企业人力资源配置

存在的问题
存在的问题
1、个人与岗位不匹配 由于缺少科学的工作分析和人才测评手段，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，同 时，对应聘者不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握，使得在招聘阶段就 很难达到个人与岗位的匹配。而把人才招进来后，又对其实行静态的管理，忽视对现有人才的培 训与开发，使个人与岗位的不匹配问题持续存在。 2、企业人力资源配置短缺与人力资源浪费并存 我国的市场经济尚不完善，企业生存环境差，效益低下，企业发展所需人才引不进，现有人才留 不住，企业发展所需的人力资源相对短缺。另外，某些领导者素质不高，在人才配置上不是考虑 充分发挥企业人才的聪明才智，而是想方设法去卡住人才，使得人才学非所用或者用非所长，甚 至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。
意义
意义
人力资源配置是为了达到更充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能,促使人力资源 与物力资源实现更完美的结合,以产生最大的社会效益和经济效益。合理的人力资源配置是社会 保持活力的基本要素之一,他不但可使社会组织内的人力资源结构趋向合理。而且可最大限度地 实现人尽其才,才尽其用,使每个人的才智和潜能都得到充分的发挥。
01 概括
03 存在的问题 05 意义
目录
02 目的 04 方法
概括
概括
人力资源是企业各项资源中最宝贵 、最重要的资源，是企业发展的“第一资源”，企业中其它 资源的组合、运用都需要靠人力资源来推动。但是，一个企业仅有人力资源的简单组合是不够的， 必须对人力资源进行合理、有效的配置。企业人力资源配置效益的高低直接影响企业其它资源的 合理利用和整体配置效益，它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。
企业人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予 以足够的重视。企业在完成人才招聘后，还应遵循企业人力资源配置的有关理论与方法，使人才 达到与岗位匹配及组织匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减 少内耗，最大限度地发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。
企业人力资源配置
更好地运用“人力”的方法
内容摘要
对于企业来说，人力资源管理就像是一位艺术大师，运用现代化的科学方法，如同画师的画笔， 对与企业生死攸关的物力相结合的人力进行精心的设计、巧妙的调配和有效的培训，使得人力、 物力两者如同自然界的阴阳平衡，相互协调，相互促进，始终保持最佳的比例。 人力资源管理更是如同一位心理医生，细心的倾听，深入的理解，对人的思想、心理和行为进行 巧妙的引导、精确的掌控和和谐的协调，让人的主观能动性得以释放，如同烟花在夜空中的绽放， 尽其才，如花之绽放；事得其人，如烟花中的火药燃烧；人事相宜，则如同烟花在夜空中绽放的 和谐与美丽，以此来实现企业的目标，如同烟花照亮夜空，虽短暂，但璀璨而美丽。 在这个过程中，人力资源管理不仅是一门科学，更是一门艺术，它深入浅出，将人的潜力激发出 来，将企业的未来照亮，使得企业能够像烟花一样，即使在竞争的夜空中，也能绽放出独特的光 彩。
方法
因此，企业应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有 全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
3、个人与组织发展的匹配
个人与组织发展相匹配，有两层含意，一是指个人的价值观与组织所奉行的价值观相一致，而不 是偏差过大甚至相悖；二是个人与同事要易于形成强有力的工作团队，而不是一群个人与岗位相 匹配的人简单地共同工作。研究表明，不同个性的人或相同个性的人共同工作，工作成效是不同 的，所以，需要进行合理的人才搭配。
意义
社会、经济、科技等外部环境因素在发展,人类自身在不断发生变化,因此人力资源配置也需要不 断变化,由此必然带来就业和岗位的竞争,这种竞争正是组织生存和发展的活力,它将使组织显得 更加朝气蓬勃,使人力资源的潜能得到更充分的发挥。
知识经济时代,随着科学技术的进步和信息通讯技术的发展,知识的传播将加快。一个组织拥有某 项技术,其他组织也可以在较短的时间里获得并掌握该项技术。因此,业内人士认为,未来企业之 间的竞争不单是技术上的竞争,而是如何使用技术上的竞争。正因为如此,企业将十分强调自己的 核心技术和核心能力,并将人力资源管理作为营造自己核心技术和核心能力的主要途径,利用知识 经济时代人力资源管理的系统性和难以模仿性,使得企业获得持续竞争优势。
方法
第二，在招聘过程中，对应聘者的动机的正确认识、准确判断也是很重要的，根据人的身体姿势、 动作、声调、表情等就可以对其做出某些判断 应聘者真正想什么我们并不知道，但他的外在行为我们可以观察了解，可以据此加以判断。 在实际招聘过程中，某销售总监谈到他对销售人员的要求时，仅仅是3条： 一是诚实，一方面诚实的销售员会扎实做市场，另一方面销售员免不了会接触货物或者货款，诚 实的销售员让公司和客户都感到安全。 二是要有悟性，销售工作不同于其他刻板性工作，要求销售员在认知人和环境方面要有准确的感 悟力。 三勤劳，销售员往往是日复一日、月复一月在做重复的推销工作，懒惰的人很难成功。
意义
一般说来,在一个组织内部,员工们的才能、风格、知识之间存在着互补效应,把能够互补的员工 合理地调整在一起,不仅可以更好地形成有利的群体优势,提高工作效益,而且还有利于发展成为 融洽的人际关系。因此,科学合理的人力资源配置,对于调整组织内部的人际关系和工作关系,处 理和解决有关矛盾,起到积极的作用。
人力资源的资源性,是就人体本身所蕴含的各种可开发利用的能力及潜能而言。人的潜能是以人 身为直接承载体的,而人的自主意识又对人的潜能的发挥起着直接控制作用。人力资源配置的优 化,目的就是要促使人的自主意识能自觉地控制和调动其自身潜能作用的发挥,为社会经济发展所 用,变成一种社会生产力。人力资源虽然是包含在人体内的一种生产能力,但如果人力资源配置的 结果不能使这种能力发挥出来,则人力资源便是潜在的劳动生产力。如果通过合理的配置,使人力 资源与生产资料有效地结合,生产能力得到充分发挥,则此时的人力资源就变成了现实的劳动生产 力,就能创造出巨大的经济效益和社会财富。
方法
因此用人合适就行，有时并不需要最好的。全球快餐业老大麦当劳的用人原则在众多世界级企业 中都是独树一帜的。“只用最合适的人，不用最优秀的人”。而这也恰恰涉及了企业用人的根本 目的：人才是来创造业绩达成目标的，而不是装门面的。再优秀的人如果不能融入企业，不能与 企业文化和氛围相适应那就不能创造业绩，也不能帮助企业达成目标，这就不是企业所需要的人 才。
(二)形成组织内部的竞争机制及其对外的竞争力。
科学合理的人力资源配置,不仅能增强人力资源配置的有效性,而且还能带动和产生一系列有利于 人力资源发展的机制。例如,人力资源配置的动态调整过程,是形成能者上、庸者下的优胜劣汰竞 争机制的基础。对于人力资源,无论是行政配置,或是市场配置,都存在着对人的选择问题,而且这 种选择并不是一劳永逸的。任何组织内部的人员情况随时都会发生变化,这就促使组织必须对自 己的员工进行不断选择和调整。这种新老交替、优胜劣汰的过程,实际上就是人力资源配置的动 态过程。
存在的问题
3、大材小用 “大材小用”的企业人力资源配置问题在许多企业都存在，它们不顾自身的实际情况，盲目追求 高学历人才，但把高素质的人才招进来后，又将其放于低价值岗位上，从而造成企业成本的上升 和人力资源的浪费。
方法
方法
1、知人善用，适人适位 如何用人之所长，最大化地发挥人力资源效用，是人力资源管理的核心问题，也是企业成功的关 键条件。而解决这核心问题的关键即是知人善用，适人适位。管理者可以通过多种方式来做到知 人和善用。 1）在招聘中 第一，在招聘中，招聘方法的选择将直接关系到能否有效地找到适合企业的人才 选择招聘方法，需要先了解各种方法的特点、内容以及适用范围。不同的方法有着不同的适用单 位和职位对象。在选择测评方法时，一定要非常熟悉各种招聘方法的内容和适用范围。这样才能 根据所需选择合适的招聘方法。
目的
目的
人力资源配置优化的根本目的是为了更好地运用“人力”。人力资源配置就是要合理而充分地利 用好包括体力、智力、知识力、创造力和技能等方面的能力,通过一定的途径,创造良好的环境, 使其与物质资源有效结合,以产生最大社会效益和经济效益。因此,如何使人力资源的配置达到优 化,从而保证上述目标的实现,不仅是人力资源管理学的问题,也是一个社会经济学的问题。
2、动态优化与配置
通过内、外部招聘手段引进人才进行合理有效配置的同时，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、 解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格 势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗 位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗 位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。
(三)产生双向激励作用。
人力资源配置必然要涉及到人员的工作岗位变动 、薪金的增减、工作性质或行业的变化等。这 些变化都可能转变成为一种内在的激励因素,即上行激励和下行激励。
意义
1、上行激励。追求美好是人类的共同天性,这是促使人们对激励做出反应的内在动力和基础。一 般人都具有追求个人成长进步、干一番事业、实现自我价值的内在要求。对于组织来说,如果不 断地把优秀人员适时地配置到更富有挑战性,能够承担更多责任,并享有相应的权利和劳动回报的 岗位上,必定会产生一种榜样的力量,从而对优秀人才本身,以及对统一组织内的周围员工都产生 强有力的、持久的激励作用。 2、下行激励。人力资源存在着层次、类别、素质高低等差异,人力资源配置必须不断进行择优汰 劣。在这过程中,组织内部将对员工随时调整,辞退技能过低或表现不好的人员,这无疑会对周围 人的工作、学习造成一定的强制性压力,从而激励有关人员更严格的要求自己,更注意遵守规章制 度,更积极地去提高自己的工作技能,避免被组织淘汰。
(一)调整组织内部的人际关系和工作关系。
任何组织内部都存在着各种各样的人际关系,这些关系往往会对组织的正常运作产生重大影响。 任何组织内部融洽的人际关系是使员工保持饱满工作热情,顺利开展工作的重要条件。客观上,由 于组织内部的员工,在性格、工作方式、工作思路以及利益问题上往往因存在各种差异而容易产 生不同意见。在人际关系方面,员工上下之间、相互之间的矛盾和意见也是经常发生的,所有这些 工作关系和人际关系之间的矛盾,有时可以通过加强相互间的沟通和思想交流等方式加以解决,但 有时却是无法解决的。对于那些思想交流解决不了的矛盾,最后的解决办法就是人员调解。
方法
另一重要之处就是要看应聘者的特质和性格是否适合本公司的需要、氛围和企业文化。有的公司 希望招聘有经验的人，这样，他一到公司就可以立即投入工作。有的公司却希望要些毫无经验的 年轻人，以充分保留和发挥他们的想象力和创新能力。百事可乐公司就常常雇佣一些年轻人，让 他们担起重任。 招聘中我们参考的人选的关键标准是根据企业的需要来制定和选取的，不同的企业有不同的标准， 同一企业在不同发展阶段要求也不同，同一个企业里不同的工作和职位也会有所不同，我们要做 的是因时因地制宜，结合企业的需要和岗位的特点来制定合适的标准，选取合适的人。 2）在用人过程中 一般说来，管理者不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方，这就需要公司的管理者在完成 招聘的任务后，继续进行考察。
Байду номын сангаас
方法
管理者应该在新员工入职后一个月内密切留意其工作情况，这段时间我们称之为观察期。观察期 内，主管应随时与新员工交流工作心得， 给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。一般来说，通过观察期的了解，我们基本上可以 把员工根据其各自的特点进行分类。然后管理者可以针对员工的特点结合工作岗位特性来安排员 工的具体工作并对其进行指导。 所谓的人才，并不是能把每件事情都干得很好、样样精通的人，而是能在某一方面做得特别出色 的人。如对于一个文章写的很好的人，如果把他放在报社或是需要文字撰写的岗位那他就是一个 人才，但是如果把他放在管理岗位那就不一定了。其实，一个人能否做一个合格的管理人员，与 他是否会写文章无关，他必须在分配资源、制定计划、安排工作、组织控制等方面有专门的技能， 但这些技能并不是一个善写文章的人就一定具备的。