“大公司时代”的回潮
后危机时代中国企业的应对之道
国企应着力四方面参与
低碳经济 建设
１ 、树 立科 学 的 ， 可持 续 的全 球 发 展 观 中国经济 发展 由外 需 向内需转变 、 由投 资 拉动转 向由消 费拉动 的发展 方式 的转变 势在 必 行 。而 在 此 过 程 中 依 靠 科 技 创 新 、 提 高 能 源 使 用 效 率 、 降低 对 传 统 能源 的 需 求 、 发 展 低 碳 集 约 的现 代 经 济 ，是 国 企树 立 的现 代 发 展 观 念 。 ２ 、进 一步增强社会 责任意识 发展低 碳经 济不仅 关系 到 国家 利益和 社会 利 益 ，也 关 系到企 业 自身 的信 誉 ，进而 影响企
业 的 命 运 之 门。 （ 郭小勇 据媒体载文整理 ）
国企 应充分 认识 到 ，在低 碳 经济发 展过程 中社 会 责 任 与经 济 利益 之 间 是 对 立 统 一 的关 系 ，发展 低碳 经济利 大于 弊 、得大 于失 。短期 看 ，发展 低碳经 济将 增加 企业 的投入 、影 响企 业 的 发 展 速 度 ， 因而 可 能 影 响 企 业 的 利 润 ； 但 从长 期看 ，建立 在技术 创新 、 高效节 能 、结构 优 化 基 础 上 的低 碳 经 济 必 将 为 企 业 带 来 更 多 、 可 持 续 的利 润 。 ４ 、加强国际交流与合作 在低 碳经 济建设 中 ，发 达 国家无疑 在技 术 等 方面 占据着 领先 的地位 ，加强低 碳发 展 的 国 际交流 与合作 对我 国实现 低碳 经济 发展模 式 的 转变至关重要。 （ 敏 据媒体载文整理） 丁
业 的发展 前途 。一 些 真 正有远 见 的国企 正是看 一 到 了 这 一 点 ，从 而 走 在 了支 持 发 展 低 碳 经 济 的 前 列 。 他 们 通 过 把 气 候 变 化 问题 纳 入 企 业 运 营 管理和 市场 、科研 开 发决策 中，在 降低 能源 消 耗和碳 排放 的同时 ，降低 由此带 来 的环境 、法 规 、市场 等风 险。加大 低碳 经济 开发 的投入 力 度 ， 发展低 碳经济提供 技术支撑 。开展清 洁生 为 产 ，在 生产 、 回收各个 环节加 强监 控 ，提高 效 能 ，降低碳 排放 。在履 行社会 责任 和政 治责 任 的 同 时 ，也 树 立 了 良好 的 企业 形象 。
把握时代潮流 加强团结合作 共创美好
06尊敬的米尔济约耶夫总统，尊敬的各位同事：很高兴出席上海合作组织峰会。
感谢米尔济约耶夫总统的热情接待和周到安排。
一年来，乌方作为轮值主席国，为推动本组织各领域合作做了大量卓有成效的工作，我对此高度赞赏。
撒马尔罕是举世闻名的“丝路明珠”，见证了古丝绸之路的灿烂和辉煌。
古丝绸之路为亚欧大陆商品物产大流通、科学技术大传播、思想观念大碰撞、多元文化大交融作出巨大贡献，也为上海合作组织国家实现和平与发展提供了历史启迪。
今年适逢上海合作组织宪章签署20周年，成员国长期睦邻友好合作条约签署15周年。
这些年来，本组织成员国以这两份纲领性文件为思想基石和行动指南，逐步成功探索出一条新型国际组织成长壮大之路，积累形成了一系列富有启示意义的重要成功经验。
——坚持政治互信。
秉持成员国世代友好、永葆和平理念，尊重彼此核心利益和选择的发展道路，支持各方实现和平稳定和发展振兴。
——坚持互利合作。
照顾彼此利益诉求，坚持共商共建共享原则，强化发展战略对接，始终走互利共赢、共同繁荣之路。
——坚持平等相待。
倡导大小国家一律平等，奉行协商一致原则，遇事多商量、有事好商量，不搞以大欺小、以强凌弱。
——坚持开放包容。
主张不同国家、不同民族、不同文化和谐共处、互学互鉴，倡导文明对话、求同存异，愿同更多志同道合的国家和国际组织建立伙伴关系和发展互利合作。
——坚持公平正义。
恪守联合国宪章宗旨和原则，始终从事情本身的是非曲直出发，处理重大国际和地区问题，反对为一己私利损害他国正当权益。
上述5点经验充分体现了互信、互利、平等、协商、尊重多样文明、谋求共同发展的“上海精神”。
实践表明，“上海精神”是上海合作组织发展壮大的生命力所在，更是上海合作组织必须长期坚持的根本遵循。
过去我们践行“上海精神”取得巨大成功，未来我们还要秉持“上海精神”一路前行。
各位同事！人类社会发展和大自然一样，有阳光灿烂的日子，也有风雪交加的时刻。
当前，世界百年未有之大变局正在加速演进，世界进入新的动荡变革期。
夏新大起大落案例
大起大落的夏新电子能再次崛起吗？——夏新电子2002-2004年财务绩效、财务政策和财务战略分析夏新电子股份有限公司（简称夏新电子）的前身是成立于1981年的厦新电子有限公司，公司注册地点于厦门市体育路45号。
1997年夏新电子在上海证券交易所挂牌上市，股票代码：600057。
夏新电子曾经以生产销售VCD名震一时，目前主营手机、小灵通、LCD-TV、DVD、笔记本电脑、MP3等3C融合的消费类电子产品，其中手机业务占其营业收入80%的比例，并且从2002年来在中国手机市场居国产品牌的前3至前5名。
2002年在中国的手机市场，夏新等国产品牌手机凭借出色的外观设计和和弦铃声，加上强势密集的广告促销，抢占了国外品牌市场的大半江山。
夏新在这场市场竞争中，由于注重手机的外观创新，率先推出一系列以夏新A8为代表的外观新颖的手机，抢占市场，取得骄人的业绩。
2002年实现销售收入44.86亿元，较2001年实现了300%的增长；净利润从2001年的-0.783亿元上升到6.07亿元。
2003年实现销售收入68亿，保持了较好的增长趋势，实现净利润6.14亿元。
但自2004年以来，由于不具备技术开发上的核心竞争力，新品上市速度慢和质量不稳定，使得以NOKIA、MOTO等为主的国外品牌在2003、2004年大举反攻，国产手机集体又陷入了冬天。
同时，中国手机厂商的牌照制到核准制的政策转变，无数的国产的家电厂商的进入必然又掀起一场激烈的价格大战，无疑使这个冬天更加严寒。
2004年以来夏新电子的“核心竞争力”逐步消失，市场分额不断下滑，尽管实现了50.54亿元销售收入，利润却急剧下跌至0.1585亿元。
每股盈利从2002年的1.69元跌到2004年的0.037元；ROE从2002年的68.25%下降到2004年的1.2%。
同时，其资产周转率等各项财务指标也在急剧下降。
表1是夏新电子2001年-2004年的主要财务指标。
熟悉“夏新电子”历史的人，都知道夏新是玩“业绩大变脸”的高手。
新时代国有企业党的领导面临六大挑战
79MODERN SOE RESEARCH 现代国企研究January-February, 2019新时代国有企业也进入改革发展新的历史方位，既有做强做优做大的使命任务，也有夯实两个基础的政治责任；国有企业深化改革、实现高质量来发展既要破解来自内部的重组、调整、变革、再造难题，又要应对来自外部的竞争、文化、舆论压力。
在这样的历史背景下，国有企业党的领导、党的建设也面临着比以往任何时候都更加复杂多变的形势和更加深刻严峻的挑战。
一是政治定力挑战伴随着企业自主权的扩大、市场利益诱惑的提升、决策话语权的多元分置，在部分处于市场前沿、股权相对分散、利益来源较广、竞争机会较多、生存压力较大的国有企业，“逐利”的市场主体本性将进一步凸显。
在核心使命与经济利益、国家利益与企业利益、战略发展与短期行为、社会责任与利益驱动、稳健发展与投机钻营之间的决策权衡，将对国有企业党委（党组）的政治定力形成重大挑战。
在“走出去”和混合所有制改革过程中，地缘环境、文化信仰、宗教法律、生活方式也会潜移默化地产生影响，西方势力还会在政治、经济、文化上进行孤立、渗透、侵蚀和演变。
面对新自由主义思潮、各种噪音杂音，能不能坚守政治定力，牢记核心使命，牢牢把握党的领导，传承红色基因，增强责任担当，守住政治底线，维护政治生态，抵御糖衣陷阱和棍棒打压，也将对国有企业党委（党组）的政治定力形成重大挑战。
二是改革发展挑战党对国有企业的领导，要把正方向、管住大局、保证落实，最终都要在改革发展成效上体现。
改革失败和发展失利一旦呈群发多发状态，不但说明党委（党组）领导新时代国有企业党的领导面临六大挑战文=尹江辉新时代国有企业改革发展形势比以往任何时候都更加复杂，党的领导面临的挑战比以往任何时候都更加严峻，如何改进、完善和加强党对国有企业的领导也成为比以往任何时候都更加紧迫的重大任务。
Copyright©博看网 . All Rights Reserved.党建Party80MODERN SOE RESEARCH现代国企研究January-February, 2019作用发挥不好，也容易招致一定范围内对党的领导的质疑，而且必须有效防范一些反对势力的借题发挥、媒体舆论的恶意炒作和错误思想的传染蔓延，否则可能会带来灾难性后果。
沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向
1、沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的? 答：沃里科公司在管理上办了三件事情使得沃里科公司重新走向“第二个春天”。
(1)首先通过办三件事聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房拉近与美国工人的距离。
(2)然后聘用以前在本厂工作而又失业的工人并且与该厂的工会携手合作改善劳资关系。
(3)最后获得工会支持及大部分工人的好感之后抓劳动纪律一起商量提高劳动效率改善产品质量。
根本的原因在于企业管理对人性的假设不同日本人管理更加重视员工的社会需要将员工视为“社会人”对待。
美国人过于重视管理制度、管理技术而忽视了对人性的关注将员工视为“经济人”对待忽视员工的社会需求。
日本人吸收美国和日本两种管理模式中积极的方面比如：1、建立规范的管理体系和管理制度；2、重视契约化管理经济契约和心理契约；3、实施参与化管理模式提高员工的工作自主性；4、注重以人为本的企业文化建设重视员工的培训；5、建立并且实施全面质量管理。
2、在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中你认为哪一个是主要矛盾？为什么？答：1、第二个问题是主要矛盾。
因为文化和习惯的力量是强大的且还有民族感情方面的问题。
2、产生此差异的原因是两国之间历史背景和文化传统等方面的差异。
（1）自然原因：日本是个岛国，唯一富足的资源就是人，而美国地大物博，条件优越，重视物质和财务资源。
（2）历史基础：日本历史悠久，封建家族关系影响深远，而美国是个年轻民族国家，多民族不同的观念和习惯形，成员工各自的独立意识和自由主义行为。
（3）文化背景：日本受佛教和儒教的影响，崇尚和睦相处、互相帮助、讲究信任、忠诚、利他，而美国受基督教的“原罪”论影响以利己为中心。
（4）人性观的区别：日本提倡Y理论的人性假设——积极的人性观而美国提倡X理论的人性假设——消极的人性观。
3、试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？答：日本人管理这个厂的指导原则是“社会人”假设的依据，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，人除了物质外，还有社会需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。
国有商业整合风起云涌
０６ １ １ －ｗ．ｎｆＩ ２ ｏ 年１ ｗｗｈ ｂｅ Ｊ ｏ ２ 月 ｃ ａ． ｉｎ
商业前沿 Ｉ ｐ ｒ ｎ ｆｏ ｔ Ｕ
重庆百货 并购新世纪正是在重 庆市 政府力推商社 集团
整 体 上市 的 背 景 下 展 开 。 不 过 ，这 场 在 政 府 层 面 被 看 好 的 姻 缘 对 企 业 自身 来 讲 未 必 如 愿 。 因 为 ，这 是 一 场 弱者 对 强 者 的并 购 。
买 入 新 世 纪 ２ ％ 股 权 ，后 又 增 资 ３２ ５ ．３亿 元 ，并 最 终 获 得 ３ ％ 的 股 权 。 对 于 引 进 这 样 的 投 资 机 构 ，上 海 笙 策 资 本 ９
总经理蔡振 良对记者表示 ，如此可 以起到优化股权结构 的
作用。
微 妙 整 合
２０ ０ ９年 １ 。重 庆 市 国 资 委 主任 崔 坚 表 示 ，重 庆 国 月
重庆商社等大型 国有 集团通过 并购 、整合等方式进一步 优化旗下资产。不久前 ，重庆百货发行股份 购买资产暨 关联交 易申请经 过 中国证 监会 审核 ，获得有 条件批 准。 此前 ，重庆百货发布公告称 ，重庆百货将通过 向控股股 东重 庆商社集 团及 新天域湖景投 资公 司非公开发行 １６ ．９ 亿股 ，购买后两者分 别持 有新世纪百 货 ６ ％ 和 ３ ％ 的 １ ９
前两年间 ，重庆市 国有集团整体 上市工作已取 得实质性进
展 ： 重钢成功发行 Ａ股 ，募 集资金 １ ０亿元 ，实现 了 Ａ － ｔ － Ｈ股 上市 ； 重庆机 电股份 在香港 上市 ，西 南证券 也借 壳
Ｓ Ｔ长 运 上 市 ： 年 ３月 ，七 大 国 有 集 团 中 的 重 庆 水 务 Ａ 今 股 成 功 上市 。
股权 。
中国企业迷失如何回归？
都可能出现问题 。 这就要求我们必须细化、 科
２ ８ １ Ｗ Ｗｍｃｎ ｃ １ ０ 年Ｉ月 Ｗ ｉｈａｏ ９ ０ ｅｉ ｍ
意 大 张 旗 鼓 造 势 ， 灌 输 狂 热 的观 念 给 员
射 出的是管理意识 问题 。 虽然企业都知道
“ 人命 关天”但 在具体 工作 中并未将相 关 ， 问题 解决掉 ，存在侥 幸心理 。
其次是管理流程问题。 乳品从 农场奶牛 到消费者的餐桌，环节很 多，如 果不通过严
格 的流程 加 以规 范，这 个链 条上 的任 何 —环
是 企 业 不 能犯 的错 误 １
回归 “ 条 ” 链
李健航 （ 清华 同方计算机 系统 本部
总 经理 ） 三 聚 氰 胺 事件 ” 发 生 首 先 折 ：“ 的
工。然而 ，对于仁 义的灌输和 固守却还是
空白， 无论是在 员工心 中， 还是 自己心中。 孔子日： 不义富且贵 ， “ 于我如浮云。孔 ” 子那个年代，富且贵却不义之人，是得不到 尊敬的。如今这个时代是不是也该 如此？ 格言：中国很 多老板有传销 情结 ， 愿
是 “ 食 父母 ” 难 道这 只是 说 说 而 已吗？ 衣 ，
益 。其实，今 天的市场 中，还有很 多所谓
的企业 家仍然处于 “ 盲人骑 瞎马， 半临 夜 深池” 的境 况。 中国很 多老板有传销 情结 ， 愿意大张旗 鼓造 势，灌输狂热的观念给 员
划：要投 入多少来扩 大生产规模 ， 又投 入 多少在风 险防范。 这是 中国乳业企业必须 反思 的。而且 ，企业存 在的 意义 究竟何 在？ 经营的底线如果保 不住 ， 的就都是 别 假 的！你必须 考虑清楚什 么是底线 ， 么 什
中国企业起死回生启示录
对企业而言，逆境不独意味着灾难，更是及时的提醒和有益的启示。
能否积极求变，主动在低谷中寻找到市场突破点，或许就是东山再起的企业和一败涂地的企业最大的区别所在。
逆转时刻-----中国企业起死回生启示录从河西到河东商海沉浮，胜败乃兵家常事。
可在商业世界的惊涛骇浪中，迷失自己航线的企业不计其数，奇迹般地穿越风暴又活了过来的，却屈指可数。
大多数人们所关心的，是一个如日中天企业做的多么光鲜，又或者是一个败军之将有多么悲壮。
我们更多是去研究他们成功的密码，以及失败的基因。
至于那些兵败之后卧薪尝胆、默默蛰伏的企业，却往往因为其身上缺乏“话题性”，长期徘徊在人们的视线之外。
直到有一天，我们突然发现他们已经走出困境，甚至做得比当初更好。
幸运的是，中国的企业家们从来不欠缺危机感，典型的如华为任正非的《华为的冬天》、万科王石的“房地产拐点论”。
然而，冬天、拐点都只是一种预警，如果有一天，你的企业真的大难临头，你该怎么办？你如何从河西再回到河东？没错，我们需要一些真正意义上东山再起的故事，帮助我们的企业找到从逆境中扭转败局的思路与方法。
生死攸关，方能涅槃问题公司的问题古老的印第安人有句谚语：“我们走的太快，灵魂都跟不上了”。
过去几十年，高速发展的中国经济给了中国企业高速发展的机会，让他们能够迅速做大、积累财富。
但同时也有一部分企业在财富面前变得浮躁、投机、贪婪，甚至疯狂，而忽视了企业内功的修炼，这就是人们常常诟病的“大而不强”。
其兴也勃，其亡也忽。
当企业经营者被利益冲昏头脑时，灾难便开始降临。
在那些中国企业界令人震惊的“大败局”中，无论是银广夏德垮掉，还是德隆系的崩塌，都深层次折射出中国企业的脆弱。
栽过跟头的企业，不胜枚举。
他们或者因为违反本应遵守的游戏规则，受到法律的制裁，本来光明的前景遭受重创；或者因为迷失于高速扩张，深陷多元化泥潭无法自拔，终至资金链断裂；或者因为对产品质量的监管漫不经心，而被套上各种各样的“质量门”；又或者因为固步自封，慢性死亡......但不管何种原因，曾经的废墟之上的，是企业生存与发展的严峻考验。
浅论我国企业如何从经济危机中走向春天
以 抓住 这 次 机 会 ， 强 我们 的制 度 建 设 。 中 比较 重 要 的 制度 有 产权 加 其 制度 、 励 机 制 和 人 力 资源 制度 。 激 ０ 引言 产 权 制 度 是 改 革开 放 以来我 国大 多 企 业 轰动 一 时 就 快速 死 掉 的 席 卷 全球 的 金 融 危 机 正 在 对 世 界 和 中 国 经 济 产 生 深 远 影 响 。 重要 原 因。 力 宝 、 隆 集 团 、 晨 的仰 融 、 多 的胡 志 标 等都 是 因为 健 科 华 爱 全球金融危机 已将世界经济的中心地区拖入全面衰退。 ０ ８年 ９月 ２０ 产权 问题 而 最 终使 企 业 重 创 和 个人 身 败 名 裂 。而 伊 利 集 团 的创 始者 以来 ， 国 当局 纷 纷采 取 了史 无 前例 的全 面 拯救 行 动 。 国奥 巴马 政 各 美 郑俊怀 因 １０ ０ ０多 万 元 的 经 济 问题 而锒 铛 入 狱 ，其 继 任 者 因产 权 制 府的 ７ ７ ８ ０亿 美 元 的 救助 计 划 ， 国 政 府 的 ４万 亿 救 助计 划 ， 我 以及 实 度清 晰 了 ， 人 却 获 得 了价 值 过 亿 的 股 票市 值 。特 别是 李 宁 集 团 ， 个 当 行积极 的财政政策和宽松的货币政策为企业 的发展提供资金和环境 时决 定 和 李经 纬和 三 水 市 政 府摊 牌 分 家 ，才使 李 宁 集 团有 了今 天 的 的支持 。 次经 济 危机 已波 及 我 国 实体 经 济 ， 这 尤其 是 外 向 型 出 口企 业 成 就 ， 宁个 人 也 被评 为 ２ ０ 李 ０ ８年 度 的 经济 年 度 人 物 。 受 到 重创 。 激励机制留人才。 我们说机会 留人、 事业留人 、 情感 留人 ， 其实都 １经 济 危 机对 我 国企 业 的 影 响 不 如激 励 机 制 留 人 那 么直 接 。 正 非说 ：高 工资 是 第 一推 动 力。” 任 “ 他 ２０ ０ ８年企 业 的经 营状 况与 企 业 业务 的外 向程 度 密切 相 关 。 国 在 初 期采 取 的 人 才掠 夺 战 略 ，利 用高 工 资 将 全 国名 牌 大 学 的通 讯 高 美 次贷危机 引发的全球性金融动荡 已经波及到实体经济 ，造成 中国外 材 生揽 在 自 己麾 下 。 茨最 伟 大 的贡 献 不是 在 软 件 上 ， 是他 首 先 在 盖 而 需 市场 明显减 弱 ， 出 口依 赖 程度 相 对 较 高 的 东部 地 区企 业 、 对 民营 企 企业 中大 规模 的推 行 了期 权 制 ， 为企 业激 励 、 留住 核 心 人 才提 供 了宝 业 所 受影 响 首 当其 ； 尤其 是 中 小企 业 面 临 的 困 难相 对 较 多 。 别 是 中， 特 贵 的经 验 和 方 法 。 珠三角、 长三 角 等 地 有 不 少 中小 企业 倒 闭 ， 闭 的企 业 主要 是 劳 动 密 倒 人力资源制度 是保障企业长期发展的命脉。海尔倡导人人是人 集 型 ； ｔ企 业 、 技含 量 比较 ｌ ｎ 乏 自主 创 新 和 品牌 的企 业 。 ｔ ｉ 科 ＂ 缺 ￣ Ｌ 才， 赛马不相 马。 其实我们不是缺乏人 才， 乏的是 出人才的机制。 缺 企 据 近 日公 布 的一 组 数据 显 示 ， 国最 大 的 外 贸省 份 广东 省 ，９年 我 ０ 业 有没 有 人 才 ， 不 能 出 人 才 ， 能 关键 在 于 企 业 有没 有 适 合 人 才涌 现 的 第 一季 度进 出 口同比下 降 了 ２ ．％ 。这 个数 据说 明 ， 球经 济危 机 对 ３１ 全 环境和制度。３ 公司的麦克尼特 紧紧抓住了一条 ， Ｍ 那就是努力打造 我 国实体 经 济 的影 响还 在 进一 步 恶化 。在 经历 了 Ｏ ８年一 整 年 的经 济 环境 和 制 度 ， 励 创 新 ， 创 新 人 才脱 颖 而 出 。在 公 司 倡 导科 学 的娱 鼓 让 下挫后 ， 中国企业事实上已经进行了一轮残酷的洗礼 ，８年上半年倒 Ｏ 乐精 神 ， 并推 出一 系列 刺 激创 新 、 鼓励 人 才 涌 现 的机 制 。 因此 ， 们 企 我 下 的 中小 企 业 是这 次金 融 危机 的牺 牲 品 ， 幸 存 的企 业 ， 部 分 通 过 而 一 业 要 建立 适 合 自己企 业 的薪 酬 制 度和 人 力 资 源绩 效 考 核 制 度 。 产 业 升级 正 转 危 为机 ， 一部 分 陷 于 青黄 不 接 的 转 型泥 沼 中 ， 下 一 另 剩 ２４ 全 面 提升 我 国 企 业 创 新 能 力 这 次 国 际金 融 危 机 中 ， 国一 ． 我 部 分则 随波 逐流 前 景 不明 。 后 ， 与 危机 抗 争寻 求 生存 的 过程 ， 最 经过 企 些 劳动 密 集 型 出 口企业 和 传 统 技 术企 业 受 到 的 冲 击较 大 ， 同时 ， 些 一 业 主终 于 明 白了一 个道 理 ： ， 一定 行 ； 变 不 不变 ， 定不 行 。 一 具 有创 新 能 力 的 企 业和 高 新 技 术 企业 则 显 示 出 较 强 的抵 御 风 险能 力 ２ 我 国企 业应 该 如 何 应 对 经济 危 机 和市场竞争能力。 事实再次说明， 创新是企业兴旺发达 的生命源泉和 ２１ 优 化 结 构 形 成 新 的竞 争 优 势 面 对 国 际 金 融 危 机 带 来 的重 ． 不竭动力。 大挑 战 ， 应 当正确 处理 好 经 济增 长 、 我们 产业 升 级 和 节 能减 排 三 者 关 是 要 纵 向找 行业 空 白 ， 竞 争 已经 很激 烈 的红 海 中跳 出来 ， 从 寻 系 ， 危 机 为 契机 ， 快 推 进 我 国节 能 减 排 工作 。绝 不 能 为保 一 时经 化 加 找到一片新 的蓝海。 如果你能找到市场的空 白， 并能马上填补它后独 济 增 长 ， 加 大投 资 时 重新 上 马 高 能耗 、 在 高污 染 、 高排 放 产 业 和 企 业 ， 占市场。如像 尚德 电力的施正荣开发新能源太阳能和 中国的厕所大 重走 牺牲 环 境 的 老 路 。 亨 把 环保 公厕 做 到 了奥 运会 和 航 天 飞船 。 首 先要 打 造 品牌 ， 提高 产 品 的附 加值 和 技 术 含 量 。 我们 要做 到 产 二是 要 寻 找 不 同行 业 间联 系 ， 两 个 行 业 有机 的结 合 ， 到有 前 将 找 品价 值 链 的高 端 ，提升 品牌 竞 争 力 ，而 不 能 总 当世 界 加 工 车 间 的 角 景 的行 业 结合 点 。 杭 州一 个做 门的企 业 在这 次 经济 危机 中将音 乐和 如 色。产业升级换代是企业赢得新的竞争优势和获得更 多盈利的重要 枕 头 有机 的结 合 ， 危 机 中低成 本 收购 了一 家 苏 州 的枕 头 厂 ， 在 自己又 措施 ， 是 企 业应 对 危 机 和 渡过 难 关 的 重 要对 策 。 用 这 次 机 会 我们 也 利 组成 研 发 团 队开 发 出 了音 乐枕 头 ， 从而 使 自己走 出经 济危 机 的冬 天。 要调 整 产业 结 构 ， 善 企业 的价 值 链 和产 业 链 。 美国 上 世纪 ３ 完 Ｏ年代 三逆 向思 维 。 人 要 有逆 向思 维 ， 大家 都 热 衷于 做 这 时 ， 却 另辟 你 大萧条前后的 １ 年里 ， １ 杜邦公司投入 ２ ０ ２ ０万美元和 ２ ０名科技人 蹊 径 ， 其 道 而 行 之 众 多 汽车 制造 商 都 热衷 于 大 型 车 的舒 适 豪 气 ３ 反 在 员 ， 力于 合 成 纤 维 开 发 ， １ ３ 致 于 ９ ８年 研 制 成 功 世 界第 一 种 合 成 纤 维 时 ， 国大 众 公 司推 出格 外 小 巧 的 “ 壳 虫 ” 潮 流 而 行 。 而 甲 壳 虫 德 甲 逆 尼 龙 ，从 此 奠定 了全 球合 成 纤 维 工 业 的 基础 及 杜 邦 公 司在 行 业 及 全 也 成 了汽 车史 上 除 Ｔ型 车 外 ， 唯一 真 正 国 际化 的车 型 。畅 销 全世 界 ， 球 的地 位 。 历 经 几 十 年 不 衰 。 以我 国 的企 业 要 抓住 意 外 的成 功 的机 会 创 新 ， 所 也 ２２ 根 据 自身 特 点 调 整 发 展 战 略 这 次 国 际 金 融 危 机 给 世 界 经 要抓 住 意 外 的 外部 事件 ， － 甚至 是 意 外 的 失败 。 真对 待 失 败 是创 新 机 认 济 带 来 的影 Ⅱ重 大 且 深远 ， 场 竞争 格 局 势 必 会发 生 重 大 变 化 。 果 遇 的征 兆 。 向 市 如 是 所 处行 业仍 有 较 大 发 展 空 间 并 且 自身 具 有 相 当竞 争 优 势 的企 业 ， 总 之 ， 国 企 业 应该 看到 经 济 危 机 的 挑战 和 机 遇 并 存 ， 我 以这 次 危 可以采取收缩 战线、 压缩产量的战略 ， 以渡过难关 ， 再谋发展 ； 如果是 机 为契 机 调 整 自我 、 善 自我 ， 利走 出困 境 ， 向美好 的 明天 ｝ 完 顺 走 所处行业严重不景气并且 自身已不具有竞争优势 的企业，要审时度 参考文献 ： 势 ， 要 时应 及 时 实施 战略 调 整 ， 新确 立企 业 的 市场 定 位 。 必 重 … 丁远峙 第三代管理企业文化【 Ｍ¨Ｅ 中国财政经济 出版社 ．０ ８ 京 ２ ０ 尤其 是 那 些外 向型 出 ��
中国企业社会责任发展历程和走向
企业社会责任内涵和基本原则
企业社会责任是现代企业的基本特征，社会责任紧紧地镶嵌到企 业行为范式之中，这改变了企业性质，体现为优于私人性的社会 性。企业社会责任提供的是一种解决企业发展与经济、社会、环
企业 社会 责任 涵义
境、文化关系的系统思维和综合方法，是提升企业竞争力和可持 续发展能力的有效管理方法及工具，是企业综合绩效最大化的新 型商业模式和商业价值观，是实现企业科学发展和构建和谐社会
序言 企业社会责任是一种信仰的力量
迪士尼：企业社会责任是迪士尼的信仰 IBM：履行社会责任是企业的基因 星巴克：企业社会责任——星巴克的重要机遇 华为：企业社会责任是华为发展的源动力 浙江物产集团：社会责任是其企业文化价值观 阿里巴巴：社会责任永远是阿里巴巴不可分割的内在基因 茅台集团：社会责任：茅台品牌基因
八是“形象论”。误认企业社会责 任就是提升企业形象，特别是追求 获得各种各样的评奖，把企业社会 责任异化为“品牌形象策划”。 九是“阴谋论”。误认企业社会责 任就是某些西方发达国家精心设计 的贸易壁垒旨在遏制中国企业发展， 把企业社会责任异化为“西方发达 国家遏制中国发展的重大阴谋”。 十是“赚钱论”。误认企业社会责 任就是尽可能地赚更多地钱，要求 全社会重温所谓弗里德曼的名言“ 企业唯一的且仅有的社会责任，就 是在遵守社会基本规则的同时，尽 可能地赚更多的钱”。实际这是以 肯定企业社会责任概念为名，行否 定企业社会责任概念之实。
发现需求、共生共荣、尊重自然地做着“天下没有难做的生意”。
第一部分 企业社会责任基础内容
企业社会责任内涵和基本原则 企业社会责任让我们重新认知企业
企业社会责任让我们重塑企业核心竞争力
企业社会责任内涵和基本原则
国有企业改革的历史回顾与前景展望
国有企业改革的历史回顾与前景展望中国的国有企业改革是中国改革开放的重要组成部分之一，也是经济体制转型的重点之一。
从上世纪90年代末至今，国有企业改革一直成为一个热门话题。
本文将从国有企业改革的历史角度出发，对中国国有企业改革的发展历程和现状进行回顾，同时对未来国有企业改革的前景进行展望。
一、改革开放初期国有企业改革的起步改革开放初期，中国的国有企业经历了过度集中和规模扩张的时期，面临着巨大的经营困境。
1978年，国务院开始实施国有企业股份制试点，并在1984年颁布了《公司法》，以进一步推进国有企业的股份制改革。
1991年，国务院颁布了《国有企业资产管理暂行条例》，并对重点领域的国有企业实施了公司制改革，中央和地方国有企业开始逐步实行法人治理。
到了上世纪90年代，打破垄断，加快国有企业改革成为重要议题。
1992年颁布的《中华人民共和国公司法》进一步完善了中国公司法，推动了深化国有企业改革。
二、国有企业改革的深化与反腐倡廉进入20世纪90年代，随着中国市场经济的不断发展，对国有企业的改革需求也在不断增加，同时一些国有企业的管理者也开始追求自我丰厚利益，中国国有企业面临的一些问题不断暴露。
为了深化国有企业改革，中国开始逐步推进反腐倡廉，最开始是中央反腐、审计机关的建立。
1998年，中国开始推出反腐建设的具体内容，不断加强反腐法规和制度建设。
2012年，中共十八大通过了建设法治国家的决定，加强了反腐倡廉的力度。
通过这些努力，国有企业逐渐回到了为国家和人民服务的本质，同时一些腐败行为也得到了有效地遏制，国有企业逐渐具有了良好的社会形象。
三、国有企业改革的治理现状与诸多挑战虽然经过几十年的改革，中国的国有企业取得了不小的成果，但是仍然面临着不少挑战，其中比较明显的是国有企业的治理现状。
如果把过去国有企业的类型形态分为集权模式和分权模式的话，现在国有企业在模式上画蛇添足，出现了“国企集团+公司制+混合所有制”等多种模式，使其治理形态更加复杂化。
潮起潮落—— 温州电机总厂企业发展改革纪实
■ 戚益农潮起潮落—— 温州电机总厂企业发展改革纪实133厂的前世今生。
艰苦创业，为发展社会主义电机工业添砖加瓦新中国成立初期，温州先于全国解放，欣喜若狂的温州人民欢欣鼓舞。
1956年中国共产党召开党的八届中央全会，提出要对非公有制经济进行社会主义改造，并将发展重工业作为提升工业化水平重点。
时代的大浪一波接着一波，1958年地方国营温州电机厂应运而生。
“社会主义好，社会主义好，社会主义国家人民地位高；反动派被打倒，帝国主义夹着尾巴逃跑了，全国人民大团结，掀起了社会主义建设高潮，建设高潮！”这首上了岁数的人耳熟能详的歌曲在当时可以说是家喻户晓。
坐在我面前的是现年83岁的原电机厂老工人邓国华。
他就是1958年第一批进厂的工人，虽然现在岁数大了，但身板还硬朗，高高的个子，花白的头发。
年岁大的人都一样，昨天的事记不住，年轻时的事历历在目。
邓国华说：“前温州的手工业很不发达，都是一些师傅带徒弟式的个体手工业者。
新中国成立后政府把这些人组织起来成立了各种工业合作小组，有生产竹筷的、纽扣的、伞篼的和伞料的。
温州电机厂的前身是小南门轮船码头的温州动力机厂（后来的温州冶金厂）电机车间。
1958年电机车间独立出来后成立地方国营温州电机厂，为了发展经济、便于管理，同年又将市区三牌坊的温州市手工业生产合作总社电机厂及温州机械制造合作工厂并入温州电机厂。
合并后的地方国营温州电机厂，于1959年1月1日正式挂牌生产。
”短短时间内，温州工业经济由私人手工业经济向公私合营经济，再由公私合营经济向地方国营经济提升，实现了生产关系的快速大幅提升。
马克思主义政治经济学说，生产力决定生产关系，经济基础决定上层建筑。
短时间内快速提升生产关系，只能是拔苗助长，欲速而不达。
中国的市场经济还没有得到充分发展，就进入社会主义经济模式，这为日后的经济发展埋下了隐患。
邓国华说：“我15岁时进温州算盘厂工作，算盘厂当时在温州还是算比较大的厂，有1000多人，可能是公私合营企业。
时代的政治形势演变有哪些重要事件？
时代的政治形势演变有哪些重要事件？一、民族解放运动的兴起1. 第一个小点：民族独立的浪潮席卷亚洲、非洲和拉丁美洲，颠覆了殖民统治的格局。
例如，亚洲国家的独立运动，如印度的独立运动，领导人如甘地的非暴力抗议成为世界政治史上的里程碑。
2. 第二个小点：非洲的解放运动，涌现出一批领导人如纳赛尔、肯尼亚的肯雅塔等，他们领导下的解放运动卓有成效，为非洲国家早日独立奠定了基础。
二、美苏冷战的爆发与结束1. 第一个小点：二战后，美苏成为世界上最强大的两个国家。
冷战爆发，双方展开军备竞赛，形成世界两极格局。
例如，古巴导弹危机使全球陷入核战争的边缘，展现出冷战紧张局势的高峰。
2. 第二个小点：苏联解体，冷战结束。
这一事件导致了世界政治格局的重大变化，美国成为了唯一的超级大国。
苏联解体的影响深远，不仅给国际政治带来巨大的不确定性，也为其他国家的民主转型提供了机遇。
三、全球化与新的跨国政治组织的兴起1. 第一个小点：经济全球化的兴起，改变了全世界的政治格局。
大量的跨国公司的涌现使得国家之间的联系更加紧密，形成了全球化的经济体系。
例如，世贸组织的成立，为全球贸易提供了一个规范的平台。
2. 第二个小点：欧盟的成立，使得欧洲国家在政治和经济上形成了更加紧密的联系。
欧盟的发展对国际政治有着重要的影响，既是一种政治实体，也是一种价值观的共同体，为欧洲各国的合作提供了重要的平台。
四、民主化运动与威权主义的回潮1. 第一个小点：20世纪末以来，民主化运动在全球范围内掀起了新的浪潮。
例如，东欧的剧变使得社会主义国家逐渐向民主制度过渡，开启了民主化的时代。
2. 第二个小点：然而，近年来威权主义的回潮成为一个新的挑战。
例如，一些国家的政府采取种种手段限制媒体自由、打压反对派，甚至取消选举制度。
威权主义的回潮对全球民主化进程产生了一定冲击。
总结：时代的政治形势演变是复杂而多元的，重要事件绵延数十年甚至上百年，不仅影响了国家和地区的发展，也对全球政治格局产生了深远的影响。
20世纪90年代国企改革下的就业政策
20世纪90年代国企改革下的就业政策20世纪90年代是中国国有企业改革的重要时期，也是就业政策发生重大变革的时期。
在这一时期，中国国有企业面临着严峻的挑战，需要通过改革来保持竞争力，同时也需要处理好国有企业改革带来的就业压力。
在这样的背景下，中国实施了一系列的就业政策，以促进国有企业改革的同时保障就业稳定。
一、国有企业改革带来的就业压力20世纪90年代初期，中国国有企业面临着严重的经营困难。
由于计划经济体制下的高度集中和垄断，国有企业效率低下，负债累累，出现了大量的亏损和产能过剩的现象。
由于改革开放以来的市场竞争加剧，国有企业在市场上面临着巨大的挑战。
为了解决这些问题，中国国有企业开始进行改革，包括产权制度改革、企业重组和股份制改革等。
这些改革带来了大量的岗位裁减、企业并购和重组，从而给当时的就业形势带来了极大的不确定性和挑战。
二、就业政策的重要性面对国有企业改革所带来的就业压力，中国政府实施了一系列的就业政策，以保障企业改革的同时保护失业人员的利益。
这些就业政策在当时扮演了重要的角色，既帮助国有企业化解了一部分的就业压力，又促进了失业人员的再就业，有效地维护了社会的稳定和和谐。
三、国企改革下的就业政策1. 实施企业改革政策，促进国有企业的转型升级。
1992年，中国国有企业改革提出了“以调整结构、优化布局、企业重组为主要内容”的方针和政策。
企业重组政策成为了国企改革的一项重要举措。
政府鼓励国有企业进行内部重组和外部并购，以提高企业的竞争力和效率。
政府也实施了一系列的激励政策，鼓励国有企业积极推动技术创新和产品升级，从而为企业创造更多的就业机会。
2. 加大对失业人员的帮扶力度，促进再就业。
为了化解国有企业改革所带来的就业压力，中国政府加大了对失业人员的帮扶力度。
1993年，中国政府颁布了《失业保险条例》，建立了失业保险制度，为失业人员提供了一定的生活保障。
政府还加大了对失业人员的再就业培训和技能提升的投入，以提高他们的再就业能力和竞争力。
公司管理制度应对管理回潮
公司管理制度应对管理回潮一、前言随着全球经济的快速发展和变化，企业管理模式也在不断演变。
在过去的几十年里，管理者们对企业管理模式进行了不断改革和创新，试图通过引入先进的管理理念和方法来提升企业的竞争力。
然而，在管理界普遍存在一种现象，即有些企业在进行管理改革的过程中频繁地“来回潮”，即在尝试了一段时间新的管理模式之后，又回到了原来的管理模式中。
这种现象不仅浪费了企业的宝贵资源，还会对企业的管理稳定性和效益造成不利影响。
因此，如何有效应对管理回潮，提升企业管理的稳定性和效益，成为了当今管理界亟待解决的问题。
二、管理回潮的原因1. 管理模式的推陈出新。
随着时代的变迁和科技的不断进步，管理理论和方法也在不断更新。
在这种情况下，一些企业可能会不断尝试新的管理模式来提升企业的竞争力，但由于新模式的实施需要较长时间来适应和发挥作用，企业管理者往往容易因为短期内不见成效而放弃，导致管理回潮。
2. 制度和文化的融合问题。
企业管理模式的变革需要依托于企业的制度和文化，而一些企业在进行管理变革时可能会忽视这一点，导致新的管理模式无法与企业原有的制度和文化相融合，从而难以持续稳定地运行，最终导致管理回潮。
3. 领导力和执行力的不足。
在许多企业中，领导者对新的管理模式可能会抱有很高的期望，但在实际的推行过程中可能会遇到各种挑战和困难，如果领导者的领导力和执行力不足，往往会导致企业在应对这些问题时无法有效地推进新的管理模式的实施，最终导致管理回潮。
三、管理回潮的影响1. 消耗企业资源。
在推动新的管理模式时，企业通常会投入大量的人力、财力和物力来进行组织变革、人员培训等工作，而一旦发生管理回潮，这些投入都将成为浪费。
2. 劳民伤财。
管理回潮不仅会对企业的财产构成浪费，更重要的是在组织和人员方面造成不良影响，可能会造成员工信心的丧失，导致员工的积极性受到影响，进而影响企业的生产效率和创新能力。
3. 影响企业形象。
频繁的管理回潮会让企业在外界的形象受到影响，使人们对企业的管理水平产生质疑，从而影响企业在市场上的竞争力和发展前景。
全球化大潮汹涌,企业所处的市场经营环境,已经发生了翻天覆地的变化
No.2六西格码
影响力指数：★★★★★
关注率：★★★★★
六西格玛是20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会，是这种管理方法的优势。宝钢、格兰仕、澳柯玛等，都成功地应用它而推动了企业成长。
典型案例：中远物流
国内知名的第三方物流公司中远物流在财务方面引入了精益管理，加强了成本构成要素的分析控制，进一步强化预算的刚性控制机制，并开展了以“减少成本、彻底排除浪费”为目标的流程再造工程，为企业的持续、稳健、快速发展奠定了基础。
专家点评：急于求成的浮躁心态是精益取得成功的最大障碍。虽然精益可以在短期内就取得显著的效果，但精益没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持持续改善。实施精益要注意以下几点：首先要有一个简单、明确而坚定的方向。其次，要有企业高层的切实支持。其三，要利用好行业和团队的力量。另外，还要培育出精益管理的文化。
典型案例：中集集团
全球最大的集装箱制造商中集集团想成为行业的全球主要供应商，为此，2006年2月，与荷兰博格工业公司达成并购协议，与博格的原股东——博格兄弟合资成立一家新公司，新公司拥有博格100%的权益。这笔并购交易使中集集团在国际市场的份额大大提高。
专家点评：在全球化整合资源方面，中国企业做得比较差，有战略管理方面的因素，也有对海外市场不熟悉的因素。还有一个很重要的问题是，中国企业整合全球人才、文化、组织架构的能力都比较弱。跨国公司在全球运转都不失控，中国企业一做大，下面就失控了。中国企业要想做好全球化资源整合，一定要有IT系统和科学的管理系统的支撑。
国内企业回归主业现象的思考
国内企业回归主业现象的思考28riseVitality一股回归主业的潮流正在中国多家领袖级企业里悄然展开.联想,新希望,东方希望,夏新,尽管身处不同行业.这两年却仿佛受某种无形规律驱使,暂停甚至卖出一度着力开拓的新业务,开始向主业回归.其实,回归主业已经是一个全球化的问题.从2O世纪20年代以来,美国企业开始致力于多元化的扩张,但到了20世纪80年代.美国企业自开展多元化以来第一次出现了相反的趋势:在60年代,美国只有1%的企业缩减了业务范围,而有25的则做起了相关多元化(如联想做IT服务,互联网).但是此后他们陷入共同的困境:主业老大位置被新进入者占据,动摇,企业在新业务,新产业中又建立不起独特价值.全球着名战略咨询公司贝恩咨询公司合伙人兼战略咨询业务主管克里斯?祖克先生表示:“回归主业正在成为一个全球性的大趋势,而中国公司也不能例外.”那么导致企业从原来热衷于多元化发展到现在的回归主业的原因是什么呢?本文主要从以下几个方面进行分析.属于成熟的产业很少.彩电曾被认为是生产能力最为过剩,因而成熟度最高的产业;但数字电视的兴起,在未来十年为高清晰度彩电,机顶盒和相关设备创造了上万亿元的市场;国际化是中国企业坚持并做大其主业的另一个理由.因为走出国门,意味着与更强更专业化的国际型企业竞争,这必定要提高企业主业的竞争力;做大主业可以进一步进入核心产品和核心技术领域,这正是目前中国很多企业最薄弱的地方.第三,借鉴发达国家企业的发展经验.以美国为例,从美国企业多元化的发展历程不难看出,企业的经营类型大致经历了专业化——多元化——一,国内企业回归主业原因2004年,联想卖掉了互联网,服务等业务,决心专注于在Pc领域里的拓展,有了收购IBMPCD之举;2005年, 老牌民企新希望宣布不再追加在金融,房地产,天然气等领域的投资,而是要将主要精力放在”打造世界级农牧企业”上;几乎同时,新希望的”兄弟企业”东方希望也重新投入重兵,开始在饲料业的新一轮扩张;波导,夏新, 奥克斯等企业站在汽车业的门槛上, 夏新,奥克斯等已明确表示放弃造车, 而波导仍去留徘徊……其实对规模与增长的强烈渴望,对主业上升和盈利空间能有多大的怀疑,是当年他们”出走”主业的主要动因.有的选择了非相?2007年第1期?首先,多元化经营存在的多种弊端.如,由于要对几十乃至数以百计的业务进行管理,企业总部的经理们不可能了解每一项业务的技术和市场情况,因而他们往往只能对其进行财务管理,即所谓”数目字的管理”;企业的过度多元化大大增加管理的复杂性;企业拥有多种需要不同管理逻辑的业务,如高科技产业,大规”.人们常说,聪明人与愚蠢人的区别不在于是否犯错误,而在于能够不犯同样的错误.所以对于中国企业来说,不要再重复别人已经实验过的错误的发展路径,而正确的选择就是坚持走专业化的道路.第四,供应链管理角度.2l世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争.供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系,委托这些企业完成一部分业务工作,自己则集中精力和各种资源,通过重新设计业务流程,做好本企业能创造特殊价值,比竞争对手更擅长的关键性业务工作.这样不仅大大地提高本企业的竞争能力,而且使供应链上的其他企业都能受益.二,企业回归主业应注意的几个方面1.回归主业是对原有业务的重新思考,定位和提升.这里所说的回归主业.当然不是简单的保守,乃至后退.表面上看可能只是划定不同的业务范围这么简单,但这个过程,却是中国企业对企业本质,经营理念,企业战略,产业规律,商业逻辑的反思与重新认识,是中国企业家从初期企业家精神(机会驱动)到成熟企业家精神(战略主导)的一次群体历险.所以”回归”并不是说把昨天的”老事”捡起来简单重复.否则岂不又会面临当年出走时的”瓶颈”? 回归之道,包含如何对新老业务再度平衡;包含对原有主业的重新定义;包含对原业务模式的改造,业务地理范围的拓展等等.在整个运行过程中,企业应该更加谨慎,小心.曾经同是从饲料产业发家的刘家兄弟,在饲料之外,刘永好则介入金融,地产,化工,乳业等多个领域,刘永行则进入铝电产业里.但这次,他们又不约而同地重新回归到饲料这一主业上来.新希望副总裁王航这样重新定位饲料行业:”如果静态地来看饲料业不断下降的毛利率.我们可能觉得企业面临很低的天花板,单纯地投资建新厂是重复低水平竞争,是产供销的竞争,这种竞争我们再不能去玩.但如果你的视角向产业价值链的角度延伸,规模与利润空间的扩大就变得不再是问题,过去的很多困惑豁然开朗.”2005年10月,刘永好在中国饲料工业协会20周年庆的讲话中,阐述了新希望将在禽药,饲料原材料,屠宰, 肉制品加工等农业产业链上进行整合,发展的雄心,号称新希望集团将实现向农牧企业的整体转型.克里斯?祖克认为:”回归主业需要先对主业进行重新定义,但是这是一件比较困难的事情,因为它需要企业对自己的真实情况有非常清醒的认识,而要做到这点,需要公司长期的关注.疾风骤雨式的变革鲜有成功.它需要时间.”他认为,重新评估核心业务需要非常清晰地,基于事实而非情感地考察下面四件事:一是在未来的市场条件下, 核心业务的盈利水平如何?二是核心业务在未来的竞争差异化程度如何?三是核心客户的保持程度如何(包括满意度和忠诚度)?四是核心的业务流程(包括成本与质量角度的考虑)如何?2.谨防回归主业的陷阱.前面已经提到过多元化的许多弊端.其实回归主业也是有陷阱的.其原因就在核心能力的”刚性”上.企业培育核心能力是一项长期而艰巨的工作,它不是一朝一夕就可拥有或抄袭,仿照的,培育它非常困难.因此,它限制了企业多元化发展之路,这就是核心能力的”刚性”造成的.这就要求最好在主业和相关行业内寻求发展.可是,每一个行业都有一个生命周期,都要面临衰亡.因此,如果不正确考虑主业是否有前途, 一味地追求回归主业而不思扩张.其结果仍然是可悲的.这正是回归主业的陷阱.为谨防回归主业陷阱,企业还必须审时度势,准确地进行产品市场定位:主业有良好前景的,可坚守主业,走专业化经营之路,适时多元化; 主业没有前景的,则要思考辅业,实现战略转移.3.针对上面提到的,对于有些企业,其主业的增长空间确实受到限制.或没有前景时.多元化投资但不多元化经营,成为企业发展的一每有效途径.这是应对多元化经营存在的风险的一种比较好的途径.控股但不经营,退出机制灵活,既可以长线投资也可以短期变现.对于需要大规模固定资产投资的企业来说,是其良好的规避风险之道.当然这肯定要求企业发展成熟之后,才能实行的一种方法.比如,海尔近期将其一些家电产业外包,厦华公29司去年将手机,显示器外包,走的就是多元化投资而非多元化的经营这条路.业务外包意识将是全球化经营的一个主流意识.把这种思想称之为”归核化”战略.所谓”归核化”战略,叉称战略外包,是指将自己不具备或不擅长的非核心业务交给其他专业企业协助完成的商业运作模式.其宗旨是:把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上,把经营重点放在核心价值链中自身优势最大的环节上,强调核心竞争力的培育,维护和发展,重视战略性外包这种新兴战略手段.从2O世纪9O 年代以来,企业”归核化”战略被众多大型企业所青睐,迅速成为企业战略的发展趋势.有资料表明,当今全球经济中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上,而通过业务外包,把一些重要但非核心的业务交给外面的”专家”们去做.”归核化”战略在世界大公司中已成趋势. 如GE公司,在杰克?韦尔奇接手后不到两年的时间里,GE先后调整让出了7l项业务,有效地剥离了非核心业务, 投入有限的资源于核心竞争力的培育和发展中,使核心业务的发展更具竞争力.三,结论克里斯?祖克表示:”专注于核心业务是全球化的大趋势,它永不会停止.当商业愈发全球化,竞争对手变得越来越专注,大多数公司发现,为了赢利,他们不得不更加专注而不是扩散. 开辟新业务的确重要,但这只应限于那些能增强原有核心业务或者与之密切相关的.如果说这里有一个周期,那就是每家公司在它的全部历史中,都遵循着这样的路径:专注核心业务——从核心业务扩张——重新定义核心业务.”所以国内企业应该进一步加强其核心业务的发展.?(作者单位:浙江工商大学工商管理学院)?2007年第1期?。
公司的春夏秋冬发展史
公司的春夏秋冬发展史
气候有春夏秋冬，四季更替不断变化。
人有幼儿，少年，青年，中年，老年，一代又一代，往复循环。
经济有起步，发展，衰退。
万事万物都在沿着各自的规律，往复循环，周而复始。
实业同样也有春夏秋冬，这个趋势没有人能够改变，唯有适应。
当然，在任何一个季节里都有好的与不好的，我们要做的就是调整自己，跟上节奏，在不同的季节里，以什么为主，从而顺应时势，更好的生存与发展，而不是一成不变。
人无信而不立，企业生存与发展的根基，首先是信用，信用就是得到客户，合作伙伴，以及员工，自我的相信与信任。
一个企业有春夏秋冬，外界的环境我们无法改变，但内在的环境我们可以改变。
企业的春天是指：一个企业刚起步的时候，这个时候，是企业立信，立威，的时候。
凡是做大做强，或者能够长期存在，长期发展的企业，都很重视信用的建立。
这个信用，对内是诚实无欺，脚踏实地，真材实料，品质上乘，精益求精，对外是诚信守诺，友好相往，公平交易，真诚待人，广交朋友。
在起步阶段，也就是企业的春天，应以建立信用为核心。
此时的你，一没市场，二没客户，三没品牌。
要什么没什么，一无所有，而人力与财力相对有限。
只有把有限的资源充分的利用，才能让企业平稳起步，快速发展。
而这个利用就是建立信用，建立信用则是通过各种方法，让更多的消费者知道你，认识你，让更多的客
户相信你，成为你的合作伙伴，与你建立合作关系。
让顾客愿意，且能够体验到你的产品与服务，这就是市场，也是你生存与存在的根基。
中国工业企业已过渡到高利时代
中国工业企业已过渡到高利时代
佚名
【期刊名称】《铸造技术》
【年(卷),期】2008(29)4
【摘要】由中国社会科学院最新出版的2007年企业蓝皮书指出，近10年来，中国工业企业盈利水平大幅提高，在某种程度上可以说，中国工业企业已从微利时代过渡到高利时代。
【总页数】1页(P441-441)
【关键词】中国社会科学院;工业企业;盈利
【正文语种】中文
【中图分类】F425;G322.22
【相关文献】
1.高污染高耗能时代早已过去,中国恩菲要把多晶硅打磨成“中国骄傲” [J],
2.西方产品在中国的＂黄金时代＂已过？ [J], 华晔迪;
3.中国银行业告别高利润时代 [J], 周敏
4.奢侈品在中国大衰退：最容易赚钱时代已过去 [J],
5.中国工业企业已过渡到“高利时代” [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
过去的几十年，大公司都在防守，而现在大公司又开始占上风了。
未来的两种趋势可能会改变公司规模的天平，一种是对外包风险意识的觉悟，其二是大公司也开始具有创业精神
据《经济学人》杂志最新一期消息，当二十世纪时，资本主义的大财团受到了来自各方面的困扰，股东的质疑，和创业型企业家在创新上的挑战。
例如，泛美航空公司（Pan Am ）的名字消失了。
而其他的也只能是靠断臂求生。
IBM 在1990年到1995年的时间里共解散了122000名员工。
行业中大公司所创造的GDP比例从1974年的36%下降到1998年的17%，下降了一半。
而现在，天平开始变化了。
很大程度上来说，是因为这场金融危机。
危机摧毁了创业资本，对于那些初创型企业来说，创业资本就是他们的生命线。
而对于另外一些公司，政府认为他们太大了以至于不能允许破产，而尽力地去拯救，花旗和General Motors.就是很好的例子。
当然还有其他的原因，这些都让大公司找回了之前几十年都没有的志得意满。
大的也会是美的
当然，大公司从没有消失过。
这其中也不乏一流的，联合利华和丰田在挫折中依然还能创新。
而且也不是所有的创业型企业走的都是成功的模式：网景和安然公司曾信誓旦旦地要变革行业，但最后还是灰飞湮灭。
然而，市场的天平曾经是有些青睐小公司的。
两种发展趋势曾经激发了更多的创业热情。
首先，放松管制打开了曾经受禁锢的市场。
一些国家型的公司，比如说A T&T,被新进入的公司所蚕食掉了以前的市场。
上世纪70年代个人电脑和90年代互联网的兴起创建了一大批成功的创业者。
1976年斯蒂夫·乔布斯和斯蒂夫·沃兹在乔布斯家的车库里创立了苹果电脑。
拉里·佩奇在斯坦福大学宿舍里创建了Google。
1975的微软和1984年的戴尔，创立者也只是初出茅庐的青少年。
但在金融危机前，放松管制已经开始不合时宜了。
安然公司倒掉后，萨班斯法案的颁布可以说对所有规模的公司来说，都增加了压力。
但大公司也许能承受的压力，甚至可能挤垮小公司。
很多今天最有活力的行业都比IT行业更适合于大公司在生物技术领域，研发的投入大，而且几年甚至都不能有成果。
而未来的两种趋势可能会改变公司规模的天平。
一种趋势就是人们越来越意识到对于外包的风险。
诸如玩具公司、宠物食品公司都明白了如果他们的供货商如果生产的产品糟糕，也会败坏他们自己的名声。
行业中的大公司清楚，如果承包商不能生产符合品牌价值的产品，他们的产品制造期限就被打乱。
波音公司曾经是最大的外包企业，但还是不得不接管摇摇欲坠的供应商。
第二个趋势就是大公司也开始学会了如何具有创业一样的企业精神。
这些大家伙正越来越善于缩减开支，而充分利用自己的长处（比如说覆盖不同领域市场以及充裕的人才储备。
思科公司正创新视频技术来提高员工之间的沟通效率。
IBM 进行了好几次有关绿色计算机的头脑风暴，在全公司范围展开，参与者有150000。
众所周之，迪斯尼公司也正吸收皮克斯的创造魔力。
也许你会担心，那些强悍的、装备更好的公司的复兴会破坏目前的竞争，也不见得。
大的并不总是丑陋的，就像是小的并不总是美的一样。
很多创业者都想把他们的公司打造成巨头（至少想将自己卖给巨头后变现）如果大公司没有创建出大型的服务器，也不可能会为年轻的小公司提供云计算服务。
最成功的商业生态体系应该包括一系列大大小小的公司：在硅谷，既有的历史很长的公司，也有不断变化中的很多初创型公司。
在最近几十年美国的商业环境远比欧洲要富有活力得多，这是因为美国不仅鼓励创建公司而且让他们不断成长。
而在欧盟国家的公司中，创建于1980年之后的公司市值排在前1000名的只有5% ，而在美国是22%。
规模并不太重要
大公司时代的回潮对于世界经济来说是一个福祉，但政策制定者和商业人士需要注意规避以
下陷阱：商业不能成为规模的膜拜者，单纯地看中大小，尤其是不要盲目地同时张狂进入很多不关联的行业。
也许当你为资金发愁时，大型的综合企业的优势就显现出来了，但这样的时光也不会太长久。
成功的大公司大致上说都会专注于自己的核心业务。
对于政策制定者来说，既要避免对于大公司天生的怀疑态度，也要避免过去一味地包容国家型企业的做法，政府花大笔的资源来挽救濒临破产的诸如GM，这样的公司是太差劲了。
对于政府来说，要想很好地利用手头资源，最好就是要努力去除创业者创立公司和由小到大发展的障碍和压力。