单店销售却可以做到3.3亿元，而两个最强劲的竞争对手之一沃尔玛2013年的单店销售刚刚从1.6亿元提升到1.77亿元，另一个对手家乐福的单店销售仍然只有2.1亿元。
这家企业的领路人在18年前（也就是沃尔玛和家乐福进驻中国的1996年）还是一个纯粹的零售管理门外汉。
他当时还在负责台湾润泰集团的纺织领域。
然而在最强大的国际竞争对手高调进驻中国12年之后的2008年，在对手强大的品牌、门店和供应商等优势之下，他竟然能够率领所属企业全面超越竞争对手，并且此后再也不给竞争对手任何超越的机会。
这家企业就是大润发。
这家企业的领路人就是大润发中国区董事长黄明端。
为什么大润发能够做到如此优秀，它的内在基因是什么？大润发的经验有哪些是值得国内的零售企业，特别是国有企业借鉴的？作为一直关注大润发成长的零售业内人士，我在这里与大家简要分享大润发成功背后的八个秘密。
卓越的领导力根据我在大润发内部和在业内同行中的所闻所见，对于大润发成功的最关键因素，大家一致公认是他们有一个具有特殊领导才能的领路人——黄明端。
相对于沃尔玛、家乐福等跨国公司，相对于其台湾的同行——先后被沃尔玛和TESCO并购的好又多和乐购，大润发最显著的特征就是18年来没有换过最高领导，一直是由黄明端在领导着这家企业。
黄明端身上所蕴含的卓越领导能力，是他能够引领这家企业走到今天这样辉煌境地的最关键要素。
我们从几件小事上可以领略黄明端的领导风格。
2010年初，与一个做商业地产的东北朋友聊起大润发，他是既敬佩又无奈兼嫉妒。
敬佩的是大润发从最高层到下面的底层员工都太敬业了。
为了选址之前考察物业，大润发的总裁时常放下身段，亲自到实地调研。
大润发现状分析报告
大润发现状分析报告1. 引言大润发是中国一家知名的连锁超市，具有较高的市场知名度和影响力。
本报告对大润发的现状进行分析，探讨其在市场竞争中的优势和存在的问题，并给出相应的建议。
2. 现状分析2.1 优势大润发的优势体现在以下几个方面：2.1.1 商品品种丰富大润发拥有丰富的商品品种，包括日常生活所需的食品、日用品、家居用品等。
同时，大润发还注重提供优质的进口商品，满足消费者对多样化品质的需求。
2.1.2 提供良好的购物体验大润发的门店布局合理，购物环境舒适整洁。
门店内部设有充足的停车位和便利的购物车服务设施，方便顾客购物。
此外，大润发还为顾客提供便捷的自助结账服务，减少了结账排队的等待时间。
2.1.3 价格优势显著大润发以超市销售模式运营，通过规模效应降低商品进价，使得商品价格较为合理。
相对于其他高端超市，大润发的价格更具竞争力，能够吸引更多的顾客。
2.2 问题然而，大润发也存在一些问题亟需解决：2.2.1 供应链管理不够优化大润发的供应链管理存在一些问题，导致商品补货不及时。
由于没有建立有效的库存管理系统，缺货情况较为常见，影响了消费者的购物体验。
2.2.2 电商业务发展较慢在电商兴起的时代，大润发的电商业务发展较慢。
虽然大润发推出了自己的电商平台，但面对竞争激烈的电商市场，仍然存在着产品推广和物流配送上的困难。
2.2.3 会员管理体系需要改进大润发的会员管理体系还不够完善，没有提供个性化的会员权益和优惠活动。
与其他竞争对手相比，大润发在会员服务方面的吸引力较弱，需要加强会员管理来保持客户忠诚度。
3. 建议基于以上现状分析，提出以下改进建议：3.1 优化供应链管理建议大润发建立完善的供应链管理系统，实时监控库存情况，提前补货，确保商品供应的及时性。
通过与供应商建立良好的合作关系，提高供应链的有效性和效率。
3.2 加强电商业务发展面对电商的竞争，大润发应加大对电商业务的投入。
进一步提升电商平台的用户体验，提供更多的促销活动和商品选择，同时完善物流配送系统，确保商品能够及时送达顾客手中。
华润收购大润发的原因
华润收购大润发的原因华润集团（以下简称“华润”）收购大润发（以下简称“大润发”）的原因主要包括战略布局、市场扩张、品牌资源整合和经济效益优化等几个方面。
首先，华润收购大润发是出于对市场竞争优势的战略布局考虑。
作为中国大型国有企业，华润一直致力于不同行业领域的布局和发展。
收购大润发可以为华润在零售行业拓展和扩大市场份额提供有利条件。
据统计数据显示，大润发是中国最大的连锁超市之一，在全国范围内拥有众多门店，其品牌知名度和影响力较大。
通过收购大润发，华润可以借助后者的资源和品牌优势，进一步巩固零售业务，并实现进一步的市场扩张。
其次，收购大润发有助于华润整合品牌资源，实现品牌的优势互补和协同效应。
华润集团旗下涵盖了医药健康、地产、消费品等多个业务板块，并拥有诸多知名品牌。
相比之下，大润发在超市零售领域具备丰富的经验和资源。
通过整合双方的品牌资源，华润可以进一步提升品牌竞争力和市场地位，并在相关业务领域形成协同效应。
此外，通过与大润发的合作，华润还可以进一步拓展自身在食品销售渠道方面的优势，实现商品的多元化和全面化经营。
另外，华润收购大润发还可以实现经济效益优化。
华润在控股89万吨液化天然气接收终端、25块勘探区的基础上，通过收购大润发进一步完善了在炼油、化工、发电等领域的下游销售网络。
大润发在全国覆盖面广，拥有丰富的客户资源和销售渠道。
通过此次收购，华润可以借助大润发的零售网络将自身产品推向更广泛的市场，提升销售额和利润率。
此外，华润还可以通过整合双方的供应链和物流管理，实现成本优化，提高整体运营效率，从而进一步增加经济效益。
最后，华润收购大润发还可以为中国零售业的升级换代提供助力。
当前，中国零售业已经进入到了全面升级的阶段，消费者需求日益复杂多变。
通过收购大润发，华润可以借助其零售行业经验和先进的管理理念，推动中国零售业的升级换代。
华润可以通过引入先进的技术和服务理念，提升顾客购物体验，推动零售业从传统模式向智能化、数字化和服务化升级。
大润发成功的10个秘密
大润发成功的10个秘密大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。
去年一个冰冷的冬日早晨，这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业，几乎没有人注意到他。
这是典型的黄氏风格。
黄明端原本对该地兴趣不大，两三年前，当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目，均被下属直接否决，但直觉告诉他，这可能是个错误的决定。
为了了解该项目，他本人两度私访当地市场，而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。
结果是，黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。
原因很简单：二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。
从2004年开始，大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版，这是其他外资门店无法做到的。
事实证明，黄明端赌对了。
7月27日，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23亿元。
在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。
“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。
”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。
黄明端是这一切的缔造者。
已过天命之年的黄清瘦有神，喜欢穿一身深色夹克，戴着金色方框眼镜。
从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来，从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。
1997年大润发在台湾开出第一家店，次年在上海开出大陆市场的第一家店，在过去的14年里，黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店，变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。
学习是最强大的生存工具
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学习是最强大的生存工具
作者：
来源：《当代党员》2013年第05期
2011年，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售公司在香港上市，
其规模超过了家乐福和沃尔玛。
很多人不禁心生好奇，这个后起之秀是怎么做到的？其实，答案可从大润发的成长中找到。
1997年，台湾润泰集团创立了大润发超市，其掌门人黄明端在41岁之前就没逛过大卖场。
大润发最初就是模仿万客隆，以仓储模式经营。
1998年，大润发在大陆的第一家店便开
在上海闸北区。
当在大陆开第三家门店时，黄明端走访了欧洲各国，发现家乐福门庭若市。
于是，他一声令下，以家乐福为创业标杆，从卖场设计、T型动线、货架，甚至管理制度，都学家乐福。
2010年，润泰集团和法国欧尚集团合资，共同发展大润发和欧尚品牌。
黄明端又疯狂学
习欧尚的运营经验。
最终，黄明端总结出一套独有的经营方式——介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。
一位经济学家这样评论：家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发兼而有之。
一句“兼而有之”，揭示了大润发的成功秘诀——学习能力就是它最为强大的生存工具。
是的，在生存斗争当中，没有常胜将军，只有在脑力竞赛当中依靠学习、依靠自己的应变能力，才有长久的生存空间和机会。
（摘自《中国花卉报》张珠容/文）。
大润发的故事
大润发的故事
大润发是一家中国台湾的大型连锁超市，由润泰集团于1996年创立，1998年7月在中国大陆开设第一家大型超市。
大润发的创始人是尹衍梁先生，他最开始经营着润泰集团，主营纺织产业，但当时的时代背景，纺织产业已经比较难做，面临着人工成本高涨，而经营利润较低的情况。
于是尹衍梁先生便开始决定转型，其中选择转型的领域就涉及到了如今的大润发超市。
现在的大润发超市已经成为了我国超市领域中商品销售业绩最好的品牌之一，主要销售的商品不仅便宜，而且还很新鲜、时尚，所以引得很多人前往购物，才有了这么好的业绩。
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大润发：中国超市王者的崛起之谜2013-6-1 12:15|发布者: admin|查看: 23136|评论: 0摘要: 谁是中国商超之王？一般人脑海里面第一时间立刻会想到的是沃尔玛，家乐福。
不喜欢洋货的国民，还会大声的喊出华润万家或者是永辉。
NO。
都错了。
根据2011年度和2012年度中国超市数据显示，一家来自台湾的，名叫大润发 ...--谁是中国商超之王？一般人脑海里面第一时间立刻会想到的是沃尔玛，家乐福。
不喜欢洋货的民，还会大声的喊出华润万家或者是永辉。
NO。
都错了。
根据2011年度和2012年度中国超市数据显示，一家来自台湾的，名叫大润发的市连续两年蝉联中国零售超市销售冠军，甚至连世界零售业巨头沃尔玛，家乐福都败走其手，这一在一二线城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么要的秘诀实现了其销售额的疯狂成长，从而成中国超市连锁之王呢？根据公开的资料显示，大润发1996年由尹衍梁创立于台湾，之后的1997北进上海开出第一家截止到2012年底最新的数据显示已有门店219家，其16年间，平均以新开20家店的规模持续扩而其在2013则加快了跑马圈地，光是在一月份就有四家新店开张，而最新的五月，湖北随州门店即将开业除了门店扩张速度惊人，其销售额也在最近的俩三年实现了巨大的飞跃。
根据相关数据显示，润发在2010和2011年销售都突破了600亿，而年均销售额增长至2000年以来从未低于百分之十其目前已知的开业的213家店从未有过关店记录，这也在中国超市业上不得不说是一个奇迹，而这魔力奇迹的背后又是怎么样的秘密支撑了其快速扩张呢。
服务标准化：极致，统一，再改进如果想要支撑一家服务企业的大规模的扩张，最好的办法一定是将各个服务流程测底标准化，好学习的例子当然非麦当劳肯德基莫属。
可是真正的能做到这一步的却很少，原因是：工业社会的髓就是社会化大生产和社会化协作，自从出现分工当然需要漫长的流畅，分解细化流程，并将其标化实际上是工业时代泰勒科学管理精髓思想的体现，而麦当劳肯德基真是继承了这一套工业化时代管理思想，并且其应用于服务业的精细化管理之中。
相较之下中国的企业从农耕传统社会直接过度阶段的工业化社会，不像欧洲经历了漫长的工业社会，所以中国本土商业企业很难领会其中的本质而大润发本身起家于工业制造企业对于企业标准化的领悟，真是得天独厚。
大润发的标准化体现在以下几点：第一点，服务流程的标准化。
不管你是什么时候，何时走进大润发。
你所经历的服务流程基本一致的，基本上都是进入卖场前“停车”、“指引”、“进店”到“购物”、“咨询”、“出店”并乘大润发自有的班车回家。
整体的服务流程基本上很少有太大的变化。
第二点，管理培训的标准化。
大润发的层级管理与培训都有固定的培训模式，其培训比较严格准，不管是你新进入的寒假兼职，所有人的价值观体系和服务理念的体系的培训都是始终如一，不有太大变化。
规定的培训流程和培训时间不会因为个人的原因而改变。
第三点，运营管理流程的标准化。
你不管去任何的大润发门店，和供应商供货体系的沟通或者整个收获，入库，出库的流程基本上非常规范，不会因为店总的变动而发生较大的改变。
第四点，采购的标准化。
在后台产品的采购上，可能会根据不同区域的不同营销的特点进行采但是在基本品的采购上，都是遵循同样的采购原则和流程。
大部分的基本品的采购都是保持一致。
第五点，做到极致的5s管理法。
5s是日式企业的精髓。
所谓的5s就是整理（SEIRI）、整顿EITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）的题头的核心。
其核心有点类似戴明循环，依然是工业化时代的精益管理思想。
每日所有的工作流程就是反复的拆解这些流程，然反复的实践，国外说一个好的服务，一般会分为37个步骤，而大润发显然就是不断把流程拆细，后反复实践改进。
低价的奥秘：包养，卖断，防损坏中国的零售企业其实是很难做到脱离价格战的状态的，所以，低价永远是吸引大众消费品走进市的最好的策略。
而大润发又是通过什么做到超低价的呢？核心策略有三低价因素一：“包养”与直接供货到终端策略。
大润发的这一低价策略一方面有其与欧尚合后的全球采购网络为支撑，另一方面也与其所采用的“包养”期货交易策略有关。
直接找到生产肉米，瓜果。
采用期货锁定制，提前在生产的最终端控制价格。
举个简单的例子，大润发的采购部门为了获得最低价的梨会买下整座山。
为了获得优质的猪肉价格，会买下整座猪场。
这种类似期货的买方式虽然会存在资金需求较大的问题，但是，大润发舍得砸下血本，最终收获的是消费者的信任支持，反过来又会验证这种采购模式的正确性。
低价因素二：善用“炮灰”策略。
在营销学上有一个著名的炮灰策略。
这个所谓的炮灰策略是每个产品组合，若假设包含两款产品，其中一款是主攻的方向是用来吸引人气的，而另一个用做侧的产品则是利润真正的源泉，而二者之间将会拥有高度的互补性和协同效应。
超市是这种组合策略最好的战场。
超市本身货品较多，适宜于做不同产品的组合。
大润发显然已经洞悉了这一秘密并且用到了极致。
它通过店面精确的ERP信息系统对所有的商品进行精确的测算，然后深度了解超市客群体的特点，为他们提供不赚钱的生活必需品，而在一些其他产品上却赚取高溢价。
这样的产品组策略使得大润发在吸引客群上起到了重大的作用。
低价因素三：买断制与适时动态价格变动保证一“低”到底。
对于需求量大的产品，直接找厂大规模成批量付全款买断，而不是像其他超市一样采用的是经销商进厂制。
这样的模式能够保证产绝对低于市场同行，同时用不赚钱或者微利的状态卖出去。
而大润发是少有的配备了全职市场价格察员的公司，时刻关注对手价格，一旦发现对手降价，立刻出手，保证低价战略优势。
低价因素四：完善的防损制度使得防损率远低于行业平均水平。
大润发拥有专门的防损部分，时实行的是损失率与个人业绩挂钩的原则，这样使得日常各个部门的损耗降到较低水平，同时，建了专门的防损的区域，进行专门的防损监控，这两大策略保证损失率在一个较低水平，从而进一步低成本，保证低价策略。
温和的供应商策略：拿钱快，少盘剥，够专业这其实大润发整个运营体系可以运营起来的核心优势所在。
零售归根到底是供应链与营运支撑系的较量。
大润发是行业内少有的和供应商关系良好的公司。
要想和供应商保持良好的关系，只要循三少一多，少盘剥少促销费少卡拿，快速结款就好了。
大润发本身良好的客流和销售额使得金的周转率一直处于良好状态，这样保证了供应商能够及时获得有效的结款。
另一个原因还是在于大润发内部营运体系建立的类似于买手制的采购制度。
每个品类有着专门且专业的采购队伍，这个采购队伍很多就是专业人士担任，由于对行业很了解，也有助于与供应商立十分良好的关系。
强大而有效的布局体系：群狼，突破，到农村去大润发在整个公司全局的战略上采用了两大策略第一个策略：群狼策略，一点巩固，快速突破。
大润发在布局上并不同于其他公司漫天撒网的布局，根据其最新公布的门店数量来看，其最初基本上是大规模的集中于华东地区布局，不断加大东地区的优势，使得华东地区具有绝对的优势，而其他分散全国开店的对手基本很难在这个中国最裕的地区与其争锋。
当一个区域巩固后它又会四散扩张，不断向周边掘金。
第二个策略：也是大润发最值得学习的成功策略，当巨头纷纷在已经杀红了眼的北上广深成都汉这些重型城市投入重金的时候，大润发在广阔的的三四线市场甚至于五线市场大步前进，不断深下沉自己的渠道，事实这一步棋局完全走对了，在一线城市增长乏力的时候，三四线城市将会成为国未来零售的主战场，再加上城镇化的加深，这一步战略将不断的扩大大润发在中国市场的优势。
成功的营销策略：土办法，扫街，免费车选址策略上：大润发一般都会布局非核心商业区，往往都是处于次中心甚至于非中心区，主要居民区区域，而且必须有一个非常巨大的空间，更重要的是保证每个大润发都要有停车场，而这个国很多超市吗，目前都做不到。
内部格局策略：不会单一的做一个孤零零的卖场，环绕在卖场周围的一定是可以与其互补的商形式，包括符合超市人群的餐饮，服饰，娱乐布局都会存在，从而形成各个商业业态良好的互补。
促销策略上：内部物品陈列上非常合理，尤其最让人称道的是卖场音乐的烘托，非常符合人习惯，往往营造的是温馨快乐的氛围。
广告媒介推广非常合理：广告只做两件事。
一是开店前会海量的在本地电视媒体上推广，这于三四线城市人群来说依然是最有效的媒介传播。
第二印刷品大量印章纸质购物券挨家挨户发放这二个土方式在这些小城市依然有效。
公交线路推广很关键：由于用户群都是中老年人群居多，所以能有便利的交通很重要，三四线市用户群，尤其是超市用户群，依然会对免费的班车感兴趣，而大润发在每个城市独家运营着基本于当地城市公交线的自己的购物免费车。
这些车身体涂满着大润发logo的标志反过来成为了最有的移动广告传播方式。
文化是崛起的灵魂：基因，本地，要善变一切的一切最后都会归根于基因，归根于理念。
大润发来自于台湾，而台湾的企业在服务精细和继承传统，理解中国用户上有着无法超越的优势，做为一个中外合资企业，合资方的欧尚将供应与采购给了他，而大润发保留了自己本地化的运营团队，二者结合，使得这样的营运与管理体系迸出了强烈的火花。
而善于学习，善于快速变化几乎渗透到了大润发的骨子里。
从其有最初的仓储到卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从集权制到分权制都是在显示着其良好的“变的基因。
未来面临的威胁与挑战：追赶，电商，苦力活虽然大润发有着如此多的其他超市企业所无法超越的营运，管理，文化的领先优势，但是也面着严峻的挑战：首先，永辉为代表的本土企业学习能力越来越强，以沃尔玛为代表的巨头在越来越理解中国市之后的发力回是大润发未来重要的挑战。
其次，如何应对层出不穷的食品安全事件与超市客户争端，以及适应社交化媒体时代的公关危其三，面对中国整体零售市场持续的整体低迷，又该如何拿出有力措施。
其四，劳动密集型企业下，人力资源大规模流失而导致的服务业企业难解之殇，上升空间小，作累无趣，在90后越来越多下，劳动型企业的大润发又该如何应对。
最后，电子商务大潮下，消费习惯发生着深刻的变革，大润发又该如何面对淘宝，1号店亚马高速成长带来的市场蚕食呢。
这一切，或许只有时间才可以给出答案吧。