国际酒店管理集团的经营运作及其在中国的发展

国际酒店管理集团的经营运作及其在中国的发展
一、国际酒店管理集团经营模式简介
（一）酒店管理模式的演进
全球范围内，早期的国际酒店集团多是通过购买不动产方式达到扩张的（如希尔顿、喜来登、Statler Hotel Chain等），20世纪50年代起，希尔顿酒店集团和假日酒店集团分别以委托管理和特许经营的方式扩张，到了20世纪90年代，越来越多的酒店集团通过特许经营和委托管理模式发展，直到目前发展壮大。

另外，近年一些新兴的以强有力的技术资源支撑的酒店联盟以及联销经营迅速崛起。

表一：国际酒店集团发展进程
（二）目前国际酒店集团的管理模式
各种经营模式在国际酒店集团中的运用可在下表中得到具体反映（国际酒店集团在全球范围内的主要经营模式和在中国市场的经营模式有所区别，主要原因见第三部分）：
表二：国际著名酒店集团所属品牌及经营模式
（以上资料截止2004年1月）
国际酒店集团四种模式主要简介如下：
委托管理：通过酒店业主与管理集团签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的基本管理费(约占营业额的2%至5%)和奖励管理费(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。

特许经营：是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，利用管理集团自己的专有技术与品牌与酒店业主的资本相结合的来扩张经营规模的一种商业发展模式。

通过认购特许经营权的方式将管理集团所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费(包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等)的管理方式。

表三：委托管理与特许经营模式比较
带资管理：通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权并对其下属系列酒店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化及相同经营理念的管理方式。

香格里拉酒店集团是在我国最早采用此方式的国际酒店集团，2000年以前基本上以合资经营为主，对大多数管理的酒店持有绝对控股权。

联销经营：近年来，伴随着全球分销系统的(GDS)普及和互联网实时预订功能的实现，国外的联销经营集团应运而生并且发展迅猛。

酒店联销集团是由众多的单体经营管理的酒店自愿付费参加并通过分享联合采购，联合促销，联合预订，联合培训，联合市场开发，联合技术开发等资源共享服务项目而形成的互助联合体。

二、国际酒店组织各种形态及结构特征
国际酒店的组织模式较国内酒店组织复杂的多，尤其体现在规模、所有权、管理和从属关系上。

酒店组织的各种模式界限模糊而且互相混合，归纳起来大致有单体酒店、品牌酒店（国外称为饭店联号）、酒店管理公司、酒店集团、酒店联盟、战略联盟等几种形态。

它们的描述和特征分别见表五和表六。

表五：各种酒店组织的描述
表六：不同类型饭店组织特征比较
从单个酒店角度看，可以同时与一个或多个饭店组织以不同方式形成不同的联营关系，也可以保持自己的独立性。

如：同时接受一家酒店集团的联号公司提供的委托管理服务及签订特许经营协议；与一家酒店管理公司签订委托管理合同，使用另一家酒店品牌并签订特许经营协议；选择独立酒店管理公司管理，使用某一酒店品牌的特许经营；选择独立酒店管理公司管理，不用特许经营方式，加入某些酒店联盟；由业主自行管理，并加入酒店联盟获得营销与预定支持；作为单体酒店存在，不与其他酒店组织发生关系。

三、中外环境比较及国际酒店管理集团在中国的扩展方式
（一）中外酒店经营环境比较
在国际上，国际饭店管理集团采用特许经营的方式最多，其次为委托管理以及早期形成的少数带资管理。

但是它们在我国采用委托管理方式多于特许经营方式，目前还有带资管理增多的发展趋势。

这种差别有历史环境和市场机遇的原因，如下表所示：
表七：国际酒店中外经营模式差异及原因
（二）国际酒店管理集团在我国的经营模式及发展计划
表八反映了国际著名酒店集团在我国的基本经营情况：
表八：国际各著名酒店集团在中国的发展
（三）国际酒店集团在中国发展的新趋势
众多国际酒店集团将逐渐加强中国市场的战略地位，有些集团已把中国区域作为战略重心，它们在我国发展有以下新趋势：
由一线城市向二线城市扩展。

国际酒店集团进入中国市场时选择经济发达的中心城市或旅游资源丰富的城市立足，目前众多国际酒店集团加紧向二线城市扩张。

如2003年中山、郑州和2004年福州香格里拉纷纷开业。

洲际集团在济南、太原、武汉、长沙等城市都有酒店开业。

由单一品牌向多品牌发展。

洲际集团已陆续推出皇冠假日、洲际、holiday inn等品牌；马里奥特集团由主推万豪品牌到目前推出全品牌发展战略，既有高档的丽嘉卡尔顿、万豪、万丽，又有中高档的万怡、新世纪、华美达。

雅高集团在中国市场拓展了索菲特、诺富特等品牌后又将三星级“美居品牌引入中国。

由个别超豪华品牌酒店向批量超豪华品牌酒店发展。

著名酒店集团纷纷推出超豪华品牌酒店，在中国打造自己的旗舰，如上海瑞吉红塔酒店成为喜达屋集团在中国开业的第二个圣.瑞吉斯品牌酒店，北京东方君悦酒店是凯悦集团在中国继上海君悦金茂酒店之后管理的第二家君悦品牌酒店，上海四季酒店成为国际著名的四季酒店集团在中国开业的第一家酒店。

由中高档酒店向经济型酒店发展。

在国际酒店集团积极扩大在中国的中高档酒店市场份额的时候，一些国际酒店集团已开始关注经济型酒店。

如天天酒店、洲际、雅高等集团的高层纷纷调研中国市场，希望在拓展豪华品牌酒店的同时，也以经济型酒店品牌进入中国市场。

四、国际酒店管理集团酒店运营的体制特点
国际酒店管理集团在酒店管理的体制特点为实行现代企业管理制度，所有权与经营权分离，资本运作与经营运作分离，以及董事会领导下的总经理负责制。

（一）、所有权与经营权。

国际酒店管理集团坚持酒店经理受聘于管理集团，以业主与管理集团签订的管理合同中的规定为业主工作，同时代表管理集团的合法权益，如果酒店经理受聘于业主，则
容易放弃经营者该坚持的原则而倾向于业主利益。

（二）、资本运作与经营运作相分离。

更有利于明确经营者责任和经营效益，国际酒店管理公司的酒店经理只负责企业的经营运作，而不为企业的资本运作负责，在酒店管理合同中跨国集团不承诺有关资本运作或还本付息的责任。

一般在管理合同中只规定经营者在经营过程中产生经营毛利润这一阶段之前应负的经营管理责任。

至于酒店业主对因投资酒店所负的债务是否有偿还能力，与经营无关，这样较容易判断经营者的成果。

如果业主想争取更好的经营效益，只能从审批营销计划和年度预算中想办法。

国内酒店总经理既是资产所有者代表又是经营者，两者职能没有明确分工。

（三）、董事会领导下的总经理负责制。

国际酒店管理集团的总经理拥有的权利体现在以下几个方面：首先，在酒店的指挥系统上实行一个船长制度，也是酒店的突出形象代表人，遇到问题的最终决策人。

副总经理和驻店经理都是总经理的助手。

其次，管理体系上实行一条线制度，各级管理人员向上只有一个领导。

再次，总经理对直接下属和他的助手有充分的任免权，保证令行禁止的有效系统指挥。

总经理只向管理集团和代表集团向业主公司董事会负责，董事会也依据依据管理合同和雇用合同掌握总经理的命运。

（四）、管理控制。

在制度上，管理集团与酒店业主代表机构重点控制对市场营销计划和经营费用预算计划的审批、执行和监督。

委托管理合同中，也有业主公司代表可随时进入酒店了解财务帐目。

酒店财务总监由管理集团任命，有权直接向管理集团汇报工作。

总经理无权任免财务总监。