HR如何有效支持业务伙伴_华为 蒋伟良
人力资源如何成为战略业务伙伴
人力资源如何成为战略业务伙伴人力资源（Human Resources, HR）作为企业内部的重要部门，在过去主要扮演着招聘、员工培训和绩效评估等日常运营工作的角色。
然而，随着企业业务环境的快速变化，人力资源部门也逐渐从传统的“人事管理者”转变为战略业务伙伴。
那么，要使人力资源成为企业的战略业务伙伴，需要采取哪些措施呢？首先，人力资源部门需要充分了解企业的业务战略和愿景。
只有了解企业的发展方向和目标，才能够更好地为企业提供合适的人力资源战略支持。
HR部门应与企业高层密切合作，参与制定企业的业务发展计划，并根据业务战略确定与之匹配的人力资源策略。
其次，人力资源部门需要具备战略思维和商业洞察力。
HR专业人员应该具备一定的商业素养和知识，能够理解企业的经营模式和市场环境。
他们应该能够分析业务数据，预测人力资源需求，并提出与业务战略相适应的人力资源解决方案。
另外，人力资源部门还应关注员工的发展和福利。
优秀的人才是企业发展的关键，HR部门应该关注员工的培养和发展，建立完善的人才管理体系，为员工提供多样化的培训机会和晋升通道。
同时，HR部门还应关注员工的福利和员工关系管理，提供良好的工作环境和员工福利，增强员工的归属感和忠诚度。
最后，人力资源部门需要注重数据分析和创新。
随着互联网和大数据的发展，人力资源部门可以通过数据分析方法，了解员工的需求和行为，进一步优化人力资源管理决策。
另外，HR部门还应关注新兴的人力资源管理理念和方法，积极创新人力资源管理模式，提高管理效率和员工满意度。
综上所述，要使人力资源成为企业的战略业务伙伴，人力资源部门需要充分了解企业的业务战略和愿景，具备战略思维和商业洞察力，加强内外部的合作与沟通，关注员工的发展和福利，注重数据分析和创新。
通过这些措施，人力资源部门可以更好地为企业的战略发展提供支持，帮助企业实现长期可持续发展。
HR与业务部门如何协同合作
• HR部门负责制定和执行公 司的人力资源政策和规定， 而业务部门需要遵守这些政 策和规定。
• 如果两个部门之间协作不畅， 可能会导致政策执行不力， 甚至可能违反法律法规。
• 如果HR部门与业务部门之 间缺乏协作，可能会导致工 作效率低下。
• 两个部门需要相互配合，以 实现公司的整体目标，如果 缺乏协作，可能会导致资源 的浪费和时间的延误。
确定关键成功因素
• 基于SWOT分析，确定实现企业目标 的关键成功因素。这可能包括技术专 长、品牌声誉、高效的供应链、或者 强大的销售团队等。
HR策略与战略对接
• HR部门需要分析企业战略对人力资源 的需求，包括数量、质量和分布。涉 及到招聘新员工、提供培训和发展计 划、设计激励机制等。
• HR和业务部门能够更 好地理解彼此的需求 和挑战，从而建立更 为紧密的合作关系。
• 据统计，实施绩效信息共享的公司中，有 80%的部门表示沟通更加顺畅。
共享企业人力资源需求
共享需求信息
• 通过定期的人力资源需求分析 会议，HR部门与业务部门共 享企业的人力资源需求信息， 以便更好地进行人力资源规划。
优化配置资源
• HR部门与业务部门协同合作， 根据企业的实际需求和市场变 化，及时调整人力资源配置， 提高企业的竞争力。
04
明确关键绩效指标
• KPI是衡量工作绩效的重要标准。业务 部和HR可以共同明确各自的KPI，并建 立相应的考核机制。
• 通过KPI的设立和考核，可以更加清晰 地界定双方的工作目标和责任，提高协 作效率和质量。
重视业务与HR部门的协作
HR部门负责制定人力资源政策 业务部门负责执行
1. 人力资源政策对业务发展的影响
增强团队凝聚力
如何成为真正的人力资源业务伙伴
学会系统地思考问题，分析问题的根本原因，并制定有效的解决方案，同时要预见可能出现的风险和 挑战。
领导与激励
领导能力
培养领导力，包括目标设定、决策能力、 团队管理、协调沟通、发展员工潜力等， 以有效地引领团队。
VS
激励方法
了解和掌握激励理论和方法，根据员工的 不同需求和特点，采取不同的激励手段， 激发员工的积极性和创造力。
制定改进计划
03
为实现绩效目标，需要制定具体的改进计划，包括培训、辅导
和资源支持等方面的措施。
05
推动变革
引领组织变革
了解业务战略和目标
深入了解组织的业务战略、目标和愿景，确保人力资源策略与 组织的战略方向保持一致。
识别变革需求
敏锐地察觉组织内外部环境的变化，及时评估对人力资源策略 的影响，并确定需要进行的变革。
如何成为真正的人力资源业 务伙伴
2023-11-06
目 录
• 了解业务 • 提升技能 • 建立关系 • 制定策略 • 推动变革 • 优化运营 • 案例分享
01
了解业务
掌握行业知识
了解所在行业的市场趋势、竞争格局和客户需求，关注行业动态，保持与同行业 的对话和交流。
熟悉行业内的关键成功因素，例如技术、产品质量、服务等方面，关注行业标准 和规范，确保自身具备与同行竞争的能力。
跟踪和评估进展
定期跟踪组织发展项目的进展情况，评估员工技能、绩效和满意 度等方面的改进情况，及时调整计划。
促进员工参与和投入
建立员工参与机制
通过员工代表大会、工作坊和座谈会等方式，鼓励员工参与组织 决策和规划过程，提高员工的归属感和参与感。
激发员工积极性
通过激励机制、职业发展机会和认可机制等手段，激发员工的积 极性和工作动力，提高员工的工作投入程度。
人力资源部门如何提高自身的业务伙伴角色
人力资源部门如何提高自身的业务伙伴角色在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源部门不再仅仅是负责招聘、培训和员工福利的职能部门，更需要成为企业的战略合作伙伴，为业务的发展提供有力的支持。
那么，人力资源部门如何提高自身的业务伙伴角色呢？首先，人力资源部门要深入了解企业的业务战略和目标。
这意味着不能仅仅停留在对公司业务的表面了解，而是要深入研究行业动态、市场趋势以及竞争对手的情况。
通过参加业务部门的会议、与业务经理进行定期的沟通，人力资源部门可以更好地把握企业的发展方向和重点业务领域。
只有清楚地知道公司的业务战略，人力资源部门才能制定与之相匹配的人力资源策略，为业务的成功提供保障。
为了更好地理解业务，人力资源专业人员还应该主动学习相关的业务知识和技能。
比如，如果企业是一家制造型企业，那么人力资源人员就需要了解生产流程、质量控制、供应链管理等方面的知识；如果是一家科技公司，就需要熟悉软件开发、技术创新、项目管理等领域。
这种跨领域的知识储备将有助于人力资源人员与业务部门进行更有效的沟通和合作，提出更具针对性的解决方案。
其次，建立良好的合作关系是人力资源部门提升业务伙伴角色的关键。
与业务部门的经理和员工建立信任和合作的关系至关重要。
这需要人力资源部门主动倾听他们的需求和问题，提供及时和有效的支持。
比如，当业务部门面临人员短缺的问题时，人力资源部门不仅要迅速开展招聘工作，还要与业务部门共同探讨如何优化人员配置、提高工作效率，以解决短期的业务压力和长期的人才需求。
在合作过程中，人力资源部门要摒弃“指挥者”的角色，而是以“服务者”和“顾问”的身份出现。
积极参与业务部门的项目和团队活动，了解他们的工作流程和挑战，为他们提供专业的人力资源建议和解决方案。
例如，在一个新产品研发项目中，人力资源部门可以协助组建跨部门的团队，制定激励机制，促进团队成员之间的协作，提高项目的成功率。
另外，数据驱动的决策是提高人力资源部门业务伙伴角色的重要手段。
HRBP如何与业务部门进行有效沟通
HRBP如何与业务部门进行有效沟通在现代企业管理中，HRBP（人力资源商务伙伴）的角色越来越受到重视。
作为HR与业务部门之间的桥梁，HRBP承担着沟通协调、人才管理、业务支持等重要职责。
有效的沟通是HRBP工作的核心，那么HRBP应该如何与业务部门进行有效沟通呢？以下是一些建议：首先，建立良好的关系。
HRBP需要主动与业务部门建立信任、尊重和合作的关系。
在日常工作中，要多与业务部门的领导和员工交流，了解他们的需求和困难，积极帮助解决问题，树立良好的形象和口碑。
其次，了解业务。
作为HRBP，除了对人力资源管理有深入的了解外，也需要了解业务部门的运作和业务流程。
只有深入了解业务，才能更好地为业务部门提供支持和解决问题，实现与业务部门的有效沟通。
第三，定期沟通。
HRBP应该与业务部门保持定期的沟通和交流。
可以通过定期开会、发送邮件、举办培训等方式，及时了解业务部门的需求和问题，帮助他们解决困难，提高工作效率和绩效。
第四，耐心倾听。
在与业务部门进行沟通时，HRBP需要耐心倾听业务部门的需求和意见，理解他们的立场和困难。
只有倾听他们的声音，才能更好地解决问题，建立良好的合作关系。
第五，灵活应对。
在与业务部门进行沟通时，HRBP需要灵活应对，根据实际情况调整沟通方式和内容。
不同的业务部门有不同的需求和问题，需要针对性地制定沟通策略，确保沟通的有效性和高效性。
总之，HRBP与业务部门进行有效沟通是提高企业绩效和人才管理水平的重要手段。
通过建立良好的关系、了解业务、定期沟通、耐心倾听和灵活应对，HRBP可以更好地与业务部门合作，共同实现企业的发展目标。
希望以上建议能够为HRBP与业务部门进行有效沟通提供一些帮助。
HR如何有效支持业务伙伴-训后感
HR如何有效支持业务伙伴培训心得——浅析空杯心态促人进步4月16日在集团的精心组织下前往新乡接受培训，倾听企业战略人力资源管理专家蒋伟良的讲课，犹如聆听大师的思想，有一种痛快淋漓的感觉。
好像得到人生一大宝。
蒋老师的讲解中有着亲身实战的教授级研究成果，也有出色经理人的管理感悟。
可是，无论是哪一种类型，我都感受到了他对事实的尊重和对管理实践的深入。
这不是拍拍脑袋，而是管理泰斗德鲁克所讲的切切实实的“管理来源于实践”。
这也更加坚定了我投身于管理实践的决心和信心。
使我明白了人只有保持一种真正的“空杯心态”，积极的接纳，才能装入新的知识，所谓“空杯心态”，就是要将心里的“杯子”倒空，将自己所重视、在乎的很多东西以及曾经辉煌的过去从心态上彻底清空。
因为一个装满水的杯子很难接纳新东西。
只有将心倒空了，才会有外在的松手和放下，才能拥有更大的成功与辉煌。
这是每一个想发展的公司和人所必须拥有的最重要的心态。
其实，在很多情况下，一个人之所以不能接纳别人的真正原因是自己不能接纳自己，或者是自己不敢面对自己，是一种自卑的表现。
但是，对于一般的人来说这是不容易做到的。
想要做到这一点就要进行人生的自我修炼，只有使自己处于一个积极的“空杯心态”，才能接受积极的信息，人才能进步，这是真理。
我深刻地感受到了人应该很好的整合自己的知识，而且，更应该整合自己的心态。
我在听他讲座的过程中，想起了孔子的两句话：“无友不如己者”、“三人行必有我师焉”。
每个人都有值得你学习的地方，我现在充分地体会到了这个道理。
我渐渐明白，若想在职场走得更远，德行远比知识来的关键。
管理没有一刀切的模式，问题随时会出现，风险与机遇并存。
需要管理人的一种豁达，需要管理人的一种对人性的根本尊重。
这不是什么管理技巧，而是一种境界。
对于身在职场，往往最容易得意之时忘形，却又最不该忘形的员工们而言，“空杯心态”无疑是一剂心理良药。
员工不仅要能干，还要敢于“归零”。
每一天都是一个新原点，每一次工作都应从零开始，每个任务都应以一种崭新的心态去学习新东西并完成。
HR如何做好企业内部沟通和协作
HR如何做好企业内部沟通和协作在当今竞争激烈的商业环境中，企业内部的沟通和协作对于组织的成功至关重要。
作为企业人力资源管理（HR）部门的一员，承担着促进内部沟通和协作的重要职责。
有效的沟通和协作能够提高工作效率、增强团队凝聚力、激发创新思维，并最终推动企业实现战略目标。
那么，HR 究竟应该如何做好企业内部的沟通和协作呢？一、建立良好的沟通渠道1、多元化的沟通方式HR 应当积极推动企业内部采用多元化的沟通方式，以满足不同员工的需求和工作场景。
除了常见的面对面交流、电话沟通外，还应充分利用电子邮件、即时通讯工具、视频会议等现代科技手段。
例如，对于一些重要但不紧急的事项，可以通过电子邮件进行详细的阐述和说明；对于需要快速决策的问题，则可以使用即时通讯工具或召开视频会议，及时沟通并解决。
2、定期的团队会议组织定期的团队会议是促进沟通的重要方式之一。
在会议中，各部门可以分享工作进展、成果和面临的问题，共同探讨解决方案。
HR 要确保会议有明确的议程和时间限制，避免会议冗长而低效。
同时，鼓励员工在会议中积极发言，营造开放、包容的沟通氛围。
3、员工反馈渠道建立畅通的员工反馈渠道，让员工能够及时表达自己的想法、意见和建议。
可以设立专门的意见箱、在线调查问卷，或者定期组织员工座谈会。
HR 要及时对员工的反馈进行处理和回复，让员工感受到自己的声音被重视。
二、促进跨部门协作1、明确部门职责和工作流程清晰明确的部门职责和工作流程是跨部门协作的基础。
HR 应当与各部门合作，梳理和优化部门职责和工作流程，避免职责不清导致的推诿扯皮现象。
同时，制定跨部门协作的规范和标准，确保协作过程中的高效和顺畅。
2、组建跨部门项目团队针对一些重要的项目或任务，HR 可以协助组建跨部门项目团队。
在团队组建过程中，要充分考虑成员的专业能力和性格特点，确保团队的多样性和互补性。
通过项目团队的合作，打破部门壁垒，增进部门之间的了解和信任。
3、建立协作激励机制为了鼓励跨部门协作，HR 应当建立相应的激励机制。
HR如何有效支持业务伙伴
业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容； 业务部门的动态必须清楚把握； 每个部门选择2～3个需求和工作内容；
业务目标——目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）——途 径的实现困难点（注意困难点是否包含HR内容）——解决困难的办 法（注意办法中是否包含HR内容）
市场 管理
产品
开发
客户 关系 管理
集成 供应 链
客户 服务
客
人力资源管理
户
支持 流程
流程与IT 财务
行政及其他
企业是通过价值链实现客户需求的满足
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建立和业务部门定期沟通机制，需要和业务部门主管建立个 人友谊，把业务部门主管当客户和上级；
和老板建立无缝沟通机制，把老板当下属； 敢于和老板谈问题和进谏，提出的解决方法一定比问题多； 一年中花20%时间深入一线蹲点和了解情况，对业务情况做
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集中战略下：要求提高市场份额，减少运营成本； 培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、成本管理、
流程管理； 内部成长战略下：文化培训、工作方法和学习力、思维和
分析培训、领导力； 外部成长策略下：多元化培训、判断被兼并公司员工能力、
培训系统的整合； 紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目标管理、
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“六大模块”是毒药 “只有H没有R” 不会用工具比没有工具更可怕 业务永远不懂我伤悲 “闭关修炼，从不出关”
HR和业务是什么关系？ HRBP仅仅是一个岗位？ 变BP为PB
道： 1、系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路； 2、HR工作向导、目的不清：规划还是需要需求、业务还
业，老板不怕你教育” 注意老板的孤独性。
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什么是业务问题？5个基本问题
HR如何支持业务伙伴
HR如何支持业务伙伴主讲:蒋伟良博士(博华管理咨询公司)一、为何选择这个命题1、HR和HRD生存环境堪忧2、HR总监下业务线后的切身感受3、每年HR规划成为痛苦：先与老板沟通，再征求下面意见,避免下面意见冲垮公司想法和原有的HR体系（下面意见常变化分散）。
①人力资源规划体系三年建设：一年搭框架，二年完善体系,三年开始落实。
②HR总监要驱动老板，让HR工作按既定方向进行,这是规划第一步。
4、为什么HR做了不少工作，但业务伙伴的不认可、不支持？①要找几个有HR需求的业务部门，做几件有益的事情，得到他们的认可.②与业务部门建立良好的关系,在没有看到实效前,推动HR工作关系很重要.5、HR定位：不要成为管理中心，以前天天忙于招聘或裁员。
冬天来了, 如何定位HR的价值？公司开始不招聘、不做新管理,忙于裁员、整改,挖潜力是关键,这是体现人力资源管理价值时候.①不要急于建体系，要面对公司关注的重要问题提出解决办法，对业务有实际帮助。
②不要埋头做方案管理，忘记了有效落实,否则人事部将陷于忙、盲、茫，价值何在?6、业务的工作如何与HR工作结合？结合点在哪里？HR在公司经营管理中要有话语权、不被边缘化，要沉(下)而不默(无话语权),HR不是走向崛起就是消亡.①关键是要知道HR价值所在?②怎么与业务结合?注意:每个公司HR部与市场部的定位都很高，但价值很难体现,因为每项工作都需要公司各部门支持。
这两个部门的经理都不好当，是寡妇职位（必死）,流动很大。
二、HR定位分析结论(来自各方面的判断，大部分问题源自HR本身)1、HR不需设想战略，只需要帮助公司战略实现（认识战略、找准渠道、想好做法）。
2、不需要老板告诉HR如何做，需要HR告诉老板如何做（勇气、专业、心胸开阔）。
3、不需要HR理解管理学，需要HR理解公司文化和老板想法。
4、不需要建太多体系，需要高效、简单,做好几件员工关心的事情。
5、不要给业务部下指示，需要参与业务中发现问题,解决问题。
华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)—蒋伟良
任职资格管理的体系架构
任职资格的体系架构
建立任职资格体系
建立任职资格体系
任职资格管理
任职资格标准的建立
定义
任职资格标准:
完成某一范围工作活动的成功的素质、知能和行为，反映 了对工作人员职位胜任能力，即职业技能的要求。
任职资格标准的范畴
１. 任职资格标准体系的结构 ２. 任职资格标准的内容 ３. 任职资格标准开发步骤
• 在公司不同的变革阶段和时期，员工的能力支撑能够实现与时俱进；
• 员工知道自己的能力短板，并知道改进方向； • 形成一批达成公司能力要求的核心员工，数量和质量可以清晰说明。
任职资格管理
一、任职资格管理的概念与理念
任职资格在人力资源体系中的位置
人力资源管理的基本假设
？ + 好的态度 = 好的绩效
第五步：接口设计 第六步：试点和实施
体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件： 移动、核电职位体系
• 明确以职位还是职位类作为标准设计对象，明确设 计的颗粒度； • 明确职位的明确区别，如初级、高级是职位区别还 是通道区别；
体系设计第一步：职位梳理和分析
职 位 族
职位族、类梳理划分，以职位类或者职位为对象开展设计；
任职资格评议结果
基础等：
关键标准项大部分达标，可有少部分普通标准项不达标。对未区分 “关键标准项”和“普通标准项的情况：大部分标准项达标。 通过必备知识考试和技能测评。 申请人基本能够胜任工作要求，但不够全面，很多地方有待改进，工 作绩效一般。 品德良好，素质能够满足现职需要。
预备等：（符合下列条件之一者）
管理族 专业族 技术开发族 行政事务族
高 层 管 理
总经理 副总经理 总经理助理 总会计师
HR如何有效支持业务管理
HR如何有效支持业务管理一、引言人力资源（HR）部门是企业中负责人力资源管理的重要部门，其主要职责是招聘、培训、绩效管理等。
有效的人力资源管理对于企业的发展至关重要，因为人力资源是企业最重要的资产。
在支持业务管理方面，HR在维护员工福利、激励员工、提供培训和发展机会等方面起着重要作用。
本文将通过几个方面来探讨如何有效支持业务管理。
二、招聘和选聘一个企业的成功与否很大程度上取决于其员工的素质和能力。
因此，招聘和选聘是HR支持业务管理的第一步。
HR需要与业务部门密切合作，了解业务需求，明确招聘目标。
在招聘过程中，HR需要采取多样化的招聘渠道，吸引和吸纳具有相应技能和能力的人才。
此外，HR还需要进行面试和评估，确保选择到最合适的候选人。
这样能够为业务部门提供有能力和有潜力的员工，以推动业务的发展。
三、绩效管理和激励有效的绩效管理是支持业务管理的重要工具之一。
HR需要制定明确的绩效评估标准，确保员工的工作目标与企业的战略保持一致。
通过及时的绩效反馈，HR可以帮助员工了解自己的优势和不足，并为他们提供个性化的发展机会。
此外，HR还可以与业务部门合作，制定激励制度，以激发员工的工作积极性和创造力。
四、培训和发展在支持业务管理方面，培训和发展是HR的另一个重要职责。
通过提供丰富的培训和发展机会，HR可以帮助员工提升技能和知识，以提高其在业务中的才能和竞争力。
培训和发展计划应该根据员工的需求和企业的战略进行制定。
此外，HR还可以与业务部门合作，建立导师制度，以提供员工的指导和支持。
这样可以为员工提供更多的学习机会，帮助他们不断成长和发展。
五、员工福利和关怀一个支持业务管理的HR部门还应该关注员工的福利和关怀。
HR可以通过制定合理的薪酬制度、提供良好的工作环境和福利待遇来满足员工的需求。
此外，HR还应该建立有效的沟通渠道，关注员工的工作情况和生活状态，及时解决员工的问题和困扰。
通过关心员工的福利和关怀，HR可以建立员工的忠诚度和归属感，提高员工的工作效率和工作质量，从而支持业务管理的发展。
HR如何有效支持业务伙伴_华为_蒋伟良
借几个主要的力量 •借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成 为同盟军； •在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能； •不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”；防止干部成为旁 观者。
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目录
战略落地
业务KPI支持
定位
流程…接口
员工学习和发展
组织管理
干部管理
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从哪里入手—战略分解和实现支持
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借几个主要的力量
•基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完 全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题， 成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展， 只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。
•什么是公司问题？5个基本问题
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为什么选择这个命题？
问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都 一直困扰我们
1、HR下业务线后的切身感受。 2、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； 3、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ 4、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易 成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？ 5、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？
主题：HR如何有效支持业务伙伴
主讲：原华为组织变革副总监 蒋伟良
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原华为组织变革副总监 蒋伟良
他具有11年培训和咨询经验，历任惠普HP（中 国）高级顾问、摩托罗拉（中国）人力资源高 级项目经理、华为组织变革副总监等职务。专 注于战略管理、流程管理、变革管理和人力资 源管理等方面的研究，曾作为首席顾问为上百 家知名企业提供培训和咨询服务，受到客户的 高度认同。
hrbp赋能业务团队的具体措施
HRBP是指人力资源业务伙伴，其职责是通过提供专业支持和建议，与业务团队合作，从而帮助实现组织的战略目标。
在当前竞争激烈的商业环境下，HRBP需要采取一系列具体措施来赋能业务团队，提高业务绩效，加强员工管理，从而确保组织的长期成功。
本文将从以下几个方面探讨HRBP赋能业务团队的具体措施。
一、加强业务理解1. 深入了解业务HRBP需要深入了解业务团队的运作，包括业务模式、产品和服务、市场竞争情况等，以便更好地为业务团队提供支持和建议。
2. 参与业务决策HRBP应当积极参与业务决策过程，与业务团队一同制定人力资源策略，确保人力资源规划与业务发展方向保持一致。
二、优化人才管理3. 人才招聘与选拔HRBP应协助业务团队制定人才招聘和选拔策略，确保招聘到胜任且与企业文化相匹配的人才，为业务团队提供持续的人才支持。
4. 员工培训与发展HRBP应制定并执行员工培训和发展计划，确保业务团队的员工拥有必要的技能和知识，以适应不断变化的市场环境。
5. 绩效管理HRBP需要与业务团队合作，建立科学的绩效考核体系，激励员工的工作表现，提高整体团队绩效。
三、促进组织文化与员工参与6. 建设良好的组织文化HRBP应着力营造积极健康的组织文化，激励员工的积极表现，增强员工的归属感和凝聚力。
7. 促进员工参与HRBP应积极鼓励员工参与决策和改进，建立员工参与的渠道，增强员工的参与感和责任感。
四、建立有效的交流机制8. 有效交流HRBP需要与业务团队建立起有效的交流机制，及时了解业务团队的需求和问题，并提供专业支持和解决方案。
9. 反馈和改进HRBP应促进业务团队与人力资源部门之间的双向反馈，及时调整和改进人力资源管理策略，以更好地满足业务团队的需求。
五、持续改进与创新10. 数据驱动HRBP需要综合利用各类数据，为业务团队提供数据支持，协助业务决策，实现数据驱动的人力资源管理。
11. 制定创新计划HRBP应积极制定创新计划，不断探索并引入最新的人力资源管理理念和实践，为业务团队提供更有竞争力的支持。
一切为了打胜仗业务和HR的亲密合作
一切为了打胜仗业务和HR的亲密合作在激烈的市场竞争中，招聘、培养和保留住人才，是企业持续打胜仗的基础。
在人才的发展项目中，如果只有HR自己照本宣科、自说自话，那很可能演变成自娱自乐、没有根基的独角戏。
另外一方面，如果只有业务部门我行我素，自己搞一言堂，也很容易造成人才管理的混乱，如脱缰的野马，失去控制，偏离人力资源政策的大方向。
所以，在人力资源管理的大目标下，需要业务和HR的高效协同，携手合作。
部门负责人与人力资源部门，如同一对默契的搭档，相互支撑和补充，共同编织成功的篇章。
大家相互配合，紧密协作，让员工成为企业最宝贵的资源，可以推动组织业绩的不断达成。
以下是部门负责人与人力资源部门在人力资源管理中的关键角色和策略，以确保企业在竞争中取得胜利。
部门负责人的关键角色：洞察员工内心，识别人才：部门负责人需要经常深入一线，与员工建立紧密联系，了解他们的需求和期望，同时，也通过经常的沟通交流，识别真正的高潜人才。
以便能够更好地为员工提供支持，帮助他们实现个人和企业的共同发展。
把握业务脉搏：部门负责人具备丰富的业务知识和经验，能够敏锐地洞察部门发展的趋势和挑战。
这使得他们能够为员工提供更为精准的职业规划建议，助力员工的个人成长。
塑造团队文化：部门负责人通过自身的言行举止，以身作则，为员工树立榜样，塑造积极向上的团队文化。
这有助于提高员工的工作满意度和凝聚力，激发他们的创新能力和工作热情。
人力资源部门的关键职责：策划人力资源蓝图：人力资源部门负责设计和实施企业的人力资源战略，引领企业在人才管理领域的创新和发展，并为业务部门设计可以落地的方案。
招揽人才：人力资源部门负责吸引和挖掘企业所需的各类人才，为部门负责人提供强大的人才支持。
关注能力建设：人力资源部门专注于员工的培训和发展，帮助员工不断提升自己的能力和价值。
激发活力和潜能：人力资源部门通过绩效管理和激励机制，激发员工的潜能，让他们为企业的成功做出更大的贡献。
一线HR如何有效支撑业务伙伴
一线HR如何有效支撑业务伙伴一线HR如何有效支撑业务伙伴作为企业管理中的重要部分，人力资源管理部门如何处理好与业务部门之间的关系，是企业人力资源战略能否同业务发展战略完美耦合的关键。
在实践过程中，业务部门往往是结果导向，更重视当期业绩，而人力资源管理部门在制定相关制度和流程的时候更注重公司整体战略的考量和可持续的发展。
因此，在管理中经常会遇到业务需求和人力资源管理制度及流程冲突的情形，业务部门往往倾向于突破制度和流程，尽快达成自己的目标，体现在公司内部就是流程和制度以外的特批情况多。
而人力资源管理部门则更倾向于控制和纠偏，尽可能地维护流程和制度的统一性，减少特批的情况。
从各自的出发点来看，业务部门和人力资源管理部门都有其合理的逻辑，业务部门快速提升业绩是公司整体发展是至关重要的，犹如企业的“发动机”，“发动机”强劲有力，企业才能够持续前进。
而良好的管理流程和制度则更像是平衡系统，是确保企业在前进过程中能够平稳前行的关键，不仅可以有效预见并避免企业因为过于强调快速发展带来的风险，而且可以加强企业可持续成长能力的培养。
这两种出发点都无可厚非，在企业发展过程中是对立统一的，企业是否能够高质量的发展，实现永续经营，关键在于如何协调好两者的关系。
一般来说，人力资源部门在企业主要发挥三个角色：战略专家、业务合作伙伴、基础服务提供者。
在人力资源管理的三支柱模型中，所对应的分别是HRCOE、HRBP和HRSSC。
战略专家的角色主要是结合公司整体战略，确定适应公司长远发展的战略和政策导向；业务合作伙伴的角色主要就是结合业务部门的需求，以公司的人力资源流程和制度为基础，支撑业务部门业绩目标的达成；基础服务提供者的角色则是整合员工的基础人力资源管理需求，集中提供规范化、专业化的基础服务。
显然，这三种角色里面，业务合作伙伴是正是一线HR 人员所应当扮演的角色。
那么，一线HR如何才能有效支撑业务伙伴呢？是应该唯业务领导马首是瞻，一切以业务部门的需求为管理出发点，还是高度坚持公司既定的流程和制度，做个铁面的执行者，亦或是像墙头草一样，根据风向随时两边倒。
HR如何辅助业务领导者？
HR如何辅助业务领导者？许多人力资源从业人员面临一个共同的难题，组织的业务领导者经常抱怨人力资源“让他们做”很多事情，尤其是当他们尝试新事物时，他们也是最不愿意的。
毋庸置疑，如果人力资源团队想以不同的方式做事，我们将依靠领导者尝试新的方法：进行公开对话而不是给某人背后打分；自行决定有关薪酬政策等。
当我们要求他们放弃一些阴暗的过程并尝试一些新的东西时，还要求他们将自己的信心、声誉和自尊心全部打破，太恐怖了。
但是我们要做的，就是要帮助他们相信是可以改变的。
CarolDweck博士说，我们的行为取决于我们如何看待自己。
如果我们有固定的心态，相信我们的素质是一成不变的，智力和个性是固定的特征，而不是可以发展的特征。
这就是为什么一些领导人说：我年纪太大了，无法改变；这就是我，我一直都是这样。
固定心态的问题在于，它会产生一种反复证明自己的紧迫性，批评是对我们性格的攻击，因此要不惜一切代价避免。
另一方面，成长心态来自于信念，即我们可以通过学习和努力来培养我们的基本素质。
显然，人们的态度、才能、兴趣和性情差异很大，但我们都可以通过应用和经验来提高自己。
当我们相信自己可以做到这一点时，我们就会被驱使学习、练习、放手一搏、并将批评视为应接受的宝贵反馈。
实际上，成长心态的标志是对坚持有价值事务追求的热情，尤其是当它们进展不佳时。
我们需要帮助我们的业务领导者发展成长心态，否则他们将没有足够的安全感来尝试变革。
HR可以通过以下四种方式协助业务领导者与时俱进：1、认识到没有正确的领导方式传统的领导能力框架之所以无益，是因为它们指向了人们要么展示要么不展示的一系列行为。
领导力框架还建议只有一种领导方式，通常描述“完美的领导者”，而我们知道领导者需要根据自己的情况改变他们的风格。
有时候，指挥和控制可能会有所帮助，例如在短暂的危机时期，尽管我们完全有可能成为一个内向和出色的领导者，但我们仍在继续寻求外向的领导。
我们需要鼓励领导者找到提供所需成果的方式，但要以对他们有用的方式。
HR如何助力企业实现高效协作
HR如何助力企业实现高效协作在当今竞争激烈的商业环境中，企业的高效协作已经成为取得成功的关键因素之一。
而人力资源（HR）部门在推动企业实现高效协作方面扮演着至关重要的角色。
本文将探讨 HR 如何通过一系列策略和举措，助力企业打造一个协同合作、高效运转的工作环境。
一、优化组织架构与岗位设置一个合理的组织架构和清晰的岗位设置是实现高效协作的基础。
HR 应当深入了解企业的战略目标和业务流程，对组织架构进行评估和优化。
消除冗余的部门和层级，明确各部门和岗位的职责与权限，避免职责不清导致的推诿和扯皮。
通过岗位分析，制定准确的岗位说明书，让员工清楚知道自己的工作内容和与其他岗位的协作关系。
例如，在一家制造业企业中，HR 发现生产部门和质量控制部门之间经常因为产品质量问题产生矛盾。
经过深入调研，HR 对两个部门的职责进行了重新梳理和明确，建立了质量问题的快速沟通和解决机制，大大提高了两个部门之间的协作效率。
二、招聘与选拔合适的人才人才是企业发展的核心，选择具有协作精神和团队合作能力的员工至关重要。
HR 在招聘过程中，除了考察应聘者的专业技能和工作经验，还应注重评估其沟通能力、团队协作能力和适应变化的能力。
通过行为面试、小组面试等方法，了解应聘者在以往工作中的协作表现。
同时，在内部选拔和晋升中，也要将团队协作能力作为重要的考量因素。
选拔那些不仅个人能力出色，还能带动团队共同进步、促进团队协作的员工。
三、培训与发展HR 应制定并实施针对性的培训计划，提升员工的协作能力和团队意识。
培训内容可以包括沟通技巧、冲突解决、团队建设等方面。
例如，开展沟通技巧培训，让员工学会有效倾听、清晰表达和非语言沟通，提高信息传递的准确性和效率。
此外，组织团队建设活动也是一种有效的方式。
通过户外拓展、团队合作游戏等活动，增强员工之间的信任和默契，促进团队协作。
四、建立有效的绩效管理体系绩效管理不仅要关注个人绩效，还要强调团队绩效。
HR 应当设计合理的绩效指标，将团队目标分解到个人，使个人目标与团队目标紧密结合。
HR如何做业务支持伙伴 业务部门对人力资源的需求
业务部门对人力资源的（真正）需求是什么很多人力资源部门都在努力为他们的企业创造更多的价值。
过去，人力资源部门只是充当业务支持者的角色；而现在，很多人力资源部门的目标是成为企业经营的真正合作伙伴。
这种转变被看作是人力资源能够赢得在企业一席之位的重要里程碑。
近年来,很多人力资源部门在试图成为业务合作伙伴上投入了巨大的时间和精力，然而最终还是收获甚微。
事实上, 在某些情况下人们对人力资源的认同反而是减弱了――人力资源不再被看作是纯粹的行政管理，而是被认为是个无足轻重的业务伙伴。
在翰威特, 我们认为帮助人力资源部门理解企业经营的（真正）需求的最好方法就是直接与业务部门的主管进行沟通。
关于翰威特的研究翰威特正在就人力资源的未来进行一项多方面的调查研究――人力资源管理能力、架构、战略及对企业的价值定位。
这项研究的详细成果将记录在于2007年出版。
本次研究是特别针对亚太区的企业领导者，获知他们希望从人力资源管理职能中得到些什么。
我们与不同的地区，从日本一直到印度的50多位企业的CEO 和业务负责人进行了访谈。
很明显，他们之间存在着一些文化差异，但非常有趣的是，所有这些领导者（无论是什么种族和文化背景）需要从人力资源那里获得的价值却出奇地相似。
翰威特在这项研究中所用的方法很简单，只问每位领导者两个问题：１）告诉我们你和人力资源部门打交道过程中的最好经历；２）告诉我们你和人力资源部门打交道过程中最糟糕的经历。
我们得到了100多个有力的事实来描述亚太区人力资源管理的成功和失败。
通过这些真实的事例，我们得以透过这些企业领导者的眼睛来了解人力资源，更好地理解人力资源部门最重要的利益相关者的期望。
领导者对于人力资源部门缺乏业务敏锐度感到失望CEO和业务负责人对于人力资源部门缺乏业务敏锐度感到非常失望。
事实上，关于“最糟糕经历”的分析表明，对于业务不够敏感占了根本原因的56%。
其比例是第二大根本原因――个人效率的四倍。
事实上，缺乏业务敏锐度比所有其他根本性原因的总和还要普遍。
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借几个主要的力量
•基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题，但解决途径并不完 基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HR问题， 基于老板想法 HR问题 全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题， 全专业。思考公司问题和业务问题，而非HR问题；第一时间知道第一问题， HR问题 成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展， 成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展， ；（揣摩老板只有等死 只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。 只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。 ），注意老板的孤独性 •什么是公司问题？5个基本问题 什么是公司问题？ 什么是公司问题 --公司战略是什么？ --公司战略是什么？ 公司战略是什么 --影响公司实现战略的现实问题是什么？ --影响公司实现战略的现实问题是什么？ 影响公司实现战略的现实问题是什么 --公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ --公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？ 公司业务目标是什么 --变革方向在哪里？ --变革方向在哪里？ 变革方向在哪里 --老板的切肤之痛是什么？ --老板的切肤之痛是什么？ 老板的切肤之痛是什么
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为什么战战这个命题？ 为什么战战这个命题？
问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算， 问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都 一直困扰我们 1、HR下业务线后的切身感受。 HR下业务线后的切身感受。 下业务线后的切身感受 2、每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； 每年的HR规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历； HR规划 3、为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ 为什么HR做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？ HR做了不少工作 4、HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易 HR的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；HR很容易 的定位；（HR不要成为成本中心和管理中心 成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？ 成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位HR的价值？ HR的价值 5、业务部门的工作和HR的结合点在哪里？ 业务部门的工作和HR的结合点在哪里？ HR的结合点在哪里
主题：HR如何有效支持业务伙伴
主讲：原华为组织变革副总监 蒋伟良
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原华为组织变革副总监 蒋伟良
他具有11年培训和咨询经验，历任惠普HP（中 国）高级顾问、摩托罗拉（中国）人力资源高 级项目经理、华为组织变革副总监等职务。专 注于战略管理、流程管理、变革管理和人力资 源管理等方面的研究，曾作为首席顾问为上百 家知名企业提供培训和咨询服务，受到客户的 高度认同。
HR必须主导或参与企业级别的变革
通过3 通过3-5年的 业务重整项 目来实现
变革管理 优化专案
解决眼前的 流程问题
解决点的问题 优化岗位操作
QCC、合理化 QCC、
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目 录
战略落地 业务KPI支持 业务KPI支持 KPI 定位 员工学习和发展 干部管理
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… 流程接口
组织管理
结合战略、业务和需求开展HR规划
•业务目标---目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）---途径的实 业务目标---目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）---途径的实 业务目标---目标实现途径 HR内容 现困难点（注意困难点是否包含HR内容）---解决困难的办法 HR内容 解决困难的办法（ 现困难点（注意困难点是否包含HR内容）---解决困难的办法（注意办法 中是否包含HR内容） HR内容 中是否包含HR内容）
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发生问题的根本原因： 发生问题的根本原因：“道”和“术”
道： 1、系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路； 系统思考HR的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路； HR的定位和价值 2、HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是 HR工作的导向、目的不清：规划还是需求、 工作的导向 管理？从被动响应走向主导； 管理？从被动响应走向主导；
基于公司战略
从绩效评估 分析
HR规划 HR规划
自身和标杆思考
业务部门策略
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业务KPI支撑 业务KPI支撑 KPI
业务部门策略
•业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容； 业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容； 业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容 •业务部门的动态必须清晰把握； 业务部门的动态必须清晰把握； 业务部门的动态必须清晰把握 •每个部门选择2-3个需求和工作内容； 每个部门选择2 个需求和工作内容； 每个部门选择
术： 1、从哪里入手？方法、工具、技术。 从哪里入手？方法、工具、技术。
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目 录
战略落地 业务KPI支持 业务KPI支持 KPI 定位 员工学习和发展 干部管理
6
… 流程接口
组织管理
HR的价值 HR的价值 •不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值； 不可能所有管理者都成功履行HR责任，这是我们的存在价值； 不可能所有管理者都成功履行HR责任 HR要有自挖坟墓的精神 要有自挖坟墓的精神； HR要有自挖坟墓的精神； •战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系，很多执 战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和HR体系， 战略实现靠执行 HR体系 行不到位的根本性原因是人的问题； 行不到位的根本性原因是人的问题； •企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前， 企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前， 企业每天面临变革和转型 人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR HR的 特征； 人的能力和行为转型可以最快启动，这是HR的“快”特征； •企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现 企业发展从做大到做强没有路径，HR通过关注人均效益实现 企业发展从做大到做强没有路径 对做强的支持； 对做强的支持； •HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成； HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成； HR通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成 •HR关注核心员工和干部的能力提高； HR关注核心员工和干部的能力提高； HR关注核心员工和干部的能力提高
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HR定位 HR定位
对繁琐的工作中进行思考和顿悟； 对繁琐的工作中进行思考和顿悟； •是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你； 是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你； 是老板的重要专家和执行助手 •是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你； 是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你； 是战略传导的枢纽环节 •变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你； 变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你； 变革的驱动者和参与者 •成为“专业管理”和“专业服务”机构； 成为“专业管理” 成为 专业服务”机构； •成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务； 成为创新中心；不断创造好的HR服务产品和解决方案来服务业务； 成为创新中心 HR服务产品和解决方案来服务业务 •成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补） 成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业，所以互补） 成为业务伙伴的内部专家和战友团队；（因为专业 •成为业务实现的直接力量;(不是间接力量） 成为业务实现的直接力量;(不是间接力量） 成为业务实现的直接力量;(不是间接力量
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借几个主要的力量 •什么是业务问题？5个基本问题 什么是业务问题？ 什么是业务问题 --业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？ --业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？ 业务的不变工作有哪些 --业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？ --业务的不变工作的效率如何？HR的切入点在哪里？ 业务的不变工作的效率如何 的切入点在哪里 --业务的可变目标是什么？ --业务的可变目标是什么？ 业务的可变目标是什么 --实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在 --实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？HR的切入点在 实现可变目标的途径是什么 哪里？ 哪里？ --业务部门主管的切肤之痛是什么？ --业务部门主管的切肤之痛是什么？ 业务部门主管的切肤之痛是什么
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借几个主要的力量 •借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策，拉各级管理者成 借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策， 借助HR委员会或者HR会议机制来实现决策 为同盟军； 为同盟军； •在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能； 在基层建立HR接口，发展这些接口环节的核心员工技能； 在基层建立HR接口 •不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”；防止干部成为旁 不停宣导“各级干部是真正的HR管理者”11
目 录
战略落地 业务KPI支持 业务KPI支持 KPI 定位 员工学习和发展 干部管理
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… 流程接口
组织管理
从哪里入手—战略分解和实现支持
•理解和把握战略，从战略KPI分解到述职支持，HR 理解和把握战略，从战略KPI分解到述职支持， KPI分解到述职支持 理解和把握战略 全面成为组织者和设计者和实践者；（ ；（不要把组织 全面成为组织者和设计者和实践者；（不要把组织 绩效管理认为是烫手山芋而置之不管，其实是HR HR切 绩效管理认为是烫手山芋而置之不管，其实是HR切 入战略和执行的最佳实践机会） 入战略和执行的最佳实践机会） •第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求， 第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求， 第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求 并触发HR对落地的支持分析； HR对落地的支持分析 并触发HR对落地的支持分析； •HR规划基于公司战略和各个部门的分解战略； HR规划基于公司战略和各个部门的分解战略； HR规划基于公司战略和各个部门的分解战略 •在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质； 在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质； 在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质 如述职） （如述职） 13