马云帝国的兴盛与危机

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马云，阿里巴巴集团主要创始人之一，现任阿里巴巴集团主席和首席执行官，是美国权威财经杂志《福布斯》创办50多年来成为封面人物的首位大陆企业家，曾获选为未来全球领袖。

开办中国首家互联网商业网站的马云，是最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务的众多第一。

阿里巴巴正成为继沃尔玛之后的第二大独立零售体，依靠的就是电子商务。

拓荒与成功
2012年12月12日当选中国经济年度人物的马云，1988年毕业于杭州师范学院英语专业，之后任教于杭州电子工业学院。

1995年，他在出访美国时首次接触到因特网，回国后创办网站“中国黄页”。

1997年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。

1999年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站，开拓电子商务应用，尤其是面向中小企业的B2B业务。

目前，阿里巴巴是全球最大的B2B 网站之一。

而阿里巴巴网站
的成功，也使
马云多次获邀
到全球著名高
等学府讲学，当中包括宾夕法尼亚大学的沃顿商学院、
麻省理工、哈佛大学等。

马云率领他的阿里巴巴运营团队汇
聚了来自全球220个国家和地区的1000
多万注册网商，每天提供超过810万条
商业信息，成为全球国际贸易领域最大、
最活跃的网上市场和商人社区。

马云创立的阿里巴巴被国内外
媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与
Yahoo 、 Amazon 、 eBay 、 AOL 比肩的
五大互联网商务流派代表之一。

它的成
立推动了中国商业信用的建立，在激烈
的国际竞争中为中小企业创造了无限机
会：“让天下没有难做的生意”。

阿里巴巴发展到2011年，总收入
已达28亿美元，利润率超过40％，旗
下两大购物网站淘宝和天猫的平均利润
率都超过了50％。

2012年，集团预期收
入将达到400亿元人民币，增长逾2倍。

如果能继续保持这样的高速增长，阿里
巴巴有望在2014年成为中国体量最大、
收入最高的互联网公司。

目前阿里巴巴集团分为淘宝、一淘、
天猫、聚划算、阿里国际业
务、阿里小企业业务和阿里
云七大事业群（被成为“七
剑”），以及支付宝、阿
里金融两家独立子公司。

而马云创办的个人拍
卖网站淘宝网，成功走
出了一条中国本土化的独特
道路，从2005年第一季度开
始，一直是亚洲最大的个人
拍卖网站。

截至2012年11月30日，
阿里巴巴旗下淘宝和天猫当
年的交易总额达到1万亿元，
占了全国社会消费品零售总
额的近5％，相当于e B a y和
亚马逊今年交易额的总和，相
当于2011年全国GDP的2％。

其中天猫在2012年“双
十一”的全国191亿元电子商务交易中
占到了132亿元，2012年业绩同比增速
高达292％，聚划算的业绩增长同样可观，
在2012年团购业务十分不利的前提下，
聚划算上半年依然实现了同比171％的
增长。

而淘宝旅游，虽然只有十几个员工，
但可以提供全国最低的机票、酒店价格，
又有淘宝巨大流量和生态系统的支持，
有打败携程的可能。

同样，淘宝电器今年初至今销售额
超200亿元，虽然低于京东去年宣布的
300亿元营收，但增长更后者快。

淘宝商超同样发展迅速，并有望在
2013年超越1号店。

梦想与变革
成功始于梦想，而变革则是为了实
马云帝国的兴盛与危机
阿里巴巴：“让天下没有难做的生意”The success and crisis of Jack Ma’s empire
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Cover Story │ 封面故事2013.01-02 Shanghai Economy
现梦想。

在未来10年当中，阿里巴巴系统当中会孕育出1000万小企业、提供1亿个就业岗位、面向10亿级消费者，而最终交易额会达到10万亿。

在2012年，马云和他的阿里巴巴集团经历了淘宝一分为三、B2B公司退市、回购雅虎20％股权等诸多大事，这个中国电子商务的探路者试图通过一系列的变革来稳定发展势头。

2012年7月，当马云终于可以宣布“七剑合璧”（六个子公司变成七大业务群）、“One Company”（一个大集团公司）战略初步达成之时，另一场新的变革却又不得不开始进行。

对此，马云称之为“小而美”。

他表示，阿里巴巴集团将拆分成约30家公司，每家公司都要把自己做成一个生态系统。

马云的逻辑是：首先，在“七剑”
业务平台上，每长出一个新的、独立之
后能改变所在行业的垂直业务，便尽快
分拆。

按照这个标准，接下来独立的将
会是淘宝旅游、淘宝无线等。

分拆，将成为阿里巴巴下一步变革
的重点。

阿里巴巴未来的分拆将遵循以
下原则和次序：大淘宝平台将首先被分
拆，多个成熟的垂直业务和具备战略意
义的业务将从现有架构中剥离，单独成
为业务单元或子公司，如淘宝旅游、无
线业务部；紧接着是金融方面，也将择
机分拆出两家到三家子公司；在数据平
台方面，目前暂时仍以阿里云、淘宝商
业智能部为主，未来会有更细致的拆分
与调整。

这一分拆次序吻合马云2012年
9月提出的“平台、金融、数据”梯次战略。

互联网正在实实在在地改变传统商
业、改变社会运作的模式，全面提升整
个社会的商业效率。

13年的电子商务历
史，令阿里巴巴成为这一改变的引领者，
但过去的成功已经过去，现在电子商务
的平台游戏即将结束，新经济时代的大
幕正式开启，在这个新时代，移动互联
网、云计算和大数据这三个领域的技术
创新结合起来，将创造出崭新的商业形
态乃至社会形态。

新时代的游戏规则并
不确定，但因循守旧一定是错的。

“记住
我为什么变革，因为明年后年是阿里的
黄金时期，我们绝不能在公司失落的时
候再去变革。

”马云如是说，他将重构阿
里巴巴，这其中不仅包括组织架构上的
分拆重组，还包括重建公司的生态系统。

变革的起点定于2013年1月1日。

马云的终极梦想是：七剑合璧、30
家公司、三波IPO。

马云：阿里巴巴
集团主席兼首席
执行官
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三波I P O的第一波，将以天猫、聚划算、淘宝平台上的部分盈利业务（本次剥离而出）、一淘以及阿里巴巴B2B业务、中小企业业务、国际业务等为核心；第二波上市以阿里金融（小额信贷）、支付宝等金额业务为
主；第三波以阿里云
为核心的各类数据
业务为主。

马云
说，“在10
年到15年以
内，这三波冲
击将会形成三家比
较大的公司，这三家
公司是三个梦想，我们I P O
不是三家电子商务公司上市，而是三个巨大的梦想，这些梦想还承担着无数的梦想。

”
以阿里巴巴的增长速度，其在2015年上市时市值将可能超过腾讯。

而对腾讯、百度等中国互联网巨头而言，阿里巴巴的存在意义并非只是市值的挑战。

可以想象，分拆后的阿里巴巴将在S N S、无线、搜索、线下支付和新流量入口控制方面重拳出击，对腾讯等公司形成较大压力。

而对中国其他电商企业，阿里巴巴的分拆将让它们的竞争变得更加直接，淘宝从平台变为“平台+多垂直”，对于垂直电商公司来说，尤其是个坏消息。

如果以超越同业竞争的角度来看，阿里巴巴本轮变革更大的意义在于颠覆传统商业与供应链。

事实上，对大量无法主宰自己命运的传统零售上下游企业来说，一个残酷的选择已经摆在它们面前：接受阿里巴巴的C2B改造，或者被其颠覆。

所以马云说，2012年的“双十一”是一场电商对阵传统经济的战争，但那
不是战争的开始，而是结束。

可以佐证的是，淘宝从2008年的
销售额1000亿元到现在1万亿元，体量
增长10倍，而国美、苏宁还是停留在
2008年的千亿元阶段，后两者2012年
前三季度业绩继续下滑超过三成。

如果说过去五年是电商平台
之战，阿里巴巴打败了
Ebay中国、京东等，已
无对手，那么第二步
是与传统零售之战，
接下来，阿里巴巴将
开始从B2C（以产定销）
转入C2B（以销定产）之
战，即把工业经济时代大
规模、流水线、标准化、低成本、高存
货的运作模式，转而到个性化需求、多
品种、小批量、快速反应、平台化协作，
实现商业价值链的再造。

这意味着颠覆传统的商业模式，改
变商业规则，改变消费者与商户之间的
关系。

这是看得到的未来。

因为大数据
时代使得C2B成为可能。

随着云商业逻
辑的生长、演化、扩散，大量全新的商
业物种将在这次剧烈的生态涨落中得以
创生。

那些成功驾驭新商业逻辑的物种，
则有机会和阿里巴巴一起成为云时代的
主宰者——2012年9月27日，海尔在
天猫发起C2B定制液晶电视，48小时售
出1万台定制液晶电视。

对C2B而言，这显然是个不错的开
始。

单阿里巴巴的C2B时代刚刚开始，
对行业的影响也刚刚开始。

对手与危机
大工业时代的特点是集中化、机械
化、标准化、流水线、大规模，企业内
部的管理方式、生产方式、上下游合作
方式都是垂直线性的特点。

而以互联网为代表的新经济模式则
反其道而行之，更强调网状协同、生态化、
个性化、弹性、去中心化。

目前，新经济正在改造传统工业经
济，但还并没有动摇旧经济模式。

淘宝
和天猫的1万亿则是一个标志，说明新
经济已经大到足以驱动传统企业进行技
术和营销改革的程度了。

而新时代的来
临，意味着工业时代的企业组织架构和
运营机制，会成为企业前进的绊脚石，
对互联网公司尤其如此。

遗憾的是，阿里巴巴既有的组织架
构仍然是金字塔式的公司科层制。

七大
事业群在阿里集团内部被称为“七剑”，
其中淘宝为C2C网购平台、天猫为B2C
平台、一淘为开放式购物搜索和消费者
返利平台、聚划算面向团购领域、阿里
国际业务负责中小企业的海外发展、阿
里小企业业务负责国内中小企业的电子
商务服务、阿里云负责云计算。

这一“人、财、物”向集团集中的
组织架构，现在看来，显然违背了新经
济时代的去中心化特点。

与此相反，竞争对手却正在适应
新经济时代的分布式协同需求。

比如腾
讯2012年5月完成了新一轮组织架构重
组，将现有业务重新划分成企业发展事
业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移
动互联网事业群(M I G)、网络媒体事业
群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合
原有的研发和运营平台，成立新的技术
工程事业群(T E G)，并成立腾讯电商控
股公司(ECC)专注运营电子商务业务。

从结构上来看，腾讯和阿里都在用
事业群的方式完成组织架构布局，但是
腾讯的业务群与业务群之间，已经找不
到线性的关系，它们没有中心，各自均
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可独立形成新的生态系统。

在这样的去中心化的架构中，腾讯的微信才得以脱颖而出。

目前微信已经实现从线下拓展到线上的移动互联网环境，从而形成特定的商业模式：二维码+账号体系+LBS （基于位置的服务）+支付+关系链。

这一商业模式的形成便是腾讯各事业群对其匹配资源的结果，最终微信将通过支付、电子商务、虚拟货币等获利。

在移动领域，移动跟SNS（社交网站）的结合，孵化出一个足够大的生态系统，而从阿里巴巴现有的组织架构中，看不到移动业务。

此外，阿里巴巴的业务分散在各个事业群内部，还未形成合力。

这意味着，阿里巴巴的新对手将是腾讯。

腾讯公司目前市值为4674.45亿港元（阿里巴巴估值为350亿美元），2011年总收入为45.225亿美元（阿里巴巴为28亿美元）。

腾讯是一家成熟而庞大的公司，而且腾讯微信已经抢占了移动的入口。

对阿里巴巴来说，更为可怕的是，腾讯还只是可见的对手，在不可预知的新经济时代，还有很多看不见的对手。

这些对手将会是谁？
那些能将自己做扎实的垂直平台，如沃尔玛的1号店，都将是阿里巴巴未来的对手。

因为到目前为止，超万亿元交易额的阿里巴巴依然不能囊括所有垂直领域。

这些垂直平台还包
括专注于C2B供应链整合、
个性化定制的企业，如
为上百万小企业提供供应
链整合服务的利丰公司、中
国数码化家具设计和家具定
制的家居品牌——尚品宅配，等等。

可以预期的是，此类企业的运营模式完全匹配新经济时代的特点，必将获得快速发展。

未来对阿里巴巴来说，最大的挑战就是C2B企业。

有一种假设：作为一个超万亿元交
易额的企业，阿里巴巴如果可以像过去
囊括B2C、B2B、C2C那样，将C2B企业
也涵盖在自己的生态系统中，所有问题
似乎都可以迎刃而解。

但阿里巴巴现有的生态系统，是否
有这样的衍生和包容能力？淘宝和天猫
的交易总额正在快速增长，但是卖家数
量却进入一个缓慢增长的阶段。

固有的
生态系统如果无法长出新的物种，对阿
里来说就是致命的。

阿里之所以一直以几何级数增长，
是因为其搭建的是一个生态系统：以电
子商务为纽带，资金流、信息流、物流
在此之上繁衍生长。

事实上，阿里生态
系统面临一个大问题：贫富差距越来越
大。

淘宝从2007年开始每个月都在做基
尼系数，结果发现每年都比前一年更高。

大卖家越来越大，小卖家死了一批又一
批。

原因在于，淘宝生态呈现金字塔结构，
最顶端是营业额5000万元到1亿元的超
大卖家，大量的小卖家聚集在金字塔低
端，这将导致资源被大卖家垄断。

而淘
宝近两三年情况开始失控——流量越来
越稀缺，越来越贵，只有超大型卖家买
得起。

据了解，淘宝首页的展示广告，
导入一次浏览的价钱是0.16元。

在这样的生态体系内，超大卖家并
不开心,因为和过去相比，流量变得越
来越贵，而且增长缓慢。

目前淘宝外部
依靠淘宝联盟输入流量，内部用搜索竞
价和目录排名来分配流量，这种单一的
外部流量入口与单一的内部分配机制，
导致集团外部供血能力不足。

部分超级
大卖家即“淘品牌”已经开始选择“出淘”。

为什么大量淘品牌会选择在其他渠
道——甚至最昂贵的线下渠道——开设
独立网站或店铺？在大小卖家均有怨言
的情况下，从组织架构到生态系统能力，
阿里巴巴都面临着必须调整的压力。

问题是，该怎么调整？马云提出，
“七剑”的业务平台向后退一步，从直接
面对消费者变成支持网商面对消费者，
阿里巴巴不再是电子商务平台，而是电
子商务协同平台，自己退为“提供服务”
的平台，其最终的目的是，在为商家提
供服务的同时积累数据，藏在业务平台
之后的数据平台，将在数据的积累过程
中实现第二阶段的金融业务，同时数据
平台自身得到升级，并计划于10年－
12年后代替业务平台走到幕前，那时阿
里巴巴将成为一家数据交换平台。

这是一个环环相扣的战略。

要想获
得足够庞大的数据，阿里巴巴拥有的业
务越丰富越好，“七剑”显然已不能满足
需求。

从物理学上来说，分子数越多，
相互碰撞获得的“熵”（能量）势必越大。

生态系统的原理同此。

这也就是生态系
统的魅力，它获得的是熵而不是个体的
力量。

从这个原理出发，分拆“七剑”成
为必然——分拆的业务单元越多，越有
利于生态系统的自生长。

这也就是马云
不断强调“要把平台做薄”、“垂直业务
做宽”的原因。

只有这样，才能长出越
来越多的垂直业务，然后再分拆。

■。