制度范文--绩效考核管理手册

员工绩效考核管理手册
第一章总则
L1绩效考核意义
第一条绩效考核目的
绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量公司整体业绩及员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对公司业绩表现及员工工作表现进行评定，以促进公司业绩提高、进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；
绩效考核应真实、客观、全面地反映公司整体运营的状况，并以公司整体业绩表现为基础和出发点，建立公司与员工个人的利益统一和共享机制；
绩效考核还应促使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。

第二条绩效考核用途
整体评价公司业绩，明确公司业务发展和管理发展的关键成功要素和重点工作；
以公司业绩、部门业绩和员工业绩评价相结合的方式，建立科学合理的利益分配机制；
帮助员工自觉实现个人业绩与公司业绩的统一、自觉提高个人工作绩效，帮助管理者了解和客观评价员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献；
优奖劣汰，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和解职，制定培训计划等提供依据；
通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。

1.2绩效考核原则
第三条绩效考核原则
公开原则-考核过程公开化、制度化；
客观性原则-用事实标准说话，尽量避免个人主观因素或武断猜想；
过程管理原则-绩效考核应注重过程中管理者与被考核员工的辅导、纠偏、共同提高、反馈以达成共识等作用，避免为考核而考核的片面认识，将绩效考核作为一种管理过程和管理工具；
时限性原则-绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及考核期之外的行为，不能以部分表现代替整体业绩，避免陷入近因效应等常见误区。

1.3考核范围
第四条本考核手册适用的考核对象
常务副总裁、副总裁、董事会秘书、总裁助理及总裁特别事务助理（与董事长、总裁统称“公司高管”）；
总部各部门及子公司负责人；
各部门负责人以下其他员工；
子公司负责人以下人员的考核，在总部人力资源部的指导下、参照
本考核手册自行制定，不在本手册规定范围之内。

第二章绩效考核的组织实施
2.1考核者职责
第五条本考核手册涉及的考核者包括
总裁，公司内绩效考核的最高决策者；
考核领导小组和考核工作小组是公司内部绩效考核的日常执行机构；
各级管理者对直接下属进行初步考核，总裁组织对公司高管进行考核（董事会秘书由董事长进行考核，参照总裁对公司高管的考核方式，以下不再特别区分说明），公司高管考核分管的总部部门及下属子公司负责人，总部部门负责人考核部门员工（含总监），子公司负责人组织考核本公司内部人员；
业务数据提供部门，负责提供考核信息或参与周遍绩效的评价。

2. 1.1考核决策者
第六条总裁
组织成立公司考核领导小组并确定成员，领导并授权公司考核领导小组开展工作；
保留公司绩效管理各项工作的最终决策权；
对除董事长、总裁外的公司高管人员进行年度考核。

第七条考核领导小组
在总裁授权和领导下，领导监督公司绩效考核工作的组织实施；
由公司高管人员和总裁指定的其他人员组成，总裁任组长；
审批总部部门及子公司负责人的绩效考核结果；
接受并处理公司总部部门及子公司负责人的考核申诉。

2. 1.2考核日常管理者
第八条考核工作小组
由常务副总裁和总裁指定的高管人员担任组长和副组长，成员包括总部计划财务部、人力资源部、总裁办公室和审计内控部部门负责人以及总裁指定的其他专业人员（建议从总部发展规划部、产品研发设计部、项目管理中心中抽派熟悉房地产业务的人员）；
承担公司考核工作的日常管理工作，具体包括：①收集总部部门及子公司负责人的考核信息，②在考核领导小组的指导下，审核考核信息并计算总部部门及子公司负责人的考核成绩，③在考核实施过程中，与公司各个层面进行充分有效的沟通，传达公司精神和决策事项，收集、整理、分析各管理层面及各经营管理环节中的现实状况，并定期形成相关分析报告，供公司领导决策参考，④接受、处理总部部门负责人以下的考核申诉。

第九条考核工作小组职责及分工
组长和副组长组织、指导、监督、协调考核工作小组开展工作；
小组成员共同配合完成本手册第八条中列明的考核工作小组职责，参加考核工作小组的各项工作，特别情况无法参加或做出调整的，应争得考核工作小组组长的同意；
计划财务部还应主要负责审核总部各部门、子公司年度目标责任书分解到各考核周期的任务、指标的合理性；
人力资源部还应主要负责日常考核工作的组织、协调与监督，组织测评管理人员的管理能力/态度评价，接受并初步处理总部部门负责人以下员工的考核申诉，按照公司相关管理规定，组织绩效工资发放、奖金发放、人员职位调整等工作；
总裁办公室还应主要负责监督检查公司总裁办公会、公司高管人员安排的考核期初计划外的工作落实情况；
审计内控部还应主要负责考核实施过程的监控，同时对过程中发现的各类责任事故以及违反公司规定的行为，提出处理意见，包括对相关责任人考核成绩的扣罚意见。

第十条业务数据提供部门，应根据考核工作小组的安排，定期提供、复核有关数据及业务评价信息。

2. 1.3总部部门及子公司负责人的职责
第十一条中层管理人员（总部部门及子公司负责人）责权范围内的职责
总部部门或子公司内部考核工作的整体组织及监督管理；
制定部门或子公司内部的工作计划和考核标准；
做部门或子公司内部的考核评分，报分管高管审批；
组织绩效面谈并提出员工工作改进建议；
业务相关部门或子公司的周边绩效评价。

2.2考核组织及时间安排
第十二条公司高管人员考核
公司高管人员的业绩考核每年进行一次，由考核工作小组牵头组织收集各项考核数据，并初步计算考核结果，于每年1月25日前向总裁提交，每年1月31日前总裁确定上年度高管人员业绩评价结果。

第十三条总部部门及子公司负责人考核
月度考核，公司高管在每月3日前完成分管总部部门和子公司上月度的考核评价，考核工作小组于每月5日前对季度考核中在当月完成的
工作任务进行检查、并抽查部门/子公司月度计划制定及考核情况，向
考核领导小组汇报抽查情况；
季度考核，季度初第一个月10日前由考核工作小组依据年度目标分解到季度的任务和指标进行考核，季度初第一个月15日前经考核领导
小组审核、总裁审批签署后依照公司有关规定下发考核结果；
年度考核，每年1月15日前由考核工作小组组织上年度工作评定，计算初步结果交由考核领导小组审核，每年1月20日前经总裁审批签
署后依照公司有关规定下发考核结果。

第十四条总部部门负责人以下员工考核
月度考核，总部部门负责人在每月3日前完成下属员工的考核评价，考核结果提交由各分管高管审批后，向公司人力资源部备报；
季度考核，季度初第一个月10日前总部部门负责人以本部门员工的月度考核结果为依据，初步确定员工季度考核结果，由各分管高管审批后，向公司人力资源部备报，并组织相关面谈；
年度考核，每年1月15日前总部部门负责人以本部门员工的季度考核结果为依据，初步确定员工年度考核结果，由各分管高管审批后，向公司人力资源部备报，并组织相关面谈。

第十五条公司各项考核工作开始之前，被考核者应首先完成考核自评，以利于考核者更全面地了解被考核人的工作情况、作出客观评价。

第三章绩效考核内容和分数评定
3.1绩效考核体系综述
第十六条绩效考核体系定义
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核要素、计分方式组成的评价系统；
绩效考核体系的建立，有利于全面、真实、科学地评价工作状况，是考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；
本手册所指的考核要素包括，关键业绩指标、任务完成评价、管理者素养或能力/态度评价。

第十七条考核要素制定原则
客观性原则：编制考核要素时要以实际业务需要和特征为依据；
明确性原则：编制的考核要素要明确具体，即对数量和质量的要求、责任的轻重、表现的高低等作出明确的界定和具体的要求；
可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致；
可操作性原则：考核内容不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求；
相对稳定性原则：考核要素制定后，在一个完整的考核期内要保持相对的稳定，不应随意更改；
适应性原则：考核要素应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的变化。

3.2绩效考核要素的组成
第十八条本手册适用的考核对象，依据考核类型的不
同，考核要素的组成也有所不同（详见考核用表）
公司高管人员：
年度考核二年度目标责任书考核*85%+管理者素养考核*15%
公司总部部门及子公司负责人：
月度考核二部门月度计划完成考核
季度考核二部门/子公司业绩完成考核*90%+管理者素养
考核*10%
年度考核二年度目标责任书考核*90%+管理者素养考核*10%
总部部门员工考核：
月度考核二月度计划完成考核*9096+能力/态度考核*10%
季度考核二月度加权平均（各月权重不定，由部门负责人决定）
年度考核二季度加权平均（各季度权重不定，由部门负责人决定）
3.3考核分数评定
第十九条绩效考核分数评定依据
年度目标责任书，季度、月度计划/考核用表
考核用表中，“重点工作”由以下事件构成：
(1)公司大的经济指标及工作节点直接分解得来的；
(2)部门资金费用(付款)计划；
(3)与服务质量或投诉处理有关的；
(4)影响上下线任务完成的；
(5)与公司阶段性中心工作有关的；
(6)总裁办公会追踪事项；
(7)重点工作中对公司全局工作或全年经济指标完成有决定性
影响的任务为否决性任务。

否决性任务当月未完成，则责任人当月
考核分为0,所在部门当月考核同比下浮10%；否决性任务包括但不限于下列内容：
①设计、工程方面大的计划节点；
②办理影响生产经营进度和公司业绩核算的重要证照及手续；
③其他影响公司经营活动的重大事项。

总部部门及各子公司年度综合计划和季度工作计划应按照公司的规定时间节点，报计划财务部，月度工作计划的编排制定公司不作
统一安排，由总部部门及各子公司自行安排。

每月28号前总部部门及各子公司报送下月工作计划，并由计划财务部汇总平衡。

一般情况下，每月工作计划会必须于3日前召开。

第二十条责任事故扣分处理
出现责任事故（指引起直接和间接损失在5万元（含）以上、影响公司声誉的、总裁办公会明确为责任事故的）除扣除当季度任务分值外，年中、年底任务盘点时加扣5分，当季度考核等级不得高于称职；
出现重大责任事故（指引起直接和间接损失在10万元（含）以上、严重影响公司声誉的、总裁办公会明确为重大责任事故的）除扣除当月任务分值外，年中、年底任务盘点时加扣10分，当季度考核等级不得高于待改进；
其他事项，按照公司内部风险控制管理及奖惩的有关规定执行。

第二十一条年度工作计划和经营目标责任书，每半年可经过总裁办公会研究讨论通过后可做相应调整，其他情况下除非总裁办公会研究同意，不得调整。

第二十二条免责审批程序，总部部门/子公司季度“重点工作”计划因客观原因未能完成，可提请免责，免责申请需经分管高管审核，书面申请报公司计划会，经全体高管2/3以上人员同意后可批准免责；年度考核时总部部门/子公司的免责申请需报总裁办公会，经全体高管2/3以上人员同意后可批准免责。

第二十三条因机构发生变化，目标责任任务随之重组，并按重组后的机构考核。

新成立的单位，在成立后一个月内补签年度经营目标责任书。

第二十四条绩效考核等级根据绩效考核得分划分，标准如下
第二十五条有以下情形之一者，在考核期内的不得评为优秀
月度考核：考核期内，请病假5天（含）、事假累计3天（含）
以上者；迟到、早退累计3次（含）以上者；旷职1天以上者及违反公司相关制度受到警告或处分者；
季度考核：考核期内，请病假10天（含）、事假累计6天（含）以上者；迟到、早退累计8次（含）以上者；旷职1天以上者及违反公司相关制度受到警告或处分者；
年度考核：考核期内，请病假20天（含）、事假累计15天（含）以上者；迟到、早退累计20次（含）以上者；旷职1天以上者及违反公司相关制度受到警告或处分者。

第二十六条在考核周期内，员工发生岗位异动，如在原岗位时间少于半个月，由新岗位的考核责任人考核；在新岗位工作少于半个月的，由原岗位考核责任人进行考核。

在原岗位与新岗位的工作时间同等，由原岗位和新岗位的考核责任人分别考核，被考核人的最终成绩由人力资源部按工作时间加权计算。

第四章绩效考核结果运用
4.1与薪酬奖励对应
5.1.1与绩效工资对应
第二十七条总部各职能部门的员工、部门负责人、分子公司负责人的薪资结构为：
岗位工资月/季度绩效工资年度绩效工资
员工/技术总监60%20%（月度）20%
部门负责人50%20%（季度）30%
分子公司负责人50%20%（季度）30%
第二十八条岗位工资每月固定发放，季度、年度绩效工资的发放按照公司季度、年终的考核结果经确认后发放。

对子公司，如果月度、季度经济指标当期未完成而在年底完成则返还已扣工资额度的80机年终公司整体的经营目标若完成指标低于70%,则扣除全部年底绩效工资。

第二十九条高管人员的年度绩效考核结果与年度绩效年薪直接相关，按照公司高管人员年薪管理及考核办法有关规定执行。

第三十条总部部门及子公司负责人
月度考核结果，作为过程数据，不直接应用于绩效工资的核定；
季度考核结果应用于个人季度绩效工资和所在部门/子公司季度绩效工资总额的核定：
数，子公司绩效工资系数详见子公司考核指标方案
年度考核结果应用于个人年度绩效工资和所在部门/子公
司年度绩效工资总额的核定：
总部部门负责人的年度绩效工资核定方式：
i.个人年度考核结果不低于所有部门负责人考核结果平均值
80%,可领取年度绩效工资
ii.实发额，个人年度绩效工资基数*X*Y,其中X为个人考
核结果/所有部门负责人考核结果平均值，Y（总部绩效工资系
数）数值上等于董事会核准发放的高管人员年度绩效工资总额的
系数
iii.每年1月15日前，考核工作小组根据公司上年度经营业绩完成情况，初步测算总部绩效工资系数，人力资源部按照测
算值发放年度绩效工资的80%,待董事会对公司高管考核完成后，发放重新核定并扣除已发放部分的年度绩效工资
总部部门年度绩效工资总额核定方式为（不含负责人）：
部门员工年度绩效工资基数*部门年度考核结果*公司绩效工资系数
子公司负责人的年度绩效工资核定方式：
L个人年度考核结果不低于80分，可领取年度绩效工资
ii.实发额，个人年度绩效工资基数*个人年度考核结果*子公司绩效工资系数
子公司年度绩效工资总额（不含子公司负责人）核定方式为：
年度绩效工资总额基数*子公司绩效工资系数
第三十一条总部部门负责人以下员工
总部部门负责人以下员工的绩效工资核定，取决于所在部门的绩效工资总额和个人绩效考核结果，月度绩效工资按季度核算、当季度领取上季度的绩效工资，参考计算公式为
总部部门员工年度绩效工资核定方式为：
员工绩效工资基数*绩效考核结果*［部门绩效工资总额*/（Σ员工绩效工资基数*员工绩效考核结果）］
4.L2薪酬级别的调整
第三十二条薪酬级别变动
人力资源部应及时整理和统计员工绩效考核结果，当员工达到薪酬等级变动条件时，应提出相关的建议性方案报公司决策。

5.2岗位管理
第三十三条职务升降
总部部门及子公司负责人若连续两次季度考核成绩不合格，经总办会商议后，将待岗或转岗；
员工连续3个月考核等级为警告，经人力资源部核实后，部门有权依据考核成绩对被考核人做部门内部调岗或申请对其降薪。

第三十四条辞退
当员工在一个考核年度中，季度考核等级记分累积达到两个警告、一个警告两个待改进或三个待改进时，人力资源部应组织与该员工进行面谈以了解业绩表现不佳的真实原因，并在此基础上向分管高管提交有关名单以及对此类员工的辞退或待岗、转岗建议；
分管高管审核人力资源部上述意见，报总裁审批。

4.3员工培训
第三十五条制定培训计划
绩效考核结果应作为公司培训计划制定的重要依据之一；绩效考核结果中所反映的能力态度评估、工作任务完成结果等信息，有利于人力资源部更准确了解员工的业务和能力状况，以作出针对性的培训计划。

第五章绩效沟通与考核申诉
5.1绩效沟通
第三十六条绩效沟通
绩效沟通，应以一对一面谈沟通形式为主（考核工作小组可视为一个整体，在季度和年度考核中与中层管理人员进行绩效沟通）；
在绩效管理各个环节，考核者与被考核者必须进行充分的面谈沟通，以达到形成共识、过程辅导、结果确认和业绩提升等目的。

第三十七条绩效沟通的内容
考核者（含各级管理人员和考核工作小组）与被考核者必须在考核初期，对考核的各项内容进行沟通达成共识，双方签字确认；
考核期内各级管理人员有责任熟知直接下级的工作职责及各项工作的处理方式，并在日常工作中予以指导和帮助；
考核期末，考核者（含各级管理人员和考核工作小组）对被考核者作出初步评价意见后，必须与被考核者进行绩效面谈，听取被考核者对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题作出合理解释、或及时修正、或记录备案以供更高层决策，双方签字确认；
考核者与被考核者在上述沟通环节中存在分歧，应首先相互听取意见、协调解决，当最终未能达成一致意见时，被考核者有权进行考核申诉。

第三十八条绩效沟通的要求
考核者应根据上条规定（含各级管理人员和考核工作小组），与被考核者进行必须的沟通面谈；
各级管理人员在与考核等级为待改进和警告的员工做沟通面谈后，需填写《绩效反馈沟通表》；
管理者还应该与间接下级（直接下级的下级）进行必要的绩效沟通，要求管理者每季度至少与间接下级中考核成绩最优秀的前三名、考核成绩较差的后三名（间接下级不足六人，应全部面谈）进行绩效沟通。

5.2申诉条件
第三十九条申诉条件
提起申诉的被考核者应首先与其考核者进行过充分必要的沟通，难以协调达成一致意见时，可进行申诉，否则不予受理；
被考核者有申诉要求时，应在考核期间或考核结果下发5个工
作日内直接向公司人力资源部申诉（人力资源部人员如果有申诉，
可以向考核工作小组组长提出申诉申请，相关处理方式参考一般情
况的申诉处理，以下不再特别区分说明），逾期视为默认考核结
果，不予受理；
不符合申诉要求和申诉流程的，不予受理。

5.3申诉形式
第四十条申诉形式
被考核者向人力资源部申诉时需要以书面或电子文档形式提交《考核申诉表》，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。

6.4申诉处理
第四十一条申诉处理
人力资源部在接到申诉后2日内必须与申诉人确认并对其申诉报告进行审核，分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，提出处理意见向考核工作小组组长及有关成员汇报；
考核工作小组成员按照本手册“1.4考核者职责”中有关考核申诉处理权限的有关说明，按投诉者的管理级别分别做申诉处理；
申诉处理的方式为，①首先复合数据信息的收集和计算是否错漏，如属于此种情况，考核申诉处理人向对应负责人做有关汇报，经负责人批准后，可直接修改考核成绩；②确实属于认识偏差、意见难以统一的，申诉处理人应首先征求申诉人、申诉对象的意见，通过沟通协调达成一致意见，申诉处理人向负责人汇报相关情况，经同意后修改考核成绩；③申诉处理人难以协调统一的，应组织申诉人、申诉对象以及对应负责人的三方面谈，以负责人的最终评审意见为准；
在申诉处理中，申诉处理人和对应负责人应注意回避与本人、与所在或分管的部门/子公司有关的申诉处理
第四十二条考核申诉成立的案例，其考核者将受到处罚
若考核申诉是因为考核者的原因，每成立一件，考核者当期绩效。