人力资源知识PCMMHRM持续改进之路

（人力资源知识）PCMM : HRM持续改进之路
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P-CMM : HRM持续改进之路
P-CMM （PeopleCapabilityMaturityModel ，人力资源能力成熟度模型）是国际权威认证机构开发的壹个成熟的框架，主要用来提高壹个公司吸引、开发、激励、统筹且留住人才的能力，它为公司人力资源部门规范地进行员工知识和技能的培养，以及有效地实施员工激励提供了壹个渐进的5级模式改进之路。

壹、P-CMM 的历史
1、起源
P-CMM的起源最早能够追溯到20世纪80年代由哈姆雷
（Humphrey ）及他于IBM的同事提出的过程成熟度框架。

哈姆雷于提高企业的软件开发能力中，开发了壹套循环改进体系（计划-行动-检验-改进）。

可于具体实施时发现且没有取得预期的效果。

经过大量的研究，他发现问题的关键且不于于这壹体系本身，而是由于企业仍没有做好充分的准备来实施这壹体系。

他意识到必须逐步分阶段的实施以消除于改进中的障碍。

他决定采用科洛斯宾（Crosby）《质量无价》壹书中提到的成熟度框架。

于对成熟度框架的研究中，他进壹步扩展了这壹框架，逐步形成了壹个5阶段的过程能力成熟度框架。

于这壹框架中，每壹等级均企业于开发软件过程中的各种表现来表示能力等级。

这样，他就明确了应该于哪壹种等级下，实行某种新措施最有效。

2、产生
哈姆雷的过程成熟度框架引起了美国软件工程学会（SEI）的重视。

于美国国防部的资助下，SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时10 几年共同开发的人力资源能力成熟度模型（P-CMM），且由卡内基o 梅隆大学于1995年推出第1版标准。

随即于世界范围内被各种商业组织、政府组织以及其他类型的组织广泛运用。

3、发展
卡内基o梅隆大学于调查P-CMM于世界各地运用情况和审视1995 年第1版标准的基础上，于2001年推出第2版标准，促使P-CMM 更为科学化、更具有适用性和广泛性。

同时进行了P-CMM评估方法的开拓，使P-CMM更具有实用性。

二、P-CMM 的基本思想
P-CMM以提高人力资源能力为核心；以持续改进为根本思想；以过程管理和目标管理为手段。

P-CMM以提高人力资源能力为核心。

人力资源能力能够界定如下：为实现企业目标，员工具有的壹定的知识、技能和实际业务能力。

人力资源能力表明了企业的：执行关键运营活动的能力、执行这些关键经活动可能产生的结果、于工作能力和技术方面的投资所带来的潜于收益。

P-CMM以持续改进为根本思想。

提高人力资源能力不是壹朝壹夕的事情。

由于企业的资源条件、所处的发展阶段、规模大小等因素，不可能于短期内同时采取许多先进、复杂的人力资源管理措施，于人力资源能
力持续改进的某壹阶段，只能采取少数几个关键的人力资源管理措施，处理少数几个关键的人力资源管理矛盾。

同时，这些矛盾和措施彼此之间具有壹定的逻辑性，只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提咼，这种提咼才会有效而持久。

因此，提高人力资源管理水平不能壹蹴而就，必须分阶段逐步进行。

P-CMM以过程管理和目标管理为手段。

P-CMM把人力资源能力成熟度分为5个等级，这5个等级既构成了壹个过程系列，又构成了的壹个又壹个的阶段目标。

从长期来见，这5个阶段是企业进行人力资源能力成熟度提升所必须经历的5个阶段；从短期来见，某壹阶段就是企业必须达成的阶段目标。

同时，于达到阶段目标的过程中，有壹系列的具体目标，指引人力资源实践活动的进行，有壹系列的最佳实践供参考。

因此，人力资源能力成熟度的提升，是过程管理和目标管理相结合的结果。

三、P-CMM 的结构框架
1、P-CMM 的结构元素
P-CMM的结构框架由成熟度等级(Maturitylevels )、关键过程领域(KeyProcessAreas )、目标(Goals )、关键实践(KeyPractices ) 等元素组成(见图1)。

成熟度等级说明了人力资源能力所处的成熟度级别，以及这壹级别所应该达到的标准。

关键过程领域是人力资源能力成熟度模型的壹个重要组成部分，它标示出企业于既定的能力等级下，人力资源管理的关键过程领域。

关键过程领域的目标是为使关键过程领域达到相应
的程度和状态所需要达到的具体目标。

关键措施或是最佳实践是某壹关键过程领域中的具体管理措施的指南和标杆，是达到关键过程领域目标的参考。

图表1 : P-CMM的结构框架
人力资源能力成熟度等级共分5个等级：初始级(ThelnitialLevel )、管理级(TheManagedLevel )、定义级(TheDefinedLevel )、可预测级(ThePredictableLevel )、优化级(TheOptimizingLevel )；除初始级外，每壹成熟等级均包含3―― 7个关键过程领域(见图2)。

每壹关键过程领域均包含3 ------------------------- 5个目标，每壹关键过程领域的目标
又由3—— 14个最佳实践去实现。

关键措施或最佳实践的执行和制度化，是实现关键过程领域目标的必要保证；只有应有的关键措施和最佳实践真正获得执行于制度化，关键过程领域的目标才能得以实现。

于关键过程领域的每壹目标得以实现的情况下，关键过程领域才得以丰满和完善，才算达到相应的标准。

于每壹成熟度等级的关键过程领域得以丰满和完善的情况下，才算达到这壹成熟度等级；和此同时，组织能力也相应得以提高。

反过来讲，要提高组织能力，就必须使人力资源能力成熟度得以提升；要提升人力资源能力的成熟度等级，就必须丰满和完善关键过程领域且达到关键过程领域的每壹目标；要实现关键过程领域的目标，就必须采取相应的关键措施或最佳实践，且使这些关键措施或最佳实践得以有效执行和制度化。

每壹个管理过程领域目标的实现，均为企业向更高壹级的人力资源管理
迈进奠定了基础。

2、P-CMM的成熟度等级
人力资源能力成熟度等级共分5个等级：初始级、管理级、定义级、可预测级、优化级。

于每壹等级，具有相应的理念和特征。

于初始级，企业高层通常认为人力资源管理活动是公司的成本支出，没有真正的认识到留住人才的重要性；而经理人员者认为人力资源管理是壹些行政事务，不是壹个经理人员主要任务，人力资源实践活动是人力资源部门的事情，希望人力资源部做好这个方面的工作；经理人员于基本的人力资源管理方面很少拥有共同的理念；经理人员认为管理技能是天生的或者通过观察其他经理人员所获得。

因此，初始级的企业，拥有最少的人力资源活动，人力资源管理实践具有不连贯、不壹致性，人力资源实践活动无计划、比较草率，部门经理或主管通常不能很好地履行其人力资源管理的职责，如何进行人力资源管理很大程度上取决于经理、主管个人的价值观、经验和壹些"个人技巧". 初始级的企业通常具有以下特征：工作流程和方法没有规范、职责不清、形式主义严重、集体意识淡漠。

结果是难以留住优秀的员工，人员流动率比较高，员工对组织不忠诚。

于P-CMM的进化模式中，是从企业不能吸引、开发和保留人才的第壹级开始，改变这壹状态的第壹步是让经理人员负起应有的责任，开发他们的员工。

于管理级，企业高层通常认为人力资源管理活动是公司的必要成本支出和基础的管理活动，且认识到企业将不断努力以持续提高员工的知识、
技能、敬业精神和工作质量的重要性；和此同时，企业高层于政策上表
明这些态度，且为中基层管理人员提供必要的资源和支持；通过政策等
各项规章制度，企业高层向经理人员表明他们必须确保人力资源管理的
各项措施于他的部门得到了很好地执行；经理人员致力于解决影响其员
工工作绩效的问题。

因此，达到管理级的企业，做好了基本的人力资源
管理活动；经理人员将人力资源管理作为工作的首要职责，为员工的工
作绩效和岗位工作能力负责；尽管经理人员可能会有各自不同的方法，
但他们的员工会形成壹种共同的、稳定的观念，他们很清楚他们的经理
是如何进行管理的；部门已经成为壹个稳定的工作环境，经理和员工能
够根据现有条件来设定工作目标，部门能够通过引进新人、培训等方法
来改进部门的绩效。

初始级的企业通常具有以下特征：具有基本的工作
流程和方法、职责比较清晰、经理们能够有序地复制成功实践、各个部
门均能完成各自的目标。

可是，尽管做好了基本的人力资源管理活动，
但就跨部门的甚至整个企业的仍是没有形成系统性，各部门之间的沟通
协作仍有待提高；企业仍没有明确为实现战略目标，全体员工应掌握的
关键知识技能；部门明确了岗位技能标准，培训需求且提供了必要的反馈，但于整个企业且没有形成共同的标准，各个部门的最佳实践经验没
有被推广到整个组织。

达到这些需要更高等级的能力和活动来实现。

于定义级，企业高层通常认为人力资源活动是公司的必要的、重要的活动，具有壹定的人才投资理念，且认为员工能力是形成企业核心竞争力的先决条件，把人力资源能力的提升放到战略支撑地位；管理的各个层次对人力资源活动的重要性具有壹致的理解，且通过制度和文化建设，来推动公司
的能力建设。

因此，达到定义级的企业，建立了组织范围内的岗位技能标准和能力素质模型而形成了企业的能力体系，实行以能力为核心的人力资源管理活动；各部门的最佳实践经验推广到整个组织，形成组织层面的人力资源管理体系，且和组织的战略目标紧密结合；形成了清晰、明确的企业文化；组织能够识别工作所需要的人力资源能力；人力资源规划能够发展业务活动所需要的人力资源能力。

定义级的企业通常具有以下特征：建立起以能力素质模型和岗位技能标准为基础的人力资源管理体系、最佳实践可于全公司范围进行传播和推广、具有清晰明确的文化、人力资资源管理和战略紧密相联。

当企业到达定义级时，权力下放的条件已经基本具备：优秀的员工、高效的工作方法和流程以及积极参和的文化氛围。

但员工要取得充分的授权和自我管理，需要更高级别的能力和活动。

于可预测级，企业高层通常认为人力资源活动是公司重要的战略活动，具有人力资本和人才投资理念，且把人力资源能力提升到战略地位；管理的各个层级于对能力整合的基础上对人力资源活动进行量化管理和有效授权，且可预测组织绩效表现；经理们认为其员工能够运用企业的知识财富很好地完成工作，他们进行进壹步的权力下放和授权，且让员工自我管理。

因此，达到可预测级的企业，对能力进行有效整合；能力和绩效达到量化管理水平；组织、部门和团队的工作通过授权和自我管理来实现；经理们聚焦于增值活动和战略活动；人力资源能力促使知识、经验等转化为资产。

可预测级的企业通常具有以下特征：人力资本资产化、能力和绩效可量化衡量、授权和员工自我管理得以实现等。

于优化级，企业高层通常认为人力资源活动是永无止境的活动，敢于自
我否定，拥有持续改进和革新的理念，且通过建立壹种支持公司不断变革的文化氛围来推进公司的不断进步；部门、团队、个人认为自我改进和完善是公司持续进步所必需的。

因此，达到可优化级的企业, 弥漫着支持持续不断地进行变革创新的文化氛围，变革成为企业管理的日常管理活动；于组织、部门、团队、个人各个层次上，进行自我完善和自我管理；于保证和企业目标壹致的情况下，组织、部门、团队、个人各个层次的能力得以持续不断地提升。

优化级的企业通常具有以下特征：变革是企业管理的日常管理活动、自我完善和自我管理、持续改进和革新、组织绩效可于全组织范围壹致有效地达成。

3、P-CMM的关键过程领域
关键过程领域是于等级之下的具体模块。

除初始级外，每壹成熟等级均包含3 ―― 7个关键过程领域，共22个关键过程领域（具体见图表
2 ）。

每壹等级下的关键过程领域指出了这壹等级需要关注的重点部分，是评价是否达到这壹等级评估的焦点，也是人力资源实践活动达到这壹等级的指引。

图表2 : P-CMM的成熟度等级和关键过程领域
22个关键过程领域从横向来说，和等级的特征紧密相联系；从纵向来说，围绕四条主线来展开：开发个人能力、建设工作团队和文化、激励和绩效管理、人力资源整合(见图表3)。

每壹条主线均贯穿管理级、定义级、可预测级、优化级，使这些关键过程领域彼此之间具有逻辑性、目标性和渐进性。

图表3 : P-CMM关键过程领域的主线
这些主线于不同的等级下，关注的焦点不同(见图表4)。

人力资源能力提升的驱动因素和主要贡献者也各不相同。

图表4 : P-CMM关键过程领域主线的关注焦点
4、P-CMM 关键过程领域的内容框架
每壹关键过程领域的内容包括6个方面：目标(Goals )、执行任务(CommitmenttoPeform )、执行能力(AbilitytoPeform )、最佳实践(Practice )、衡量和分析(MeasurementandAnalysis )、执行验证(Verifyinglmplementation )。

通常于每壹关键过程领域中，目标3——5个，执行任务2个，执行能力2—— 4个，最佳实践10个左右，衡量和分析2—— 4个，执行验证2――4个。

例如人员配置的内容框架(见图表5)。

图表5 :人员配置的内容框架于这6个方面中，其它方面围绕目标来展开。

执行任务是对目标的具体分解，执行能力是执行任务和最佳实践的前提，衡量、分析和验证是对人力资源实践活动的评估和监测，且为其改进和提升提供依据。

四、P-CMM 的作用
P-CMM以持续改进为核心思想，以世界级企业的实践为标杆，为人力资源管理的持续提升提供了壹条鲜明的路径。

从大的方面来说，P-CMM具有三个方面的作用：壹是能够作为诊断人力资源管理问题或评估人力资源管理水平的有效标准；二是作为人力资源能力持续提升的指引和方
向；三是和其它工具结合使用，提升组织管理水平。

作为诊断或评估的有效标准，可帮助企业明确当前人力资源管理的核心任务；评估人力资源管理各职能的能力水平。

这壹作用的实现是通过基于P-CMM的认证评估模型、SCAMPI评估模型等工具来实现的。

作为人力资源能力提升的指引，可规划人力资源管理发展战略；提高人力资源管理的系统性；指导企业人力资源管理各项职能的具体实施；保持人力资源管理各项职能平衡发展。

这壹作用的实现是通过IDEAL模型、世界壹流组织最佳实践等工具来实现的。

和其他工具整合运用，提升组织管理水平。

比如：和BPR结合运用, 改变企业文化以促进组织变革；和CMM、CMMI结合使用，提升业务流程能力；和TQM、CMMI结合使用，提升企业管理质量。

这些作用的实现是通过和BPM、CMMI （包括CMM ）、TQM、卓越绩效模式的整合而实现的。

从最终的效果来说，P-CMM通过促进企业的业务流程能力来提高组织绩效。

而P-CMM作用效果因达到的等级不同而不同（如图表6），达到管理级，可降低人员流动率；达到定义级，可有效降低质量成本，提高员工素质；达到能够预测级别，可提高决策水平，获得高绩效。

图表6: P-CMM的作用因达到的等级不同而不同
五、P-CMM小结
中国的人力资源管理近些年来获得很大的提升，但存于"理论高，实践低"的泡沫情况。

"高"是理论水平和运营管理思路高，"低"是人力资源管理
实践水平低。

中国从世界西方引进很多方法理论，但这些方法理论繁多，彼此之间甚至相互矛盾，使人力资源工作者无所适从；同时, 这些方法理论侧重于为什么做、如何做，而对于做什么、做到什么程度算是壹种进步则没有相应的标准。

于具体的实践中，存于不顾企业实际而盲目跨越和赶超，甚至有些企业具有严重的做秀成份。

P-CMM则为中国的人力资源管理提出了壹种崭新的思路和壹套切实可行的方法。

它提供了人才资源管理水平检验的标准，且为人力资源管理的发展提供了阶段的框架和目标。

和此同时，于国际上，IBM、毕马威（审计）、AT&T、波音、花旗银行等数千家国际企业中得到了良好应用；于国内，华为、中兴、东软、金蝶、康佳、神州数码、阿尔卡特等先进企业率先尝试P-CMM，且取得巨大成绩。

P-CMM之所以能够运用获得良好的运用，和其鲜明的特点是密不可分的。

总结起来，P-CMM具有如下6大特点。

n权威性：P-CMM是国际权威认证机构SEI开发的壹个成熟的框架，为公司人力资源部门规范地进行员工知识和技能的培养，以及有效地实施员工激励提供了壹个渐进的5级模式改进之路；同时P-CMM以世界级企业的最佳实践为基础，进行提炼、总结、升华而得来。

n阶段性：P-CMM将人力资源管理能力提升分为四等级（初始级除外）；每等级均有3至7个关键的管理矛盾，四个等级20多个矛盾涵盖了人力资源管理所有主要的管理问题，而最后壹个等级的主要任务就是创造壹个持续改进的机制。

同时，清晰定义等级和等级之间，关键矛
盾和关键矛盾之间的因果关系；且为每个矛盾均有详尽的解决方案和管理机制。

n关键性：P-CMM将企业应采取的改进措施归纳为少数关键的环节，这些关键环节为企业能力的进壹步提高奠定了基础。

通过集中于特定的壹系列措施且积极地推行，企业能够稳步的提升员工能力且于竞争中取得最终的胜利。

n渐进性：只有当组织行为发生某种相应的变化以支持人力资源能力的提高，这种提高才会持久。

P-CMM给企业提供了壹条逐步变革的路径以稳步提高人力资源能力。

P-CMM包含5个等级或进化阶段，通过这几个阶段来提高员工的工作方法和流程。

于每壹个成熟度等级，均有壹系列新的措施来提升前壹阶段的各项管理措施。

每次管理措施的更新变革均提升了人力资源能力的能力等级。

n综合性：P-CMM结合过程管理、全面质量管理和组织变革理论三个理论，综合ERP、BPR、平衡记分卡和IS09000等多种变革方法论，是结构化的人力资源管理改进模型，其中的方法均是于实践中被证明有效的各项措施。

同时，P-CMM吸纳世界级企业的最佳实践且不断持续完善。

另外，由于P-CMM将员工发展视为企业的必然责任，提高员工工作能力就更容易和其他改进活动相结合。

n指导性：P-CMM利用其他企业的实际经验所明确的标准来确定企业当前的人力资源能力成熟度等级，帮助企业划分改进活动的优先顺序，且明确指明下壹步该采取什么样的必要行动。

同时，它给企业提供了壹条
逐步变革的路径以稳步提高人力资源能力，即于每壹成熟度等级，均有壹系列新的措施来提升前壹等级的关键措施，每次关键措施的更新变革均提升了人力资源能力的能力等级。

当然，尽管P-CMM于国际上尤其于印度等国家取得了巨大的运用，但能否于中国取得良好的运用，仍有待实践的检验，但我们不能否认, P-CMM为人力资源管理水平的提升开阔了新的思路，值得我们学习和本土化实践。