9分钟读完：《变革的力量》

9分钟读完：《变革的力量》
你好。

我是翁炫。

这次，我给你介绍的书是，《变革的力量》。

世界在不断的变化。

为了响应或者引领事物的变化，组织必须变革。

事实上，在当今世界，组织变革已经变得相当普遍。

然而，并不是所有实施变革的组织，都走向了成功。

有些组织，通过变革，走出了发展的困局，成为了行业的佼佼者；也有些组织，在变革中没落，走向了死亡。

组织究竟应该怎样实施变革，才有机会谋得发展？那些通过变革走出困局的组织，究竟做对了什么？
《变革的力量》这本书，解答的就是这个问题。

《变革的力量》这本书告诉我们，强领导和强管理双管齐下，变革才能取得成功，组织才可以保持创新力、创造力和竞争力。

这本书的作者是，哈佛商学院教授、被誉为领导变革之父的约翰·科特。

科特的书，有个非常大的特点，那就是，有严谨的理论体系和实证研究支持。

这本书也不例外。

这本书里，有大量全球知名企业的案例。

比如，肯德基等公司。

这些公司在发展过程中，都陷进了困局。

最终，他们都成功地实施了变革，走出了困局，成为了全球知名企业。

领导与管理的区别
变革依靠领导力。

用科特的话说，领导力的核心是，变革。

但是，我看完整本书，并结合日常的管理工作，我认为，变革也依靠管理能力。

为什么有些组织变革成功了，而有些组织变革失败了呢？这其中，有一个决定性的原因是，组织有没有打造一个有效的过程，来计划和执行变革。

计划和执行，依靠的就是管理能力。

这么一说，相信你也看出来了，领导和管理，是两码事，分别对应着不同的职能。

的确如此。

然而，在日常生活中，我们常常把领导和管理这两个词语混着用。

比如，一家公司的老板是王总。

我们既可以说，王总领导着这家公司，也可以说，王总管理着这家公司。

领导和管理这两个词语，用在王总身上，都是妥当的。

以至于很多人认为，领导和管理是一回事。

实际上，领导与管理是有区别的。

比如，我们可以说，孙中山先生领导了辛亥革命，但是，我们不可能说，孙中山管理着辛亥革命。

管理用在这里，是不妥当的。

领导与管理的区别体现出来了。

那，领导与管理的区别是什么呢？
我们稍微想想，也应该可以想出许多区别。

比如，领导强调的是战略，管理强调的是战术；领导强调的是大局，管理强调的是细节；领导强调的是方向，管理强调的是方法。

领导与管理的区别，科特是这样说的。

科特说，领导是制造变革，管理是维持秩序。

依据科特的这个观点，我们再来看刚才说到的，为什么说领导革命，而不是管理革命呢？因为革命的核心是变革，所以说是领导革命。

再比如说，管理一台机器，而不是领导一台机器，这是因为对这台机器来说，我们要做的是维持秩序，维持它正常运转。

那好，既然领导和管理是两码事，对于一个组织而言，究竟是领导重要，还是管理重要呢？
领导与管理的关系
在回答这个问题之前，我们有必要重新认识一下，领导和管理。

科特把领导的过程分成三步，第一步是，确定发展方向；第二步是，建立联盟关系；第三步是，激励团队。

同样的，科特也把管理的过程分成三步，分别是，制订计划；建立组织关系；监督过程。

领导过程的三步和管理过程的三步，是一一对应的。

确定发展方向，对应的是制订计划；建立联盟关系，对应的是建立组织关系；激励团队，对应监督过程。

虽然它们一一对应，但两者的主要职能不同，领导的主要职能是制造变革，管理的主要职能是维持秩序。

说到这里，我们可以看到，领导过程和管理过程，是两套体系。

一个组织要想取得成功，就必须同时使用这两套体系。

所以，领导与管理，没有谁更重要，两者都重要。

强领导和强管理双管齐下，才可以让组织保持创新力、创造力和竞争力。

如果管理过度而领导不足，就会导致这样的局面。

一是，组织强调短期效益，注重细节和规避风险，而相对缺乏长远规划、大局意识和敢冒风险的战略；二是，组织过分注重专人专岗，过分强调服从规定，缺乏联动、整合和责任担当；三是，组织过分侧重约束和控制，忽视了授权和放手。

领导过度而管理不足，比管理过度而领导不足，对一个组织来说，
影响更糟糕。

这样的组织，会强调长期愿景，而忽视了当下的计划和落实；这样的企业，也会缺乏专业、成体系和规则的群体氛围和文化，从而导致局面失控。

领导和管理过程第一步
既然领导和管理都重要，那接下来，我们用较大篇幅来详细说说，领导的过程和管理的过程。

我们先来说，第一步。

领导过程的第一步是，确定发展方向。

对应的是，管理过程的第一步，制订计划。

确定发展方向，是战略。

制订计划，是战术。

一个好的战略，至少要满足两点。

第一点是，满足相关利益方的需求。

比如，股东、员工、客户等，这些人都是企业的相关利益方。

第二点是，战略要具有可操作性可行性。

我们举例来说明。

全球领先的技术公司NCR，在1982年的发展战略是，自助柜员机业务成为公司的核心业务；通过这项业务，公司要跻身为全球业界翘楚。

你看，NCR的这个战略，首先，它满足了公司相关利益方的需求。

NCR谋求自助柜员机业务全球领先地位，符合公司发展需求，满足股东们的需求，其利润满足员工们对就业保障、福利待遇等方面的需求，其发展水平满足客户的需求。

其次，它具有可操作性。

自助柜员机本身就是NCR的业务之一，NCR在自助柜员机方面原本就具有一定的优势。

只需要再制订详细的计划，实现全球领先地位的战略是完全有可能的。

当然了，今天，我们已经知道了，NCR已经实现了全球领先的战略目标。

值得一提的是，确定发展方向，是个动态调整的过程。

NCR这家公司，在1987年、1981年和1983年的发展方向，就是不同的。

为什么会有动态调整？根本原因就是，全球化带来的不确定性。

虽然发展方向是个动态不断调整的过程，但是清晰的发展方向，总是能够提供鼓舞人的信息。

比如，刚才举例说明的，NCR的发展方向，它是能够鼓舞相关利益方的。

正因为能够起到鼓舞和激励人的作用，所以，这样的发展方向，才有助于产生有利的变革，尤其是重大或激进的变革。

说完领导过程的第一步，确定发展方向。

我们来说，管理过程的第一步，制订计划。

计划可以成为发展方向的补充，也应该是它的补充。

只有有了具体的计划，发展方向才能落地，才能发挥效果。

如果只有计划，而没有战略，企业就会像无头苍蝇一样乱撞，企业也难以适应日益加剧的竞争环境。

用一句网络流行语来说就是，用战术上的勤劳，来弥补战略上的懒惰。

我们来小结一下。

领导过程的第一步是，战略层面的确定发展方向；管理过程的第一步是，战术层面的制订计划。

发展方向，并不直接生成计划。

但是，计划是发展方向的有力补充。

只有有了具体的计划，战略才会发挥效果。

领导和管理过程第二步
领导过程的第二步是，建立联盟关系。

管理过程的第二步是，建立组织关系。

我们先来说，管理过程的第二步，建立组织关系。

还记得管理过程的第一步吗，对，第一步是制订计划。

计划制订好了，接下来呢，就要建立实施计划的团队了。

这也就是第二步，建立组织关系。

比如，要实施这个计划，需要找到怎样的人呢，这就需要招聘了。

人员招聘到位后，需要对人员进行培训吧。

人员培训上岗后，需要对他们的业务进行考核吧。

还要制定合理的薪酬制度。

你看，建立组织关系，其本质是设计，也就是设计一个团队，来完成之前制订的计划。

但是，领导的第二步，建立联盟关系，就要比建立组织关系，要复杂得多。

首先，联盟涉及到的人，要比组织涉及到的人要多得多。

还记得我们说过的，领导的第一步，确定发展方向吗。

一个好的发展方向的标志之一是，符合各相关利益方的需求。

你看，这也就是说，建立联盟关系，就需要把那么多相关利益方都联络起来。

这里面，有股东，有员工，还有客户。

其次，联盟中的交流，要比组织中的交流要复杂得多。

刚才，我们说到的组织，更多的是指团队内部。

但是，联盟涉及到外部，还涉及到内部不同的层级。

所以，联盟中的交流，要比组织中的交流，要复杂得多。

最后，在联盟中传递信息，比在组织中传递信息，难度要大。

在组织内部传递信息，很多时候就是一个上传下达的过程。

但是，联盟不同。

联盟涉及到的人群更复杂、层级更多，所以，传递信息的难度就加大了。

尤其是要让那么多不同的人群，来领会战略，跟着战略的方向行动，这无疑是一项艰巨的工作。

刚才，我们说到组织关系，本质是设计。

那，联盟关系呢，经过我们这一分析，相信你也看出来了，联盟关系的本质是沟通。

惠普是一家成功的企业。

早在1981年，惠普就认识到了，领导和管理是企业的两架马车，必须同时发力，才能带动企业往前跑。

从这一年开始，惠普就强调，所有的人员，都应该运用专业知识和可靠的信息来做决策，而不是依靠职级头衔来做决策。

也就是在这一年，惠普弃用了传统办公室布局，让包括总裁在内的每一个员工，在开放式办公室里办公。

好，我们说了，联盟关系与组织关系的区别。

那，联盟关系对于企业或个人，为什么如此重要呢？
一个很重要的原因是，联盟可以避免让员工产生无力感。

科特在这本书里指出，企业难以适应市场变化的一个原因是，员
工产生的无力感。

员工为什么会产生无力感呢？原因就是受限于管理。

很多时候，员工只能听命于上级，受限于企业的管理制度。

但是，联盟可以打破层级，打破内外部的壁垒，让相关利益方形成平等互利互惠的关系，让每个相关利益方都可以围绕着企业的发展方向前进。

首先，当一个清晰的发展方向传达到整个企业的时候，大家就都可以围绕着这个方向行动。

即便员工的职级较低，只要他的行为和企业的发展方向是一致的，上级就不可能指责他们；其次，因为大家目标一致，个体之间的冲突导致计划搁浅的可能性就会降低。

我们小结一下。

联盟关系就是打破上下级和内外部的壁垒，使相关利益方扭成一股绳。

而组织关系则是强调上下层级，区分内外部。

急速变化的商业环境中，我们需要借助更多的力量来成事，显然我们更需要联盟关系，当然也缺不了稳定的内部支撑。

领导和管理过程第三步
我们来说，领导过程和管理过程的最后一步。

领导过程的第三步是，激励团队。

相对应的管理过程的第三步是，监督过程。

监督过程，是确保团队人员遵守标准或计划。

说白了就是，让员工们日复一日地用常规的方式，顺利地完成日常工作。

但是，领导过程则不同。

领导过程，是通过激励的方式，让相关利益方产生自我驱动力。

我们通过肯德基的案例，来理解这个过程。

全球化背景下，许多企业都陷入了发展困局。

1985年的肯德基，也不例外。

当时，负责肯德基业务的是迈耶。

迈耶认识到，肯德基需要建立一个不断发展、盈利额持续增长的模式。

而建立这个模式很重要的一
个业务点是，午餐业务。

好。

开展午餐业务，就是当时肯德基的发展方向了。

接下来，就是建立联盟关系了。

迈耶找来了许多助手。

有市场调研专家、有采购专家，还有家禽肉类行业的巨头企业等等。

每次会谈时，迈耶都要对这些联盟关系反复强调，为什么发展午餐业务对于肯德基尤其重要，为什么此时是发展午餐业务的大好时机。

迈耶还反复强调各位参与者对这个项目的实施，具有至关重要的作用。

迈耶对大家说，有任何困难，随时都可以找他，他一定给予协助。

在这样的情况下，大家卯足了劲儿干。

大家几经努力，发现午餐业务并不理想。

但，在这个过程中，意外发现并成功推出了，另一款新业务，就是后来畅销的小鸡仔产品。

这个过程，前后仅花了18个月。

当时整个行业，推出一款全新产品的平均时间，是两年。

这款产品，带领肯德基走出了困局，走上了高速发展之路。

我们可以看到，肯德基这支高效的团队，不仅仅是靠管理驱动的，更多的是靠领导力来驱动的。

你想学习肯德基吗？科特给我们支了四招。

第一，要反复强调愿景和战略，还要让企业上下都能充分的认识到愿景和战略对公司的重要性，以及对每个人的重要性。

迈耶就是反复跟团队成员强调，肯德基为什么要发展午餐业务，午餐业务对肯德基以及相关利益方究竟意味着什么。

让相关利益方充分认识到愿景和战略的重要性，可以点燃他们的激情。

实际上，对员工反复灌输愿景和战略，并不难。

很多企业也的确通过各种形式，向员工传达愿景和战略。

但，这样做是不够的。

我们还要让员工参与到如何实现愿景或部分愿景的决策中来。

这是科特支的第二招。

让员工参与到决策中来，会让员工把这件事当作自己的事情。

肯德基案例中，迈耶就是充分的授权，让员工们参与到肯德基业务重整的过程中。

最后，虽然午餐业务没有建立起来，但推出了小鸡仔这款
新产品，这款产品成功地带领肯德基走出发展困局。

第三，在需要时提供适当的帮助，让员工能一门心思地朝着愿景前进。

什么是管理？管理的重点是管，管住、看管。

什么是领导？领导就是迈耶这样的，你有困难吗，那就来找我吧，我来协助你。

协助员工走向成功，这才是领导。

第四，公开真诚地认可并奖励员工取得的成功。

许多企业惩罚犯错或没有完成任务的员工，倒是很有一手，但要说到真诚认可或奖励员工，管理者就开始装聋作哑。

这样的企业，难怪员工们只是在按部就班地完成分内工作。

这是领导过程和管理过程的第三步，也是最后一步。

领导过程的第三步，是鼓励和激励，让相关利益方产生自我驱动力；管理过程的第三步，是监督员工，让员工日复一日地用常规的方式，顺利地完成日常工作。

总结
这本书的主要内容，我给你介绍完了。

虽然领导这一话题由来已久，但是，早期，用于驾驭现代商业的是管理。

19世纪，现代商业组织出现，并逐渐发展，变得相对更复杂，于是就出现了管理。

管理的目的是，使商业组织能够按时、按预算运作。

尤其是二战以后，许多组织变得规模更大、地理位置更分散、技术更复杂，就需要更多的人来进行管理。

然而，经济全球化之后，技术加速、竞争加剧，这就要求我们的组织，不仅要依靠管理能力，还需要借助领导能力，才能确保在大环境下谋得发展。

这本书，不仅很好地区分了“管理”和“领导”的概念，更进一
步把这两者给讲透了。

如果说管理讲的是规则和秩序，那么领导讲的就是关系和人了。

无论是规则、秩序，还是关系和人，这都是商业社会，你我必须要处理好的重要要素。