质量管理法---六个西格玛-副本

质量管理法---六个西格玛
摘要:质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。

质量管理,通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

六西格玛(6 σ)是在20世纪90年代中期开始被通用电气(GE)从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

关键词:质量管理、六西格玛、通用电气、客户需求
六西格玛质量管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙,采用“六西格玛”的公司的名单念起来像是《财富》500强名单,在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上,你可以发现摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。

今天,越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列。

六西格玛(6σ)是在20世纪90年代中期开始被通用电气(GE)从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与通用电气(GE)的全球化、服务化等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理方法。

以通用电气为例,在1995年六西格玛全面启动之后的三年时间里,六西格玛为公司节省了20亿美元,使公司的运营收入增长了11%,盈利增长了13%,每股收益增长了14%。

“它对公司这种数量上的影响不是奇闻轶事,也不是图表,而是27.6万名员工的执行,并把六西格玛的成果展现在我们的财务报表中。

”韦尔奇这样总结道。

他的继任者仍然坚持六西格玛的理念,最近三年公司为此省下了80亿美元之巨的开销。

并不是只有以制造业为主业的企业才青睐六西格玛,全球最大的网上书店
亚马逊网络书店推行六西格玛一年多以来,首次在实行六个西格玛后一年第一季度扭亏为盈,获利500万美元。

六西格玛6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。

6σ管理既着眼于产品、服务质量,又关注过程的改进。

“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性,σ值越小,缺陷或错误就越少。

6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中, 99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

为达到六西格玛的质量性能,需要一组专门的质量改进方法和统计工具。

将这些方法和工具教给一小群称为六西格玛黑带的人,他们全职负责定义、测量、分析、改进和控制过程质量。

黑带领导跨职能的员工团队(每个人称为六西格玛绿带)来实现过程质量的突破。

为了达为了达到6σ,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6σ。

现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定、测量、分析、改进、控制。

界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率。

界定前,需要辨析并绘制出流程。

测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据,了解现有质量水平。

分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。

改进:运用项目管理和其他管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案。

控制:监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效。

六个西格玛有别于其它诸如全面质量管理(TQM),最佳实践法和日本式的质量控制等质量管理方法。

六个西格玛依据严格的数据采集和统计分析,找出误差的根源,并寻出消除这些误差的方法。

质量管理项目不再是那种目标不清,只是笼统地说
质量有所改善的实践,而是根据顾客的要求来确定的管理活动。

对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。

六个西格玛相对去其他的质量管理方法有着自己独特的优势。

尽管其他质量管理也十分强调以顾客为中心(或关注焦点),但是许多已经具有质量管理经验的公司在推行六个西格玛时经常惊骇地发现,对顾客真正地理
解少得可怜。

在六个西格玛中,以顾客关注的焦点最为重要。

举例来说,对六个西格玛业绩的测量从顾客开始,通过对SIPOC(供方、输入、过程、输出、顾客)模型分析,来确定六个西格玛项目。

6σ管理以更为广泛的视角,关注影响顾客满意的所有方面。

6σ管理的绩效评估首先就是从顾客开始的,其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。

因此六个西格玛改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定,六个西格玛管理比其他质量管理更加真正关注顾客。

六个西格玛把"以资料和事实为管理依据" 的概念提升到一个新的、更有力的水平。

虽然其他质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力,但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。

六个西格玛原理则是从分辨什么指针对测量经营业绩是关键的开始,然后收集资料并分析关键变量。

统计数据是实施6σ管理的重要工具,以数字来说明一切,所有的生产表现、执行能力等,都量化为具体的数据,成果一目了然。

决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里,真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等,而改善的成果,如成本节约、利润增加等,也都以统计资料与财务数据为依据。

这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。

无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上,六个西格玛都把过程视为成功的关键载体。

六个西格玛活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者(特别是服务部门和服务行业中的)确信过程是
构建向顾客传递价值的途径。

而其他质量管理虽然是要求全过程管理,但是缺乏重点突出。

非常简单,预防即意味着在事件发生之前采取行动,而不是事后做出反应。

在
六个西格玛管理中,预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯:制定有雄心的目标并经常进行评审,设定清楚的优先级,重视问题的预防而非事后补救,询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。

真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点,而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。

六个西格玛,正如我们将会看到的,将综合利用工具和方法,以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

"无边界"是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。

在推行六个西格玛之前,GE的总裁们一直致力于打破障碍,但是效果仍没有使杰克·韦
尔奇满意。

六个西格玛管理则是杰克·韦尔奇打破部门合作障碍,公司全员无界合作的秘密武器。

六个西格玛管理扩展了合作的机会,当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时,就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性,加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。

由于六个西格玛管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程,而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件,因此,有助于形成勤于学习的企业氛围。

事实上,导入六个西格玛管理的过程,本身就是一个不断培训和学习的过程,通过组建推行六个西格玛管理的骨干队伍,对全员进行分层次的培训,使大家都了解和掌握六个西格玛管理的要点,充分发挥员工的积极性和创造性,在实践中不断进取。

怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败?从本质上讲,这两方面是互补的。

不推行新的观念和方法,没有公司能够接近六个西格玛水平,而新的观念和方法通常包括一些风险。

如果人们看到了接近完美的可能方法,但又太害怕随之而来的错误,
他们将永远不会尝试。

幸运的是,我们将要讨论的业绩改进技术中,包括大量的风险管理方法,这样挫折或失败的范围就会有所限制。

虽然每个以六个西格玛为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美,但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。

这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现六个西格玛管理是一个渐进过程,它从一个梦想或一个远景开始,接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。

这给传统的全面质量管理注入新的动力,也使依靠质量取得效益成为现实。

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