人力资源的开发和利用-如何加强人力资源的开发和利用而提高经济运行质量呢

良好的人力资源管理体系是提高经济运行质量的
关键因素之一
杨家戬
第二市政公路工程公司
良好的人力资源管理体系是提高经济运行质量的
关键因素之一
如何加强人力资源的开发和利用而提高经济运行质量呢？首先我声明如果人力资源的开发和利用得当，那经济效益的提高是潜力无限的、是无形的，不是用数字可以衡量的。

如果企业想搞好和提高经济效益只谈人力资源的开发和利用那只是片面的，人力资源管理要求我们会发现人才、使用人才、培育人才、留住人才，而这些需要我们要有良好的工作基础才行。

发现人才是指发现人在某项工作方面的潜能与优势，因为每个人不同程度地在一些方面有着很强的竞争优势，如果发掘他、开发他,那他将很快成为某领域的人才，凡是成功人士,都是最大限度地发挥了自身的优势，例如比尔盖茨。

因此，并不是高学历就是人才，低学历就是庸才。

目前我们的企业,还没有形成一套完整、有效的人力资源管理体系，有效的人力资源管理体系将使企业在市场经济运行中游刃有余，因为一切经济效益都依赖于人的创造，一个人工作8小时，为企业有形、无形地创造利润，而同样岗位的一个人可能创造的利润要远远比别人高,为什么？因为前者没有发挥自身的能量与潜力,没有很好的调动其工作的热诚，而后者恰恰相反.人力资源就是要解决前者的问题，促进企业发展无限。

我们企业的人力资源管理还停留在以“事"为中心，没有实现以
“人”为中心的管理模式,要想使人力资源管理在企业中发挥出真正的作用,要从以下几方面入手:战略规划、工作分析、绩效考核、招聘录用、薪酬福利、职业生涯、培训开发、劳动关系等主要几方面去落实管理，那样人力资源管理体系将在企业管理及经济运行中发挥无形巨大的能量。

怎样加强人力资源管理进而间接提高经济效益而呢？我结合现实企业的状况先谈谈工作分析和绩效管理两方面的基础工作，只有基础过硬，其它工作自然就水到渠成.
一、做好工作分析。

人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。

在我国,人力资源管理的重要性已经被越来越多的企业所认同，“以人为本”的理念已经深入到企业经营管理的各个领域,其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础，成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。

工作分析搞不好，将直接影响绩效管理、岗位评价、薪酬设计、招聘录用等工作。

实际上，人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能一蹴而就,需要进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础，成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。

企业非常重视员工的学历，但是在用人时片面强调高学历，人力资源部门在招聘时硬性要求应聘者最低要求是大学生，动辄要求研究生。

然而，用人部门对人力资源部门的“高标准"并不领情，因为在实际工作中，高学历员工并不具备从事一线生产人员所需的素质,而且容易因为感觉“屈才”而萌生去意，导致很多员工像是过山车一样,屁股还没热就走了。

由于没有组织工作分析而不能客观界定任职资格，所以在
招聘时没有可遵循的依据最后导致员工高流失.企业经常埋怨说员工对公司缺乏忠心，其实这只是问题的一方面，另一方面是员工条件和职位要求可能并不匹配。

任职资格匹配就意味着正好满足,条件太低不行，条件太高了也不行。

要想让应聘者和职位正好匹配起来，就需要组织工作分析，通过工作分析可以获取有关职务的任职资格信息：性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等等，这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准.
工作分析就是对企业中需设置岗位的职责、工作内容、任职资格、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工所需的素质、知识、技能要求进行调查后客观描述的过程，最终编制出《岗位说明书》.如何高效地做好工作分析？一般经过如下4个阶段：
A、准备阶段：
※明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；
※向有关人员宣传、解释;
※确立岗位设置的原则是从上而下还是从下而上；
※成立精简、高效的工作小组；
※确定调查问卷的样本，同时考虑样本的代表性与调查对象的范围；※制定工作计划;
B、调查阶段：
※确定调查方法；
※调查各部门的工作内容及岗位设置情况；
※广泛收集有关资料、数据；
※对重点内容做重点、细致调查；
C、分析阶段：
※仔细审核收集到的信息；
※创造性地分析、发现有关工作岗位和工作人员的关键成分；
※归纳、总结出工作分析的必需材料；
D、完成阶段:
※根据规范和信息编制“岗位说明书“;
岗位说明书旨在客观准确地对岗位相关要素进行描述,是针对岗位的,这样，任何一个新入职者都可以通过岗位说明书来了解这个岗位。

依据岗位说明书,遵循“以事定岗,以岗定人"的原则，使人员合理配置达到人尽其才，才尽其用、人事相宜的最终目的。

因此好的工作分析将使工作岗位更加精简、高效，反之,将使本来臃肿的岗位设置雪上加霜。

二、做好绩效管理与薪酬设计
绩效管理
第一，绩效管理包括绩效考核、绩效反馈、绩效面谈、绩效评估等工作，绩效考核顾名思义就是要考核“绩”和“效"，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”。

而二公司还没有一套完善的绩效管理体系，所以在设置考核指标时应根据不同的岗位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。

第二，要有绩效记录.对于这一环节,主管和员工都需要花大量时间记
录工作表现，并尽量做到信息全面。

员工非常重视的一点就是工作反馈，我今天在一个地方做，哪怕我做得不好,也希望你告诉我，但不要忽视员工的存在，如果做了三个月,都没人对他的工作能力做出评价，对于一个员工来讲，他会觉得不受重视，从而导致员工不能创造性的开展工作,而是消极地开展工作。

主管应通过观察下属的行为,并对其结果进行反馈,提出表扬和批评来帮助他改善业绩。

对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通,否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为。

第三、绩效评估
根据日常的绩效记录，企业可以半年或一年进行一次内部评估.评估的结果要与奖金和升职挂钩。

一定要赏罚分明，落到实处。

不要出现乙完成的工作量和绩效比甲完成的要好,但甲拿的奖金要比乙多，这种黑箱作业，在很大程度上影响了员工的绩效,也是影响人才流失的主要问题,因此，我们必须建立一套完善的绩效考核、评估制度,完善按劳分配的原则。

第四、绩效面谈.
面谈不仅需要主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未完成的真正原因，从而找出改进的方法和措施.而绩效目标未完成的原因很复杂，例如心理、生理、薪酬、人际关系等，这就需要主管具备良好的沟通技巧，如果主管缺乏充分的准备和必要的面谈沟通技能，这将使面谈失效，甚至产生负作用，这是需要注意克服的。

因此主管在面谈前要制定面谈计划，根据面谈达成的改
进方案,制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实到下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。

绩效管理系统作为一个完整的管理过程,如果只把精力花在绩效考核上,确实难以见到成效,唯有将各个环节运作良好,才能使绩效管理行之有效.
通过工作分析，可以明确工作职责和工作内容等信息，这些信息是进行绩效考核的基本依据.
第五,薪酬设计
现在企业的薪酬设计基本上是简单的直线型薪酬等级,是金字塔型的，造成了员工只有到了塔尖才有发展和实现自身价值的思想，但塔尖上不可能站立那么多人，所以就需要改变这种薪酬等级，真正成功的薪酬设计,是员工实现自身价值的基础,要让员工明白，不是经理才有高收入，一般员工也有等同经理的高收入,例如,设计高级技师的薪酬就可以等同,
企业在设计薪酬体系时，职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，所以要对每个职位的职位价值进行评估，而不管采用那种评估办法，都是把通过工作分析得到的任职资格（包括学历、工作经验和工作技能等)作为职位价值评估的主要要素。

通过工作分析来明确界定每个职位价值所需要的相关要素，所以工作分析是个人职业薪酬设计的基础。

工作分析和绩效管理是人力资源管理系统的基础工作,只有把基础工作做好，经济运行也将有一个良好的面貌出现，人力资源的其它工作也就迎刃而解，以上的观点只是个人观点，有不对的地方请领导谅解。