HRBP人力资源如何成业务部门的合作伙伴(业务沙盘模拟)
人力资源管理模拟沙盘运营规则简洁范本
人力资源管理模拟沙盘运营规则人力资源管理模拟沙盘运营规则1. 背景介绍模拟沙盘运营是一种基于实践训练的人力资源管理方法，通过模拟真实情况和场景，让参与者在虚拟环境中体验和学习人力资源管理的知识和技能。
为了保证模拟沙盘运营的有效性和公平性，制定了以下规定。
2. 参与者和团队参与者可以个人报名参与，或者以团队形式报名。
每个团队最多不超过5人，可以根据实际情况和资源调整。
参与者可以自由组队，也可以由组织者进行随机分组。
所有参与者必须遵守规则和团队合作精神，共同完成模拟沙盘运营的目标。
3. 规则和流程模拟沙盘运营共分为若干轮，每轮持续时间为一周。
每个参与者或团队将扮演一家虚拟公司的人力资源部门，制定和执行相关的人力资源管理规则。
每轮模拟沙盘运营开始前，参与者或团队将收到一份公司的基本情况和目标，以及上一轮的运营结果和报告。
参与者或团队需要分析和评估公司的现状，制定相应的人力资源管理策略和计划，并在每轮结束时提交运营报告。
参与者或团队可以根据情况进行员工招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等相关工作，并需要解决一些实际问题和挑战。
每轮结束后，模拟沙盘运营组织者将对参与者或团队的运营结果进行评估，并给予相应的反馈和建议。
模拟沙盘运营的最终目标是使公司在各方面获得持续改善和发展，在模拟环境中获得实践经验和提升人力资源管理能力。
4. 成绩评估和奖励模拟沙盘运营的成绩将根据每轮结束时的运营报告和评估结果进行综合评定。
成绩评估将考虑参与者或团队的整体运营表现、创新能力、问题解决能力、团队合作等因素。
模拟沙盘运营结束后，将对表现优秀的参与者或团队进行奖励和表彰。
5. 公平竞争和诚信原则参与者或团队在模拟沙盘运营中需要遵守公平竞争和诚信原则。
禁止利用不正当手段获取竞争优势，如抄袭他人策略、泄露他人机密信息等。
参与者或团队需要保证所提交的报告和数据真实、准确，并能提供必要的解释和证明。
违反公平竞争和诚信原则的参与者或团队将被取消模拟沙盘运营的参与资格，并承担相应的责任和后果。
《如何成为业务伙伴HRBP的三大关键》
《如何成为业务伙伴：HRBP的“三大关键”》【报名详情】场次：2019年01月04-05日上海 2019年04月26-27日北京2019年06月21-22日深圳 2019年08月09-10日上海2019年10月25-26日北京 2019年12月13-14日深圳费用： 5580元/ 人（差旅费用请自理）【课程背景】经过近10年的探索和实践，HRBP运营模式被国内越来越多的成长型企业所接受，从组织层面支撑了公司战略的有效推进和落地。
但很多HR仍然困惑：HRBP的工作到底跟以前有什么区别为什么总是感觉HR 融入不到业务管理中为什么HR的很多工作给业务部门带来负担这些问题的背后，其实反映的是HRBP对自身的角色和定位不清、对业务发展的影响力不足、对工作成果的边界定义模糊等问题。
基于对国内标杆企业的案例研究以及知名企业HRBP从业人员的深入访谈，我们开发出本课程，是对HRBP运营模式的有效补充，也希望通过系统学习，帮助HRBP从业者在转型升级的道路上完成“最后一公里”。
【培训收益】全方位理解HRBP开展工作的关键思维和技能掌握在业务部门开展HR工作的工具、方法学习标杆企业HRBP助推业务成功的实践经验和做法【课程特色】世界500强标杆企业案例，华为/腾讯/阿里HRBP转型的成功案例以关键业务活动为切入点，提供最具实战的工具和方法，体验感丰富避免繁冗的哲学和理论，以“场景化教学”为主，易于转化和落地【适合对象】◆具备3-5年工作经验的人力资源管理者（HRM）◆中小型企业的HRD◆集团型公司的HRBP专业人员【核心挑战】工作场景现实挑战情景一：来业务部门有段时间了，但总感觉自己做的事和业务领导的想法不一致，HRBP 到底如何定位才合适挑战1：业务领导对待HRBP总带着“有色眼镜”，对HR的工作表现出“回避、敷衍、挑剔”等态度，如何化解挑战2：只有招聘面试、培训实施、团建活动、会议策划等事务性工作才会想起HR，HRBP更像一名“伙计”和“秘书”挑战3：业务老大做“甩手掌柜“，与人员相关的事情一律交给BP管，与业务相关的事情BP靠边站，HR很难深入业务情景二：业务部门对HRBP寄予厚望，但经过１年的努力后发现对业绩提升帮助并不明显，BP自己也没有成就感挑战4：为何花费了大量精力、人力设计出的人力资源解决方案，业务领导并不认可挑战5：为何BP在推进工作的过程中困难重重，总感觉是“一个人的战斗”，如何做到“隔山打牛”挑战6：如何提升业务领导对人力资源工作的认可度情景三：业务领导要求提升业绩，专业领导要求管理规范，HRBP要如何平衡才能抓住工作重心挑战7：被动等待业务输入是大多数HR的通病。
人力资源管理模拟沙盘运营规则[1]
![人力资源管理模拟沙盘运营规则[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/358cb93253ea551810a6f524ccbff121dd36c59e.png)
人力资源管理模拟沙盘运营规则人力资源管理模拟沙盘运营规则1.简介1.1 目的与背景1.2 定义1.3 适用范围2.模拟沙盘运营概述2.1 目标与目的2.2 参与者角色2.3 模拟沙盘的构建2.4 模拟沙盘的时间与频次3.模拟沙盘运营流程3.1 模拟沙盘准备阶段3.1.1 目标设定3.1.2 参与者选取3.1.3 资源准备3.1.4 时间安排3.2 模拟沙盘运营阶段3.2.1 角色扮演3.2.2 情景模拟3.2.3 沙盘操作3.2.4 数据记录与分析3.3 模拟沙盘总结与评估阶段3.3.1 总结归纳3.3.2 结果评估3.3.3 经验分享3.3.4 改进建议4.模拟沙盘运营规则与操作指南4.1 参与者行为规范4.1.1 互相尊重与合作4.1.2 保持机密性4.1.3 遵守规则4.2 模拟沙盘操作指南4.2.1 沙盘道具的使用4.2.2 数据记录与分析工具的使用4.2.3 思维导图与总结方法5.附件5.1 模拟沙盘运营流程图5.2 角色扮演指南法律名词及注释：●劳动法：规定劳动者与用人单位之间权益关系的法律法规。
●劳动合同法：规定劳动合同的订立、履行、变更、解除等方面问题的法律法规。
●用工合同：劳动合同的一种，用于约定双方权利义务的文书。
●人力资源：指人力资本，是组织中人员所具备的能为组织创造价值的技能、经验和知识等。
●岗位职责：明确岗位的职责范围和工作任务，规定岗位在组织中的定位和职责要求。
●绩效考核：对员工在工作中所取得的成绩和发展情况进行评价和奖惩的过程。
●安全培训：用人单位对员工进行安全方面知识与技能的培训和教育。
●公平竞争：指各方在市场经济条件下进行公正和公平的竞争活动。
●薪酬福利：指员工工资、奖金、福利及各类补贴等经济利益。
附件：1.模拟沙盘运营流程图2.角色扮演指南本文涉及附件，请参阅附件部分。
法律名词及注释：●劳动法：规定劳动者与用人单位之间权益关系的法律法规。
●劳动合同法：规定劳动合同的订立、履行、变更、解除等方面问题的法律法规。
HRBP(业务合作伙伴)项目解决方案
(二）服务维度
服务维度
ＨＲ
HRBP
2、服务深度：传统HR像公交车，满足大容量的共性服务需求，HRBP像 滴滴打车，满足个性化的精准服务需求。
服务维度
ＨＲ
HRBP
(二）服务维度
4、敏感度：传统HR往往对制度更敏感，更关注制度和流程的合规性， 而HRBP需要对业务端的用户更敏感，随时感知一线变化，不仅考虑合规 性，更考虑合理性 。
HRBP经理人的胜任能力起到了最为关键的作用 然后才是经验、动机和教育程度
如何做——强化自我的岗位胜任能力
✓前瞻性思考能力 ✓资源整合能力 ✓学习和应变能力 ✓沟通与营销能力 ✓实施推进能力
公平正直、自我平衡、守口如瓶
THANKS FOR YOUR TIME
满足业务的需求 • 通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为
其真正的合作伙伴
HRBP-真正业务合作伙伴
• 想到（前瞻性、预见性、创新） • 说出（方式） • 做到 (专业、有效、合理) • 评估（标准、PDCA） • 成为真正的合作伙伴
HRBP-真正业务合作伙伴的标志
公司重大的组织调整、人事变化，高层人员的评价、
序号
项目
责任人
与各事业部负责人沟通 1
确认是否推行
陈静
与 HRBP 和接口 BP 进行沟2Fra bibliotek赵淑绮
通确认是否担任
3 报批 HRBP 推行方案
陈静
对推行 HRBP 的事业部指
4 定 HRBP 和接口 BP 做出培 陈静
养计划和培训
5 HPBR 启动会议
王丽玲
建立 HRBP 和接口 BP 沟通
6
王丽玲
群
人力资源如何成为战略业务伙伴(HRBP)
乐观主义、如意
想法
人们喜欢的未来结果会影响预测结果
低估不确定性 过分乐观、错误关联和减少忧虑的需要导致了对未来不确定性的 低估
头晕
脑瘤
出现
出现 160
不出现 40
不出现 40
10
新产品平均研发并获得成功上市的概率只有1/7，如果某产品公司经过评估分析认为可以成功上市并赢 利的可能性有80%，请问该产品成功上市的可能性有多大？
错误关联 认为模型是显而易见的，和/或两个没有关联的变量随意关联
选择知觉 人们倾向于以自己的背景和经验看问题
回归效应 一些现象出现频率持续高可能是随机原因使然。如果真如此，将 会导致以后出现的频率减低。类似的，一些现象出现频率的降低
可能提高以后的出现的频率
成败原因
成功均源于某个人的才能，失败来自厄运或他人的失误，这将抑 制学习，因为他禁止重新认识某人的错误
CORE Efficient Processing
CAPABILITY 核心能力
高效运营
Relationship Building 客户关系构建
Innovation 创新
海底捞的人力资源管理
管理线——新员工——合格员工——一线员工——优秀员 工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大
区经理
内部流程
快速地面周转
学习
地勤人员协 调
连续30以上盈利,2006年5%的利润率 很多年份是唯一一家盈利的航空公司
500公里内的飞行航线价格比竞争对手低 59% 1500公里以上的飞行航线低35%
750公里内的飞行航线占了80% 1000公里以上的飞行航线占了16% 很多地面周转时间控制在20分钟（60分钟业内） 几十年来只解雇过3个员工 Herb& Collen信件 EVE的企业文化
如何做HRBP分享(人力资源如何促进业务发展)
人力资源如何促进业务发展-成为业务伙伴，为业务创造价值成为业务伙伴为业务创造价值人力资源如何促进业务发展—成为业务伙伴，为业务创造价值Why 不是HRBP---制造问题、关系冲突、没有合适的解决方法How 成为HRBP---创造价值（高管团队建设+组织机制建设+提供有效的解决方案）Who 是我的合作伙伴---业务经理+其背后有影响力的人HRBP定位：为业务提供战略性、资源性、有影响力的产品和服务HR成为BP 有哪些挑战角色决定高度找准根上的问题快速.HR不能成为BP的原因HRBP的必要角色与职责HR 成为业务BP 的方法--ACTA (A)•与负责业绩结果的人建立联系•参加业务会议+主动了解业务、让客户成为自己的教练等Access(A)获得参与•Credibility(C)把握业务战略和需求（公司知识+行业知识+业务需求层次）•拥有HR 支持业务所需的技术、工具、方法和解决方案y()建立可靠性•放心你的品格、行为符合公司核心价值观Trust(T)•严守客户秘密+有矛盾直接找客户谈+敏感问题上保持沉默多倾听+对自己的行为结果负责+出现问题不责怪他人聚焦解决问题赢得信任建立联系（Access) -如何同长期合作伙伴建立联系如何同潜在客户取得联系主动向客户约定时间，讨论客户的商业目标和面临的挑战●主动向客户约定时间讨论客户的商业目标和面临的挑战●找出期刊和产业杂志上和对客户业务有重要影响的问题有关的文章，并寄给客户。
别忘了附上你为什么觉得这些问题对客户的业务会有重要影响。
●主动向客户提出你进步了解其业务的愿望，并询问相关办法。
实质上就是让客户成为主动向客户提出你进一步了解其业务的愿望，你的指导。
●主动要求加入那些对于客户很重要的显眼的项目和团队。
主动要求加入那些对于客户很重要的显眼的项目和团队●在与客户及他人开会时，问一些能够启发大家思考和讨论的问题。
●运用你现有的关系，让其他经理人帮助你与客户建立联系●把你的成功进行宣传推广，请你的客户把你介绍给其同仁。
浅析人力资源业务合作伙伴（HRBP）企业角色融入
浅析人力资源业务合作伙伴（HRBP）企业角色融入发布时间：2023-01-15T07:35:30.495Z 来源：《中国教工》2022年16期作者：王坤[导读] 随着现代社会经济飞速发展，人力资源管理对于企业战略目标的实现发挥着重要的支撑作用王坤中国电建集团西北勘测设计研究院有限公司，陕西西安 710065摘要：随着现代社会经济飞速发展，人力资源管理对于企业战略目标的实现发挥着重要的支撑作用，有效的人力资源管理活动，能够促进企业人才资源的持续开发，进而推动企业高质量发展。
但在HR三支柱的推广应用过程中，人力资源业务合作伙伴（HRBP）在融入企业角色时存在着一些问题，制约着人力资源管理活动有效性的发挥。
基于此，本文对相关具体问题进行简略分析，提出能够有效提升人力资源业务合作伙伴（HRBP）企业角色融入的策略。
关键词：人力资源业务合作伙伴（HRBP）；企业角色；融入引言：在现代社会背景下，企业对人力资源部门的管理上进行了科学合理化的改良，从传统的人力资源六大模块到HR三支柱，这三支柱分别是人力资源专家（HRCOE）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）以及人力资源共享服务中心（HRSSC）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
但在实践中，HRBP融入企业角色时存在自身的定位不明确、未被充分授权以及自身素质不足等问题，这些问题在一定程度上制约着企业人力资源部门的发展，对此应提升人力资源管理、增强HRBP的服务理念以及提高HRBP的个人素质修养，确保人力资源部门管理工作的有效性，从而促进企业进行良好的发展。
一、人力资源业务合作伙伴（HRBP）概述人力资源业务合作伙伴（HRBP）其实就是企业针对各个业务部门派出的人力资源管理者，协助各业务部门的管理者开展人力资源开发和人才培养等工作。
其主要工作内容是推进和落实企业人力资源规划、政策体系，规范执行有关管理制度，收集并反馈业务部门的具体问题及建议，推动企业人力资源管理工作不断完善，持续提升业务部门各级干部的人力资源管理能力[1]。
人力致胜 HRBP核心能力建设沙盘
人力致胜HRBP核心能力建设沙盘课程背景在一家大型企业对全员所做的HRBP现状调研中：43%的人认为HRBP在瞎指挥；17%的人认为HRBP沟通困难；12%的人认为HRBP的沟通效率低。
究其原因，许多HR在尚未做好充分准备之前，就被赶鸭子上架，套上了BP的头衔……这对组织以及个人而言，都是一个巨大的风险。
过硬的专业素养是HRBP产生专业影响力、体现职位价值的基础。
除了专业知识技能，HR的专业性还体现在团队建设中，需要能够快速融入团队并保持与团队的和谐共事，与团队成员共同促进工作的迅速、顺利开展。
亲和力、人际理解力等人际沟通能力有助于与对方迅速建立信任关系、达成一致意见，进而促进目标工作的及时完成。
HRBP作为业务伙伴还需具备商业服务意识和业务敏锐度。
要想在组织中有所作为，HRBP必须具备商业知识，懂得并熟悉其所在公司业务内容，能够准确理解业务战略和需求，依靠对业务的深刻理解和前瞻判断为企业发展提供专业、准确的技术支持。
本课程采用理论与实践相结合的方式，让学员在沉浸式的模拟环境中，树立、培养HRBP不可或缺的理念与技能，帮助他们实现快速成长与角色转换，为组织、团队及个人创造应有的价值。
课程目标∙帮助HR专业人员转变为业务伙伴的角色，赋予其为企业留住人才、优化人才、组织变革、改善绩效所需的核心素质；∙掌握HR成为业务伙伴的核心技能，能够与公司领导建立起直接接触的机会，在企业战略制定和影响公司业务需求的战略性项目中发挥作用，通过整合与实施公司在人力资源方面的战略，为业务规划实现提供支持；∙通过研究HRBP最佳实践案例，探索各项能力在实际工作中如何充分发挥与应用，建立HR的个人品牌，提升职场价值。
课程形式讲座+案例分析+经营模拟与分析+测评+角色演练参考大纲第一天1.HR角色发展的前世今生∙对HR角色的争论∙20年来的理论与实践发展∙三支柱模型与HR的四个角色∙HRBP的定位与角色2.《人力致胜》沙盘模拟阶段1∙团队决策∙点评反馈3.了解企业业务与战略∙经典战略理论与工具∙解读企业的竞争优势4.《人力致胜》沙盘模拟阶段2∙团队决策∙点评反馈5.以商业模式分析洞察业务∙商业模式的基本概念与工具∙基于商业模式的业务理解与分析6.《人力致胜》沙盘模拟阶段3∙团队决策∙点评反馈第二天7.建立HRBP的影响力∙权力影响与非权力影响∙如何了解业务部门∙聆听、观察与询问∙影响力的货币：信任∙HRBP的领导力与领导力风格的发展8.《人力致胜》沙盘模拟阶段4∙团队决策∙点评反馈9.欣赏式探询∙欣赏式探寻的概念与过程∙八项原则∙六大前提10.《人力致胜》沙盘模拟阶段5∙团队决策学员反思总结。
HRBP与业务部门的共赢
HRBP与业务部门的共赢HRBP（人力资源业务合作伙伴）现为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。
而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为当前主流的趋势。
在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐被设立和发展起来。
但是面对这样的一个转型，HRBP其实也有很多的困惑，第一：HRBP的这种模式，在目前中国的环境中可以参考的成功模式有限；第二，来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为HR是不懂业务的，协助工作带来的结果可能只能是“帮倒忙”。
一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要HRBP用智慧来处理这种情况，本人根据这些年的一些经验及所学，将HRBP 与业务部门沟通分为四个关键步骤：（见图1）一、把与业务部门实现共赢作为目标作为HRBP只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，而不是将目标停留在理论和口头上，使得业务部门利益最大化，才能获得业务部门的支持。
二、找到关键人，打好信任的基础想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。
我把关键人分为三类：1、业务部门的leader：只有得到了业务部门leader的支持，后面的很多工作才好开展；2、影响力大的员工（意见领袖）：取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利；3、业务专家：业务专家可以帮助你，快速地了解业务，并抓住关键点。
这三类关键人， HRBP都要找。
如果只走“上层路线”，忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程中遇到一线的层层阻力，这样还是不能把工作顺利开展，所以HRBP一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利地深入业务，熟悉业务。
HRBP如何成为真正业务伙伴
HRBP如何成为真正业务伙伴HRBP全称为Human Resource Business Partner(人力资源业务合作伙伴)，是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
第一、我们先来看一下HR的工作模式。
HR与HRBP的区别在于：对HR的基本要求：理论知识扎实，拥有良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力；而对于HRBP来说，在此基础上还应对业务有更深入的理解。
HRBP站在业务的角度，解决业务的需求，让人力资源部门的价值在业务部门发挥价值。
HRBP的角色定位：第二、HRBP工作路径------------了解业务、提炼需求1、把与业务部门实现共赢作为目标2、工作思维转变，变被动为主动，逐渐建立合作基础-信任3、参加业务部门的各项工作例会、活动4、定期/不定期出差，协同拜访，了解业务工作流程5、了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景6、提炼业务部门的人力资源需求，深层次分析判定其需求的本质，从速满足业务的需求7、通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩，成为其真正的合作伙伴第三、HRBP成为真正业务合作伙伴需要具备以下特点：1、想到（前瞻性、预见性、创新）2、说出（方式）3、做到 (专业、有效、合理)4、评估（标准、PDCA）5、成为真正的合作伙伴第四，作为HRBP还用修炼下列能力：1、前瞻性思考能力2、资源整合能力3、学习和应变能力4、沟通与营销能力5、实施推进能力第五、成为真正业务伙伴的标志1、公司重大的组织调整、人事变化，高层人员的评价、工作变动以及核心人员的招募等，可以主动积极给予意见建议、甚至领导提前征求意见2、涉及人的问题和管理，业务负责人首先主动商量3、员工遇到任何问题和困惑，在其主管那里得不到妥善解决的，他们都乐于寻求支撑与协助4、善于用业务语言描述HR问题5、善于结合HR专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题6、关注并支撑业务绩效总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。
人力资源业务合作伙伴 (HRBP)分享
-与各部门经理开见面了解现状和需求
-组织常规HR沟通会
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HRBP桥梁角色的应用（举例）
招聘：
-岗位编制
-校园招聘/社会招聘
培训：
-培训体系 PD/MD/TD/Sales/BTL
-培训性质 强制性/选择性 -导师制 Mentorship
绩效：
-个人业务承诺 PBC -个人改善计划PIP
薪酬：
-薪酬体系 Job/Band/PMR
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现代HR职能
HRBP六大胜任力：
理解业务 Business Acumen
-HR BP和业务部门的主动接触，而不是被动地接受这些信息 主动参与例会，了解业务和项目进度；认识项目负责人，多沟通；争取发言 聚焦客户 Customer Focus -无论做什么工作，客户永远是最重要的
内部客户需求分类：战略执行，人员管理，政策流程解答
-调薪项目 MBA/TCR -员工保留项目 CR/CASCADE/OOC
员工关系：
-离职 主动/被动/裁员 -员工面谈
其它：ห้องสมุดไป่ตู้
-业务行为准则规范
-调查问卷
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谢谢！
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现代HR职能
HR三支柱模型：
人力资源领域专家 COE(Centre of Excellence or Center of Expertise )： HR的领域专家，确保设计一致性
共享服务中心 SSC(Shared Service Centre)： HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 人力资源业务合作伙伴 HRBP(Business Partener）： HR的业务伙伴，职能导向业务导向
专业能力 HR Professionalism -HR的专业知识和技能 COE支持，对业务的理解 创新 Innovator
HRBP如何成为真正业务伙伴
HRBP如何成为真正业务伙伴作为HRBP（人力资源业务伙伴），如何成为真正的业务伙伴是一个挑战，要求HRBP不仅要在人力资源管理方面有专业知识和技能，还要具备与业务部门合作、理解业务需求的能力。
本文将探讨如何成为真正的业务伙伴，并提供几个实践建议。
首先，HRBP需要深入了解业务部门。
要成为真正的业务伙伴，HRBP需要对业务部门的运作有深入了解。
这包括了解业务的战略目标、挑战、关键绩效指标等。
HRBP可以通过与业务部门的领导和员工进行定期会议、参观和工作访谈来获取这些信息。
此外，HRBP还应该了解业务部门的人员组成、角色和职责，以便更好地为业务部门提供人力资源支持。
其次，HRBP需要与业务部门合作，共同制定人力资源策略。
作为HRBP，要成为真正的业务伙伴，不仅需要理解业务部门的需求，还需要根据业务部门的需求，制定相应的人力资源策略。
这意味着HRBP需要与业务部门的领导和员工密切合作，了解他们的需求和问题，并提供相应的解决方案。
HRBP可以通过定期组织会议、工作坊和培训来促进与业务部门的合作，并确保人力资源策略与业务目标保持一致。
最后，HRBP需要建立良好的沟通和信任关系。
作为真正的业务伙伴，HRBP需要与业务部门的领导和员工建立良好的沟通和信任关系。
这意味着HRBP需要积极倾听业务部门的需求，理解他们的问题，并提供相应的解决方案。
此外，HRBP还应该能够保护业务部门的利益，并与他们共同制定和实施人力资源策略。
建立良好的沟通和信任关系可以确保HRBP在与业务部门合作时获得支持和合作。
综上所述，要成为真正的业务伙伴，HRBP需要深入了解业务部门，与业务部门合作，共同制定人力资源策略，提供实时的人力资源支持，并建立良好的沟通和信任关系。
通过这些实践建议，HRBP可以更好地理解业务需求，并提供相应的人力资源支持，成为真正的业务伙伴。
人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式探索
人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式探索【摘要】本文探讨了人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式的起源、发展、在企业中的应用实践、核心职能和作用，以及面临的挑战和解决方案。
通过对HRBP模式的深入研究，揭示了其在企业管理中的重要性和影响。
文章还展望了未来HRBP模式的发展趋势，指出了其在提升企业管理效率和员工绩效方面的潜在优势。
通过对HRBP模式的全面探讨，有助于企业更好地理解和应用该模式，从而提升人力资源管理的水平，推动企业发展。
【关键词】人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式、起源、发展、应用实践、核心职能、作用、挑战、解决方案、未来发展方向、重要性、影响、发展趋势。
1. 引言1.1 人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式探索HRBP模式强调人力资源部门要与企业的业务部门紧密合作，深入了解企业的战略目标和业务需求，为企业提供量身定制的人力资源解决方案。
通过与业务部门的密切合作，人力资源部门可以更好地理解企业的业务需求，及时调整人力资源策略，提高员工满意度和绩效表现，从而为企业的可持续发展奠定坚实基础。
HRBP模式的探索不仅有助于提升企业的综合竞争力，也有助于提高员工的工作满意度和忠诚度。
深入探索人力资源业务合作伙伴(HRBP)模式的意义和作用，对于企业实现战略目标和提升核心竞争力具有重要意义。
2. 正文2.1 HRBP模式的起源与发展HRBP模式的起源可以追溯到20世纪90年代，当时以人力资源为核心的企业管理逐渐被认为是传统和局限性的。
在这个背景下，HRBP 模式应运而生。
该模式最早起源于美国，由咨询公司提出并在企业中得到实践。
随着全球化的发展和企业管理的变革，HRBP模式逐渐扩展到世界各地的企业中。
随着时间的推移，HRBP模式不断发展和完善。
从最初的简单的业务伙伴到如今的战略伙伴，HRBP的角色逐渐从处理日常人力资源事务转变为参与企业战略制定和执行。
在过去的几十年中，许多企业已经成功实践了HRBP模式，并取得了显著的成果。
人力资源共享服务(HRSSC)模式下的业务伙伴(HRBP)
人力资源共享服务(HRSSC)模式下的业务伙伴(HRBP) 能力建设企业的发展对人力资源管理的角色提出了新的要求，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡献。
和致在本文里阐述了在人力资源共享服务模式下人力资源业务伙伴的队伍建设，重点分析了HRBP开展工作的组织架构、任职资格、绩效考核、人才培养的方式方法。
角色定位(一)角色转化首先需要对目前的HR人员进行角色定位的转化，明确业务伙伴在共享模式中的定位，确立业务伙伴(HRBP)与专家中心(CoE)、共享中心(HRSSC)的角色关系。
只有当目前的人力资源管理者从日常的事务性工作中释放出来，重新明确新的定位，才可能有精力和权限来承担业务伙伴的角色。
业务伙伴是人力资源部门与业务部门的桥梁，负责公司战略目标在业务端实施的推进、为业务端的人力资源活动提供专业支持。
整体工作职责范围界定和致建议业务伙伴的职责应该包括但不限于以下活动：1、业务战略伙伴，及时调整HR的战略，以应对外界变化；2、理解公司发展对人才的需求，确立培养储备计划；3、针对业务需要，确立人员配备的方案；4、评估追踪员工的工作态度与员工沟通公司文化，组织公司政策与流程的培训；5、处理应对紧急事件，对业务经理或员工提出的问题能迅速给与答复和解决方案；6、为HR项目提供专业支持，负责落实业务端的项目执行进度；8、领导力发展计划和职业发展计划实施；9、提供员工关怀服务，开展员工健康及保健计划管理；10、及时对业务端人力资源现状进行反馈，协助专家中心（COE）对人力资源管理规划进行有效的优化。
一、建立业务伙伴岗位体系根据对业务伙伴的角色定位及整体职责界定，考虑所服务的对象不同，划分不同层级，建立业务咨询伙伴的岗位体系，具体包括：1、建立标准职位根据岗位职责与任职资格要求，对于不同层级的业务伙伴设置标准职位，统一建立业务伙伴中心岗位体系。
考虑业务伙伴所服务人员层级的不同以及服务部门业务的差异，需对业务伙伴进行层级划分。
【HRBP】HR如何成为业务伙伴
• 前瞻性地预 测人力资本 问题 HR具
• 有解决 业务 相关问 题的 能力， 提供
HR的咨 询 服务
• 建立高价值， 高绩效的HR
组织 • 解读业务数
据并给出相 关建议 提供
• BU和业 务 线经理各 模 块的支持
• 与BU领导者， • 员工，经理
一线经理一 起
和HR
制定培训 方案
华为HRBP队伍建设的过程
的风险。
直接主管是员工生长的最大土壤。
如果只用一个指标来衡量公司人力资源管理的水准，
它应该是：
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当心这两句极具误导性的“口头禅”
HR如何走进老板心智
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几点建议：HRBP如何支持业务领导
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业务领导者要关注的基本知识和技能
角色与认知
小结：HRBP要有所为，有所不为
案例2：HR总监的抱怨
场景１：某公司做年度全面预算工作，人力资源部测算A事业部的费用为1600 万，而A事业部老总和HRBP都认为需要2000万。在交涉的过程中，BP的屁股完全 和事业部老总坐在一起，而且用各种表格和数据证明2000万是合理的，并没有给 出公正、客观的建议。
场景２：有些时候，BP会代表业务部门反馈很多问题，动辄将问题归结到人力 资源制度不合理，并没有给出自己从HR角度的解决方案。
HR如何成为业务伙伴
——HRBP转型的“三大关键”
学习公约
我们并不需要课堂上的 学生 —— 呆坐着等待被填充的容器
我们想要的是
参与者 —— 带来自身的经验，而且为自己的学习负责
【HRBP】HR如何成为业务伙伴
• 前瞻性地预 测人力资本 问题 HR具
• 有解决 业务 相关问 题的 能力， 提供
HR的咨 询 服务
• 建立高价值， 高绩效的HR
组织 • 解读业务数
据并给出相 关建议 提供
• BU和业 务 线经理各 模 块的支持
• 与BU领导者， • 员工，经理
一线经理一 起
和HR
制定培训 方案
华为HRBP队伍建设的过程
关键节点
2009.12
2008.9
• 设置BUHR • 设立BUHR管理
部
2008.11
2009.2
• 全球推行
• 改名为HRBP • 研发体系全面推行
• 落实BUHR运作 机制
华为HR转型过程中如何应对挑战
遇到的挑战
• HR不相信这些概念能付诸实践 • 部门HR对工作变化的担忧
• 从本土聚焦到全球视野 管 • 理风格及各国家HR区别
视频：《亮剑》 - 政委报道
提问：
结合视频和自身的工作经历，谈谈新上任HRBP会遇到哪些挑战？
新上任HRBP的囧事
• 业务部门主管不听我的 • 怀疑和逃避你 • 员工不理我 • 他们觉得我在找麻烦 • 干的都是打杂的活 • ……
作为HRBP，人际关系和专业技能哪个更重要？
通过建立信任关系提升影响力
战略 管理
资源建设
日常运营管理
行政 工作
战略人力资源管理对HR提出新的挑战
商业 成功
HR三支柱是HR成功转型的最佳实践
IBM的HR三支柱模式
招聘 培训与开发 绩效管理
COE
人才盘点与人才规划； 雇主品牌； 招聘渠道建设
平台搭建； 领导力开发； 职业通道设 计 组织绩效管理； 绩效评估方案
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人力资源如何成业务部门的合作伙伴
HR How to Be Business Partner
业务沙盘模拟、HR价值洞察、教练跟踪辅导，强思企管邀您与业务优雅共舞！
Invitation to dance with business elegantly through sand table simulation, HR value insight and coaching！
课程背景Background：
在大多数企业里，人力资源是不是常常被动接受总经理和业务部门的指令？
人力资源在工作中是不是常常被贴上“不懂业务”的标签，甚至有可能被老板委派的业务人员所取代？
人力资源是不是在战略会议上鲜有发言权，也很少能影响到高管层决策？
人力资源的价值到底在哪里？
随着人力资源业务合作伙伴的风行，人力资源如何理解业务，如何转变观念和角色成为优秀的业务合作伙伴，使人力资源工作的价值得到尊重和认可并回到战略圆桌，正成为人力资源从业者热议的话题。
《人力资源如何成为业务部门的合作伙伴》这一课程即是在此背景下应运而生的。
In many organizations, does HR often passively follow the instruction from top management and business department? Is HR always named as “not understand business”, even replaced by business person? Does HR seldom have the opportunity of making HR voice in the strategic meeting? What is HR value on the earth?
With the popularity of HRBP, the topics about HR how to understand business, change the mindset, be an excellent business partner, be respected and recognized due to HR value and come back to the strategic table, arebecoming hot in HR professional network. This program is basing on these background.
课程目标Objective：
旨在帮助人力资源从业者建立对业务的理解，并能通过建立良好的合作伙伴关系、识别业务需求来贡献人力资源的价值，成为值得业务部门尊重和信赖的合作伙伴。
Help HR professional understand business, build good partnership, identify business needs, contribute
HR value and finally become HR business partner respected and relied by business department.
课程对象Who should attend：
HRBP，HR部门负责人，HR职能负责人
HRBP，HR head，HR functional head
课程框架Program Framework：
课程特色Program Feather：。