怎样做困难门店的销售提升

(20)怎样做困难门店的销售提升
怎样做困难门店的销售提升
销售业绩良好的门店都有一个共同的特点：人气旺。

销售业绩不佳的门店却各有各的“病症”：“销售下滑或提升不上去，出现亏损，对消费者无吸引力，甚至面临关店的命运。

”
导致销售业绩不佳的原因是：
一、选址问题：
1、交通不便
2、不临社区
3、不在商业区商圈内消费者购买力支持不
足
二、业态定位问题
1、没有明确的业态定位，不清楚自己到底是
社区型的、GMS型的、食品加强型的、大
卖场还是中型卖场；
2、所确定的业态是否与商圈的需求匹配；
3、没有考虑自己所经营的业态在商圈竞争
中的相容性和兼容性；
三、商品定位问题
1、结构定位：通常表现为SKU的宽度不够，
而深度过深；
2、价格定位：通常表现为价格带的宽度过
宽，而深度不够；甚至于价格带的高中低层
次定位完全偏离商圈消费能力；没有明确的
目标顾客档次定位，高中低档商品兼容，却
无法兼容不同消费层次的顾客。

四、服务功能定位问题
1、售后服务片面强调企业的利益不要受到
损害，而忽视了顾客的利益；
2、门店仅有的是销售功能，没有考虑引进消
费者生活方面的社区服务功能（联营），如：快餐厅、书报亭、商务中心、药房、干洗代
收、儿童乐园等；
3、快速通道（或大宗购物通道）的功能没有
得到发挥。

五、商场布局问题
1、顾客动线不合理，没有规定的顾客入口，
动线一开始就呈现散乱状；
虽然，我是从大概念上来进行分析的，但基本罗列了目前各个门店的个性现象，门店可以从中汲取符合自己症结的条款，从而进行更深层次的分析，形成“单店竞争策略”。

如何判断问题的症结（外部）
一、目前的商圈状况与最初的市场调查有没有变化？即门店在现有的零售链中的地位有没有变化？是否因新的对手加入而导致原有零售链的格局被打破？
二、新老城区格局有没有变化？即原有企业格局有没有因为动迁而发生行业结构变化、居民结构变化、配套设施变化、交通状况变化等。

对外策略
要解决因竞争对手加入而导致我门店销售下降的问题，首先要从调查研究对手入手。

常用的调查方式是：到对手门店作暗访、顾客问卷调查等。

调查的内容主要有：商品结构、价格结构、卖场管理、陈列形象、促销形式等。

把所有调查得到的结果，与我们门店的现状进行对比（对比时，不能带有感情色彩，不要盲目乐观，也不要消极悲观），在发现对方强项的同时，也要善于看到自己的强项，在找到对手的弱点时，千万不要认为自己的弱点不重要。

在战略上要藐视对方，在战术上要重视对方。

可以避开对手的强项（要学一点中国功夫的以柔克刚策略），以自己的强项专门对准对方的弱项发动强攻，打到对手不得不放弃强项来挽救弱项，手忙脚乱，甚至溃不成军。

如：针对对方某一个知名品牌的促销，我们可以采用同类杂牌的差异化竞争策略，以极低的价格与其争夺市场，对方若想跟进，就会失去利润，若不跟，就会陷入“只有招架、而无还手”的境地。

千万不要拿同类、同种商品进行“死打”，这样只会得到两败俱伤的结果。

如何判断内部问题
对企业外部因素的分析，其结果必然会产生门店重新定位的需求，但是，如果我们不进行内部分析，搞不清调整的方向，也就找不准定位的经纬。

天上一颗星（网络传输市场信息）；地上一张网（采购供销网络）；送货一条龙（供货商
借助电脑网络自行补货）；管理一棵树（依靠电脑网络把顾客和连锁分店及供货商联系起来），现代的门店管理是一个综合课题。

内部数据及状态分析和调整策略
一、财务分析
经营不佳的门店，在财务报表上（损益表、资产负债表、费用明细表）主要反映为费用率居高不下。

有问题的主要费用：工资费用、租赁费用和水电费用。

费用管理的重点是“控制”。

●工资费用：一般控制在营业额的3%以内
（外资零售企业控制在0.9%--1.5%之
间）,超出太多会有问题的；人均劳效达
不到50万元/年的，就应该压缩人员，降
低人员费用，提高劳动效率。

●租赁费用：一般控制在营业额的2%之
内。

在合同中已经确定了租赁费用，虽然
可以和业主再进行谈判，但难度较大，通
常解决的办法是加大招租力度（尤其是铺
面较好的摊位），减轻租金压力（只有一
个楼面的门店，可以利用收银区以外的服
务场地实施招租）。

水电费用：节约水电的方法实在太多了，各个门店都会有各自的岗位责任制和节
能措施，在这里，我就不再一一列举了。

但必须告械各位的是：千万不要为了节
电，在营业时间内减少照明，昏暗的灯光
只会把顾客拒之门外的，没有了顾客就没
有销售，没有销售就没有利润，没有利润
你拿什么来支付电费？
二、营运分析
1、销售结构占比：
生鲜食品、一般食品、时尚商品和非食品这四大结构板块的销售占比是有一定的规律的，其占比是否合理的参照依据：本店的历史数据、国内（至少是本地区）同业态商场的数据，但是，这两个数据必须是相互比较才能得出一个合理的结论。

由于这四大板块各有特点，都会从不同的侧面影响销售的业绩：如人气不足就会导致生鲜食
品的占比下降；一般食品占比过低会导致客品数的低弥；时尚商品占比不足会导致门店平均毛利率的下降；非食品占比不高会致使销售额无法提升。

我们了解了各个板块的特征，就能针对门店存在的问题，调整工作重点，分别制订策略，把四大板块的结构占比（门店最大的商品营销组合）同步提升，实现最大程度的优化。

某一板块占比过高，不能说明这个板块销售做得很好，只能表示其他各板块的销售没有做好。

调整销售结构占比是提升销售绩效的最有效手段，具体方法：
A、增加门店来客数
●通过POS数据分析、座谈会、调研、回
顾以及社区公益活动，建立对消费者的深
层次理解，来提高消费者忠诚度
●利用广告等推广活动，例如电视广告、报
纸等吸引新顾客
●通过每周报表（Flash report）进行营业
状况回顾（例如面临较大竞争，应找到消
费者流失的主要原因并及时改进）
●增加速冻冷藏、新鲜食品，增加现有消费
者的购买频率
B、提高门店客单价
●通过Road show、Visual merchandising、
Shelf availability和堆头提高展示效果
●可透过加大包装，引进高单价产品
●增加高单价商品的促销机会
●利用POS技术、消费者研究及品类管理
创造更多的销售
●店内促销推展活动以提高客单价
C、抓好商品缺货管理
●用高低库存报告类控制库存
●建立和改善产品编码制度，避免错误的销
售信息
●通过订货周期、定单有效期及订货系统改
善产品订货流程
●增加门店、采购、物流、营运、电脑、财
务等业务部门之间的沟通
●加强对销售贡献高品类的库存管理，建立
KPI指标体系
2、促销销售的占比
现代的商业零售是离不开促销的，好的促销方式能吸引顾客的视线，激发顾客的购买欲望，扩大顾客的计划外购买行为。

但是，不是什么商品的促销都能提升营业额的（必须有前提的），比如生活必需品（通常为顾客的计划购买商品）的促销，如果不能以提高客流量为前提，过度的生活必需品促销反而会降低销售总额。

以大米为例，消费者不会因为大米价格打折而增加食量，即使是这次多买了，但一个月（或一个更长时期）的购买总量是不会增加的，反而是因为价格降低了，导致门店销售总额有所下降。

国内外成功的经验告诉我们：生活必需品的促销销售占总销售额的比例，一般以18—20%比较妥当。

时尚商品（顾客的计划外购买商品，通常为冲动性购买）的促销占比越高，销售总额也就攀升得越高。

3、毛利率分析
四大板块的各自平均毛利率的任何变化，都能反映其问题的。

●由于门店有大量的自采和自制，生鲜食品
的毛利率一般不会太低，（除非过分的低价促销），生鲜食品的控制重点不在毛利率，而在损耗率；适当降低生鲜食品的毛利进行促销，会很快凝聚人气的；
●一般食品由洗化用品、休闲食品、烟酒饮
料和粮油调料四大销售“金刚”组成，是销售跑量的主力，虽然它们的利润率都不低，但如果我们不采取有意识的降低这些商品的毛利率的行动，价格即使与市场价持平，也不能形成“热卖”效应，生鲜部门所凝聚的人气就不能维持；
●时尚商品的毛利率都比较高，虽然时尚商
品的促销能有效增加销售额，但我们更应提倡时尚商品的高毛利策略。

聪敏的采购会利用时尚商品季节性强的特点，巧妙地运用“时间差”战术，不仅能以成功的促销扩大营业额，还能保持较高的毛利率，平衡其他板块因低价促销所造成的门店平均毛利下降的负面影响；
●因为家电的全国范围价格大战，导致非食
品的毛利率一直比较低，如果门店非食品
的毛利率仍然在6个点以上，说明家电促
销的空间很大，家电的促销能极其有效地
提升营业额。

获利能力提高的主要方法：
A、商品组合优化策略
●停止销售那些对顾客购买频率和零售商
专有能力不产生影响，而且销售额低的商
品
●增加高销售额、经常断货的商品
B、存货优化策略
●根据现有商品的情况改进存货周转率
●目标定位在对那些汰换的商品
C、供应商优化策略
●停止从那些销售额低、不赢利的供应商进
货
●寻找低销售额但赢利的供应商
D、促销品类优化策略
●确定对顾客频率影响最大、广告效应最强
的品类
●选择高单价、高价格敏感的品类作为促销
品类
4、动销率分析
动销率的高低，是门店检验商品是否适销的一把钥匙。

动销率是通过“零销售”来反证的。

零销售是指“一个月内没有销售记录的有库存商品”。

如果这个商品不在货架上，顾客无法找到，那当然没有销售，我们就要从仓库里把它找出来，分析为什么在仓库里睡大觉，追究原因，并让它实现销售；如果确实不适销，就应该立即清退；如果是货架上有货，零销售的原因大致有以下几种：
1）、陈列位置不对：顾客无法找到（看到），或无法取到；
2）、标价不清或无标价：顾客无法判断其价值，惟恐误买；
3）、商品残损或太少：顾客不感兴趣；
4）、价格不合理：过高，则顾客不能接受，过低，则顾客会认为这是假货；
5）、消费者不熟悉该商品：缺乏促销介绍、推荐、品尝或演示，误认为买回去没用；
6）、被其他商品遮挡：无法“显而易见”，如同没在货架上一样。

营运管理部的督导要定期的到门店检查，让门店的主管说明零销售的原因，对一些短时期内零销售而必须保留的特色商品（我们称其为缓销售商品），请采购给予特定的状态设定，不要再在以后的零销售报表中出现；确实不适销的、滞销的、质次的、过季商品，应敦促采购立即清退；并在商品目录中设定为“封锁”状态，不要让“零销售”商品转移到“零库存”报表中去；如果是门店人为的让商品无法实现销售，则必须追究有关责任人的责任，报请处分。

门店店长应经常的发动全体员工开展“找商品运动”，把零销售商品找出来，给它一个应有的位置，打扮打扮，“嫁”
出去。

5、价格结构分析
门店在货架上待销商品的价格结构是否与顾客的购买水平存在差异。

如下表所示：
代码
分类
名称
已售平
均单价
待售平
均单价
比
率%
说明白酒25.57 79.34 310.29 太高红酒52.32 47.92 91.59 偏低啤酒8.90 9.58 107.64 偏高果酒37.18 17.19 46.23 太低
比率太高或太低，都会影响门店的价格形象。

如果是太高，说明商圈内的消费者不需要这些高档次高价格的商品，需要适当引进、扩大低档次低价格的商品；如果是太低，则需要我们调整结构，增加价格高一些的高档商品，完善门店的价格形象。

6、销售客单结构分析
我们经常会做销售客单结构的分析，如：
价格带（元）客单数客单比
例%
销售额销售比
例%
0--50
50—100
100—150
150—200
……
通常情况是低价格带的客单数很高，但其销售比例并不与其相匹配。

那么，我们是否注意到消费者对那些低价值商品的购买习惯了呢？比如，某商场在做瓷器的“均一价”促销，单价很便宜，但几乎没有一位顾客是买一只碗或碟的，至少选购量是四只，那么，我们为什么不把销售数量单位设定为4只呢？让消费者自由选择组合，4只为一套，这样既提高了客单价，又加快了收银速度，提升了顾客的满意度，何乐而不为呢？
同样的道理，顾客购买香皂很少是一块的、
方便面的购买多数是五包的、衣架是十个、啤酒是一箱的……。

当然，不同的地区，销售数量单位（units）是会变化的。

7、陈列状况分析（ECR检验法—高效率消费者反应Efficiency Customer Reaction）
陈列排面的宽度是否与销量相结合，有没有做到高效率的补货；陈列是否突出促销特价商品，有没有做到高效率的促销；陈列是否让新品有充分的表演机会，有没有做到高效率的新品推广：陈列是否符合消费需求、购买习惯，有没有做到高效率的商品组合。

8、非营业性促销分析
促销活动分为营业性促销和非营业性促销两种。

非营业性促销通常是指商场内或门店外进行的无营业标的的、表演性的、由群众参与的、社区性演出、比赛及趣味活动。

在短期内，似乎没有什么效应，很多店长就因为搞了多次活动而销售仍未见增长，从而取消（或中断）了这些活动。

我们不能这么简单的看待这种活动：首先，这种活动吸引了大批的观众，至少这些观众在这
个时候不会去你的竞争对手那里，削弱了对方的客流量；其次，这些观众看完了演出，时间也不允许他再到其他商场购物，他只能在你的店内购买；再次，他每次都来看演出，时间长了，也培养了他对你门店的感情，逐渐喜欢上你的门店了，就演变为你的忠诚顾客了。

所以，每周周末（至少在每周周末策划一次）的活动必须坚持，而且还必须保持连续性，吸引参与者“上瘾”。

通常此类活动都是由各门店根据自己的商圈特点自行组织的，营运管理部要给予适当的指导和支持，在跟踪、考核各门店此类活动的有效性的同时，更重要的是鼓励和扶持门店开展活动的持久性。

9、员工满意度分析
在布置任务的时候，千万不要忘记“培训”！
如果你在布置任务时，对员工说清楚“为什
么要做—Why、做什么—What、什么时候
做—When、谁做—Who、在什么地点做
—Where、怎么做—How”，那么，员工一
切行动始终都在你的控制之下；
●切实为员工解决一些实事、困难，减轻员工
的工作强度，减轻员工的思想压力，释放员工的内在动力，让全体员工明白门店目前所处的困境，感觉到上级对我们全体员工的期盼，面对这些非常艰巨而又能够达到的（必须通过全力的拼搏）指标，虽然感到有压力，但不会因某些不必要的规章制度而感到压抑；
●尤其要关注收银员的培训：收银员工作时的
心态将直接产生“赶走顾客”和“增加回头率”两种截然不同的效果。

面对忠诚顾客，除了微笑和礼貌用语以外，收银员要主动与之交流，比如：“我见过您，您常来我们这里买东西，是吗？”“这是我的名片，请问您贵姓？”（其实网上有顾客姓名，这样问是为了下次见面进一步交流）“您住在附近吗？”“您喜欢我们店吗？”通过这些简单的问题，一是可以了解顾客为什么来这里购物，二是可以增加对顾客的情感投入。

（这些问话应该由公司制定，不可以随便乱问，比如，绝不可以问“您住在哪里？”）。

事先
准备一些调查表，内容大致包括：“商场货
物摆放是否方便？”“您认为还应该增加什
么品种？”“其他建议。

”等三个问题，简单，实在，顾客一般会说真话。

如此循环，要求收银员每星期书面报告一次。

根据收银员的报告，门店将进一步分析“忠诚顾客”的忠诚度。

测算顾客忠诚度的方法：RFM法（which stands for recency，frequency，and monetary value）即：新近购物时间、购物频率、消费额。

许多公司都是依据这3项内容来考核顾客忠诚度。

根据电脑记录的资料可以查出（如果目前信息系统不支持，则须人工对重点顾客进行跟踪记录；每一位部门主管助理以上级别的管理人员都必须有10个以上的重点顾客联系网络）:在过去6个月,或一年里,某顾客来购物几次,最后一次是何时,最高一次消费额是多少。

一般来说，顾客买的东西越多，最后一次签单时间越近，那么，他的忠诚度可能越高，公司在他身上的投资就应该越多。

这种调查工作对收银员的工作态度提出了较高要求，收银员能与顾客直接交朋友，他们对
顾客的情感投入更能留住顾客，也许比公司的促销活动更有效。

优秀收银员应该拥有大量顾客朋友。

在所有顾客中，大约有30%的人可以因此而成为忠诚顾客的候选人。

员工的满意度最终会体现为顾客的满意度，顾客的满意度最终将提升门店的销售额。

10、最后，进行门店经营能力与地位的综合评估
在商品结构、价格结构、购物环境、团购能
力、促销效果、公关能力、商圈生存能力、消费在商圈中低 高经营管
低
高 A B C D
支持度、业态适应能力、社会公众形象以及对竞争店的竞争能力等多方面进行评估。

处于A象限的是“能力与地位均优”，无须提升，但需要再投资；
处于B象限的是“有能力但地位低”，判断提升的成本，再决定方向；
处于C象限的是“地位低且无能力”，彻底撤退，关闭或卖掉此店；
处于D象限的是“地位高而能力差”，是决策提升的重点。

门店组合优化程序：
A、明确不良店的选择标准
●定义“不良店”可能的选择标准
●按标准重要性优先次序和权重排列
●确定“不良店”的选择标准
B、评估门店运营效率
●根据确定的选择标准评估现有门店运营
效率
●对门店的运营效率进行排序分析，找到
“不良店”
C、同意评估结果，计划下一步行动
●对评估结果达成共识
●设计门店优化过程及行动时间表（关闭不
良店、部分店面出租等）
●门店优化过程的损失预估（关店成本）
D、执行门店优化并测量成效
●支持门店优化的执行并控制过程
●持续测量成效，例如：总收入、毛利额及
成本分摊
●观察员工反应并及时作出对应措施
复习思考题
1、门店销售业绩不佳的主要原因是什么？
2、提升客单价的方法有哪些？
3、门店如何降低销售成本？。