宝洁与沃尔玛的ECR
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理宝洁公司和沃尔玛是两个在全球范围内享有盛名的企业。
两家公司的战略联盟被誉为商界的经典案例之一，本文将通过对这一联盟进行深入分析，探讨其最新整理。
一、引言：宝洁公司和沃尔玛的卓越之处宝洁公司是一家总部位于美国的跨国消费品公司，成立于1837年。
沃尔玛则是全球最大的零售巨头之一，成立于1962年。
两家公司都以出色的品质和服务，以及广泛的产品线而闻名于世。
他们的成功不仅源于市场的敏锐洞察力，而且还有其策略合作伙伴关系的重要性。
二、背景：宝洁公司和沃尔玛的合作史宝洁公司和沃尔玛的合作历史可以追溯到20世纪90年代。
当时，沃尔玛希望通过与宝洁公司的合作，获得更多品牌产品的供应，并进一步提高其产品质量和供应链效率。
而宝洁公司则看中了沃尔玛作为全球领先零售商的知名度和规模优势，以及其出色的市场渗透能力。
这两家公司的目标有了高度的契合性，因此形成了一种紧密的合作伙伴关系。
三、战略合作：宝洁公司和沃尔玛的核心竞争力1. 共同研发创新：宝洁公司和沃尔玛通过共同研发创新，不仅提高了产品的质量和性能，还缩短了产品的上市周期。
两家公司合作的一个典型案例是“一体化供应链”项目，该项目致力于整合产品设计、生产和分销环节，提高了生产效率和产品质量。
2. 供应链优化：宝洁公司利用沃尔玛的全球供应链网络，实现了产品的快速交付和准确配送。
双方通过共享销售和库存数据，确保产品的准时供应，有效降低了库存成本。
3. 市场营销：宝洁公司和沃尔玛通过共同举办促销活动和广告宣传，有效提高了品牌知名度和产品销量。
他们充分利用沃尔玛的大规模门店和宝洁公司的广告资源，实现了双赢的局面。
四、联盟的优势和挑战1. 优势：宝洁公司和沃尔玛的合作使得双方能够共同实现市场份额的提升、降低成本和提高效率。
宝洁公司通过沃尔玛的渠道优势，使得其产品能够迅速覆盖到全球各地。
沃尔玛则通过与宝洁公司的合作，获得了更多的优质产品供应。
2. 挑战：随着全球零售行业的竞争加剧，宝洁公司和沃尔玛面临着新的挑战。
国家开放大学电大《流通概论》案例分析题题库及答案
最新国家开放大学电大《流通概论》案例分析题题库及答案一、案例分析题某物流公司的家电增值服务现阶段，某物流公司配送业务主要集中在家电产品配送业务上。
随着社会分工的不断细化，以及公司城市配送操作不断成熟与深入拓展，配送业务模式和服务需求从原来的BTOB式配送在渐渐向BTOC模式转变，即由该物流或客户仓库直接送达用户手中的配送业务量在变得越来越大。
同时，企业为第一时间掌握与了解终端市场，会对物流企业提出更高层次的物流服务需求，简单的从仓库到客户手中的物流服务已不能满足客户的期望，第三方物流企业所提供的物流过程中的增值服务会更加充分的体现出物流企业的竞争力和自身价值。
所以，随着公司的逐步发展，自然而然的就会产生提供更多增值服务的需求。
配送增值服务设计一一细节的胜利。
该物流Z分公司最大的配送产品客户-K客户的彩电, 还有一个月就要进行新一轮的招标了，如何在新一轮招标过程中再次脱颖而出，保住客户不流失，确实让Z分公司陈经理有些心里没底儿。
为了进一步统一思想，明确目标，陈经理把业务操作过程中的相关主管招集起来，共同进行梳理和明确分工，大家虽然都对继续运作此项业务充满信心，但却都没有提出有关招标如何胜出的一些创意。
其中分公司会议梳理出的以下数据和信息更是让陈经理放不下心来：1.该产品平均每月配送量为5000台，营业额13万元，占分公司整体配送营业额的73%。
2.产品主要配送对象为客户的省内经销商和终端客户，旦终端客户配送业务占总配送业务量的65%o3.运作一年来，客户对Z分公司的各项服务比较满意，除春节期间有35个计划没有当天配送完成（被客户处罚2000元）夕卜，没有其他服务不合格项目。
4.有多渠道信息表明，已知的一家较有实力的物流公司B,将以持平市场价格或略低于市场价格进行投标，竞争该项配送业务，并表示誓在必得。
5.总公司刚刚斥资300多万元新开发了系统软件，运行后可以为客户提供实时库存查询功能与终端销售与需求信息反馈功能，以及网上订单处理功能。
供应链管理课后习题答案
第一章课后习题答案一、判断题SCP:分别指市场结构(Structure )，市场行为(Conduct)，市场绩效(Performance)。
哈佛学派认为. 市场结构(Structure )，市场行为(Conduct)，市场绩效(Performance)之间存在着必然的联系.並建立了SCP分析框架來分析行业与企业的发展情況P5三、简答题1答：分析汽车供应链结构简图：（1）汽车行业全球供应链的形成与发展在激烈的市场竞争中，汽车制造业是一个复杂程度和集成度非常高的行业，汽车制造业需要懂得合作与共享，并且在不同的环节有着不同的侧重点，满足不同客户需求，不断完善汽车产业全球价值链的分工体系，才能在激烈的市场中成为佼佼者。
（2）汽车供应链的利益分配及影响因素“微笑曲线”价值分布汽车供应链中有不同的侧重点，对于整车装配、非关键零部件的生产加工、流通环节等均为低附加值环节；对于产品设计与研发、品牌推广和关键零部件的生产和采购等则划分为高附加值环节，汽车企业应重视“微笑曲线”所带来的价值，针对不同的区域有不同的侧重点，有利于节省成本，提高质量。
特征：多种生产策略组合；典型的生产滚动计划；整车厂的生产计划实施，驱动整个供应链；普遍注重精益的物流运作；物流业务外包成主流；严格的零部件供应商准入机制与供应商分级管理；基于框架协议下的全球化采购；汽车售后供应链体系备受关注。
汽车产业发展新趋势汽车产业发展呈现规模化、集群化发展趋势，产业集群化使产业链纵向延伸发展，同时提高了与相关产业进行横向竞争与合作的效率2、答：分析服装供应链结构简图：先分析服装供应链的工艺流程，再分析服装供应链的类型。
服装供应链有四种主要类型的企业：（1）单纯的生产加工企业（2）自有品牌的“虚拟企业”（3）供、产、销一体化的企业（4）服装贸易公司特征：（1）服装产品的生命周期短(2)服装消费需求变动性大(3)服装消费需求的可预测性低(4)服装购买的冲动性高(5)服装产品被模仿的情况严重P14-15发展趋势：（1）产品个性化需求增大消费能力、消费心理与社会的进步三个因素，共同催生了个性化定制这个基于人自身表达诉求的概念。
宝洁与沃尔玛的联盟史
微笑 吗 ？让 我 们把 目光转 向历 史 中的 美
国。
装 规 格 的 产 品 销 量 。 大 零 售 商 们 还 有 各
竞 争 品 牌 之 间 的销 售 业 绩 对 比 ， 这 种 数 自上 世 纪 ８ 年 代 以 来 ，美 国 的 流 通 ０
据 更 会 让 厂 商 望 眼 欲 穿— — 它 的 结 果 不 仅 比 咨询 公 司的数据 结 果 可 靠 ，而且 节
售 商 之 间 的 冲 突 和 矛 盾 日益 加 剧 ，特 别
和实 力大 为 增 强 ，同 时 由于 零 售企 业 形
成 了 完 备 的 流 通 信 息 网 络 ， 从 而 相 对 于
商 品供 给 方逐 渐 拥 有 了信 息 和 实 力上 的
优势。
了基础 。所 以 ， 今 为止 ，宝 洁和沃 尔玛 迄 的 产销联 盟一直 是供 应链 管理 中的典 范 。
动 — — 通 过 这 些 数 据 ， 厂 商 知 道 的 不 仅 仅 是 当期 的 销 量 ， 甚 至 能 知 道 哪 一 种 包
正是 在上 述 背景下 ，２ 世纪 ８ 年 代 ０ ０ 中期 宝洁 公 司 （ ｒ ｃｅ Ｐ ｏ ｔｒ＆ Ｇａ ｌ）和 ｍｂｅ
沃 尔玛 （ ａ＿ ａｔ 结成 了战略联 盟 ， Ｗ ｌ Ｍ ｒ）
国外 品牌 侵入 。
刻 。那 么 此 刻 ，从 企 业 行 为 来 看 ，“ 口
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称 臣 、现 下 气 盛 的 渠 道 终 端 报 以 友 好 的
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宝洁和沃尔玛的产销联盟供应链分析
宝洁和沃尔玛的产销联盟1、合作背景20世纪80年代以来，美国的流通产业迎来了巨大的变革。
美国的零售业不仅在规模上有了巨大的发展，更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺，带来了零售经营翻天覆地的变革，零售企业不仅经营绩效有了巨大的提高，零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供应商，后者拥有了信息上的优势。
20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展。
为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个的团队，借助于计算机实现信息的共享，通过联盟的形式推动双方业务的发展。
宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。
根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体形式是双方通过EDI和卫星通信实现联网。
2、案例分析*供应链合作伙伴的目的宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研究开发计。
宝洁与沃尔玛的合作是长期的、开放的，且共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
其目的与供应链合作伙伴形成的目标一致即：满足不断变化的客户期望，减小供应链上的不确定因素，降低库存水平，共享信息共担风险共同获利。
*沃尔玛的外包战略沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI系统实行自动进货。
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示一、背景沃尔玛作为全球最大的零售商之一，早在1991年就开始和宝洁公司合作，成为其最大客户之一。
在之后的几十年里，这两家企业的合作关系也经历了起伏，从最初的互利共赢，到后来在价格谈判中的分歧，最终达到了实现双方共赢的阶段。
二、破裂期破裂期可以追溯到2003年，当时沃尔玛和宝洁公司在价格谈判上产生了分歧。
沃尔玛要求宝洁公司降低价格，但宝洁公司拒绝。
最终，沃尔玛决定减少对宝洁公司产品的采购，转而寻找其他供应商。
在之后的几年里，宝洁公司和沃尔玛的合作关系没有得到改善。
宝洁公司认为沃尔玛不尊重他们的品牌，打破了他们的独家代理协议，导致自己的产品在沃尔玛中的销售额下降。
沃尔玛则认为宝洁公司的产品价格太高，占据了他们的利润空间。
三、合作共赢随着时间的推移，两家企业的合作关系逐渐得到改善。
在2008年，沃尔玛推出了“可持续产品指数”，旨在促进供应商的可持续发展，这也包括宝洁公司。
宝洁公司于是开始寻求与沃尔玛合作，推出更为环保的产品，为沃尔玛打造“可持续产品”部门提供更多支持。
此外，宝洁公司还采取了更灵活的定价策略，因此可以适应沃尔玛的价格需求。
作为回报，沃尔玛也推广宝洁公司的产品，建立了更亲密的合作关系。
四、启示沃尔玛和宝洁公司的故事告诉我们，任何商业关系都需要双方不断努力维持和推动。
下面在此基础上进行启示总结：•立足于市场，理解对方：沃尔玛和宝洁公司都是非常注重市场营销的企业，他们明白市场的变化和对品牌的影响。
他们知道如何满足客户的需求，因此他们之间的关系很快就得到了改善。
•灵活应对，调整策略：在沃尔玛和宝洁公司的前几年，两家企业存在一些分歧，主要集中在价格和供应商方面。
然而，双方都了解到这些问题，并努力寻找解决方案，最终开展了更紧密的合作。
•手握先机，实现共赢：沃尔玛推出“可持续产品指数”项目，与供应商紧密合作。
宝洁公司积极响应，开发了更环保的产品，从而实现了共赢。
宝洁与沃尔玛供应链管理案例
宝洁与沃尔玛供应链管理案例宝洁公司与沃尔玛的合作，转变了两家企业的营运模式，实现了双赢。
与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。
这四个理念可以用四个字母代表，C （Colaboration合作），P（Planning规划），F（Forcasting 预估）和R（Re－plenishment补充）。
“C”——合作不是两家企业平凡买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。
零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。
假如零售商与供货商共同以零售店顾客的满足为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。
这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润安排的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
“P”——规划供应链管理源于日用品的零售，当时并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。
P是规划，两家企业合作，要规划的事许多。
在运营上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。
双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。
另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。
“F”——预估对销售的预估，双方可有不同的看法、不同的资料。
供货商可能对某类商品预估的精确，而零售商店可以依据实际销售对某项商品预估的精确，但双方最终必需制定出大家都同意的预估方式。
系统可依据原始信息，自动作出基础性的预估，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预估出现变化。
双方预先要制定好规则，来研讨并解决预估可能产生的差异。
“R”——补充补充是供应链管理的重要程序。
销售预估，可以换算成为订单预估，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。
学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理
学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理学习战略中，对于供应链管理的案例包括宝洁和沃尔玛的CPFR 合作模式。
CPFR模式的目标其实是：在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
宝洁-沃尔玛具体形式是：起初借助于信息系统，通过联网、监控“帮宝适”婴儿纸尿裤的存货情况，以及在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。
CPFR模式可分为C合作，P规划，F预测，R补充四部分内容。
C合作。
宝洁和沃尔玛的合作就是生产商与零售商的合作。
这样的合作应该是长期的、开放的。
而且要信息共享，不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
P规划。
合作双方可以针对产品的类别、品牌、项目规划，也需要对销售、价格策略、存货、安全存量、产品上架下架等进行规划。
F预测。
由于季节性、时尚性等变化，基于双方资料信息的不同，都会使预测出现变化，导致预测的差异性。
首先是合作双方应制定出大家都认可的预测方式，制定好规则，来研究和解决预测的差异。
R补充。
零售商的订货应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素。
成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
流程实施的结果就是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。
而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。
从案例中不难看出，生产商和零售商可以以这种合作、规划、预测和补充的流程共同盈利。
在我们同仁堂健康变革的重要时期，在我们的经营模式中的库存管理中，可以吸取宝洁-沃尔玛CPFR模式的成功经验，逐步推行CPFR 流程。
案例2宝洁公司与沃尔玛的产销联盟
案例2宝洁公司与沃尔玛的产销联盟宝洁公司和沃尔玛的产销联盟案例分折摘要20 世纪 80 年代，美国流通产业链中的主导权从生产方转移到了零售商，宝洁公司的垄断地位开始动摇。
同时，沃尔玛由于销售和配送成本过高，很难单独应对国外企业的挑战。
于是双方建立起紧密的产销合作，借助信息技术实现了信息共享及交易的自动化，同时宝洁公司改革原有的品牌管理制度，建立起价值双方降低了费用和风险，宝洁建立起强大的核心竞争力。
管理制度。
通过合作，本案例重点体现了产销结合供应链的以下优势:?通过信息共享及信息系统的采用，降低了供应链的成本和不确定性;? MMI (Manufacture Manage Inventory)管理策略的实行，提高了制造商的生产柔性，使零售商专营核心业务;?通过单环节交易制度的建立，缩短了供应链的长度，在降低牛鞭效应的同时，节省中间环节费用，增强整个供应链的竞争力。
关键词:宝洁公司、沃尔玛、产销合作案例正文行业背景20 世纪 80 年代以前，宝洁公司作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。
然而到了 20 世纪 80 年代，美国的流通产业迎来了巨大的变革，这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展，特别是连锁店的规模和实力大为增强，同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息上的优势。
因此，整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商，其结果是到 20 世纪 80 年代中期，生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧，特别是供给全国品牌 (National Brand) 的大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系，这无疑给整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定，也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义
“C”——合作
不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
“F”——预测
对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动作出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。
细节决定成败 高效中铁快运信息化管理
越来越多的大型企业注意到权威中铁快运成本研究学者西泽修先生提出的“第三利润源”说，成为继沃尔玛之后，因地制宜成功应用中铁快运管理技术的卓越实践者。20世纪90年代在上海松江地区投资建厂的百事集团，为了降低中铁快运成本，提高市场竞争力，摒弃了从上海其他地区到松江地区的短驳运输中铁快运，大胆将其中铁快运外包给第三方中铁快运公司——上海全方中铁快运有限公司。
沃尔玛案例分析--资料
就在几年以前很多美国人还不知道沃尔玛的名字。
但是，就是这样一个主要销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续三年独占鳌头。
而沃尔玛家族的成员更是囊括了财富个人排行榜上从第六名到第十名的所有名额，他们的财产总额是比尔.盖茨的2倍。
人们在惊奇的同时，也不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。
也许沃尔玛总裁大卫·格拉斯的话能给我们一些启示：“配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人做得更好的话，那就是配送中心”。
其实，沃尔玛成功的秘密不仅仅在于先进的配送系统，更在于建立在配送系统之上的先进的供应链管理。
同其他企业相比，沃尔玛的供应链供应链管理具有如下的特点：天罗地网用天罗地网来形容沃尔玛供应链系统的计划系统和执行系统绝非夸张。
从七十年代开始沃尔玛就斥巨资进行信息系统建设。
在70年代中后期高价租用了休斯公司的卫星以便于进行公司内部信息的传递。
经过多年的积累，到现在为止，沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，其先进程度可以和美国五角大楼相媲美。
这样一套先进的系统可以适时地将沃尔玛分布在世界各地的分店和供应商连接起来。
如今沃尔玛能够在一小时之内完成它分布在世界各地的4500多家分店的库存盘点。
此为天罗。
所谓地网是指沃尔玛独一无二的配送系统。
沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，其面积加总起来相当于几十个足球场。
同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队。
能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。
此外，在沃尔玛的配送中心中拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。
现在，沃尔玛能够做到在48小时之内向全球的店铺进行配送。
这一速度大大的低于其他的竞争对手。
在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统无疑是其核心竞争力的重要组成部分。
天罗地网一样的先进技术系统为沃尔玛的供应管理提供了坚实的物质基础。
宝洁公司与沃尔玛供应链合作关系
宝洁公司与沃尔玛供应链合作关系合作背景：1987年，为了寻求更好地手段以保证沃尔玛分店里”帮宝适”儿童纸尿裤的销售，宝洁公司CEO和沃尔玛公司老板做到了一起，双方建立了一个全新的供应商和零售商供应关系。
其中他们使用了简历电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以利用电脑监视其产品在沃尔玛各分店销售及存货情况，然后根据此数据调整它的销售及生产计划，从而大幅提高了经营效率。
沃尔玛各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦有低于库存水平，设在沃尔玛计算机通过卫星自动向宝洁公司的纸尿裤厂订货，宝洁公司在接收到订货后，将订购商品配送到各个店铺，并实施在库管理。
与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT（电子资金转账）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。
沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，通过EDI获得的信息制定商品的货架和进货数量，并由制造商管理库存系统实行自动进货。
宝洁公司除了能迅速知晓库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各个店铺的销售量，库存量，价格等数据。
宝洁公司根据上面的信息及时制定符合市场需求的生产和研发计划。
沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司，自己从物流中解放出来专心做经营。
双方不必就每笔交易进行谈判，大大缩短了商品从订货，进货，报关，分拣，补货，销售的时间。
决算系统采用EFT系统，企业间结算部不需要传统的支票等物质形式。
降低间接成本，加速资金回笼，提高资金周转率。
在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售试点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。
提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。
其后又在建立行业统一 EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致,并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。
沃尔玛——ECR应用分析
沃尔玛——ECR应用分析沃尔玛中信息管理系统的应用1.电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange）EDI具有自动化、省力化、及时化和正确化的特点，，沃尔玛已与多家供应商中的1800多家实现了电子数据交换，通过计算机联网进行数据传递和订货等交易活动，不需要人工的直接介入。
沃尔玛利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令，真正实现了自动订货，主些系统利用条形码扫描和卫星通信系统，与供应商每日交换产品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店，最快的时候甚至不超过10天。
2.有效客户反馈系统（ECR-Efficiency Customer Response）有效客户反馈系统是零售市场导向的供应链策略，商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来。
有效客户反应系统具有四大策略：1) 使零售店铺的空间最大化2) 使新产品的导入效果最大化3) 使补货系统的时间和成本最佳化4) 使交易和促销系统的效率最大化有效客户反应系统具有四大要素：1) 快速的产品引进，最有效地开发新产品，制定产品的生产计划，以降低成本；2) 快速的门店分类，通过二次包装等手段，提高货物的分销效率和库存使用率；3) 快速的促销，提高仓储和运输效率，使促销系统效率最大化；4) 快速的补货，以需求为导向通过EDI系统进行自动连续补货，降低订货成本。
应用有效客户反应系统具有五大原则：1) ECR要求必须以低成本向消费者提供高价值服务；2) ECR要求供需双方必须从传统的输赢交易关系转变为双赢的联盟伙伴关系；3) ECR要求及时准确的信息必须在市场营销、生产制造、物流配送等决策方面起重要作用；4) ECR要求必须建立与供应链匹配的绩效评估体系，进行公开利益分配；5) ECR要求即时配送（Just In Tme Distribution ,JID）、交叉配送（Cross Docking,CD）、自动的连续补货和店铺直送（Direct Store Delivery ,D SD）等3.快速反应系统（QR-Quick Response）1986年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务，通过EDI系统发出订货明细单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关成本。
ecr供应链管理方法案例
ecr供应链管理方法案例【实用版3篇】目录（篇1）一、引言二、ECR 供应链管理方法的概念和特点1.ECR 的定义2.ECR 的特点三、ECR 供应链管理方法在实际案例中的应用1.案例一：沃尔玛与宝洁公司2.案例二：海尔集团四、ECR 供应链管理方法对我国供应链管理的启示五、结论正文（篇1）一、引言随着全球经济一体化和市场竞争的加剧，供应链管理成为企业降低成本、提高效率的重要手段。
ECR（Extended Core Radio）供应链管理方法是一种先进的供应链管理思想，通过信息技术手段实现供应链成员之间的信息共享和协同工作，提高供应链整体竞争力。
本文将从 ECR 供应链管理方法的概念和特点入手，结合实际案例分析，探讨其在我国供应链管理中的应用及启示。
二、ECR 供应链管理方法的概念和特点1.ECR 的定义ECR（Extended Core Radio）是一种基于信息技术的供应链管理方法，通过扩展核心广播技术实现供应链成员之间的信息共享和协同工作，旨在降低库存成本、提高供应链效率和客户满意度。
2.ECR 的特点（1）信息共享：ECR 供应链管理方法通过信息共享平台，实现供应链成员之间的实时信息共享，提高决策效率。
（2）协同工作：ECR 鼓励供应链成员之间进行协同工作，通过合作降低成本、提高效率。
（3）需求驱动：ECR 强调根据客户需求进行生产和供应，降低库存成本，提高客户满意度。
三、ECR 供应链管理方法在实际案例中的应用1.案例一：沃尔玛与宝洁公司沃尔玛与宝洁公司通过 ECR 供应链管理方法，实现销售数据实时共享，提高库存管理效率，降低库存成本，提高客户满意度。
2.案例二：海尔集团海尔集团利用 ECR 供应链管理方法，实现与供应商、物流企业等信息共享，提高生产、采购和物流效率，降低成本，提高竞争力。
四、ECR 供应链管理方法对我国供应链管理的启示ECR 供应链管理方法在我国已有成功案例，对我国供应链管理具有以下启示：（1）加强信息共享：通过建立信息共享平台，实现供应链成员之间的信息共享，提高决策效率。
保洁与沃尔玛
CPFR
商业计划
评估总结
市场推广
订单预测
销售预测
带来的结果：
经营成本 库存水平
大幅下降
宝洁产品 利润
48%
在沃尔玛 的销售
50%以上
合作范围的扩大
信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体 系、零售商联系平台以及人员培训
信息管理系统
物流仓储系统
客户 关 系管理
人员培训
供应链测 试
SK-Ⅱ、 伊奈美 、潘婷 、飘柔、
沙宣、 伊卡璐、 威娜 、吉列、 博朗、 护舒宝 、欧乐-B 、帮
宝适 汰渍 、蓝诺 、碧浪、 品 客、 南孚…..
走进沃尔玛
£.全球 2009
年）
人次（2009年）
£. 周顾客数： 1.7
合作背景 在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售试点系统研究， 在建立行业统一 EDI 标准和商品识别标准基础上，通过 EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛 公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和 物 料 采 购 计 划 ， 并 在接收货 物时用扫 描机读物 流条码 （SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致取包装上 的利用电子支付系统（EFT ）向供货方支付货款，使沃尔 玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了 商品的周转率
零售商联 系平台
补货的及时
供应链协同管理模式大大降低 了整条供应链的运营成本 , 提高 了对顾客需求的反应速度 , 更好 地保持了顾客的忠诚度 , 为双方 带来了丰厚的回报。
合作共赢
销售额
保洁
沃尔玛
销售额
沃尔玛 保洁
沃尔玛供应链全攻略
供应商和合作 伙伴管理
跚跚而行的供应链管理 ECR,QR的发展及问题概要
产销联盟中围绕利益分配上的权力运用
1996年沃尔玛要求所有供货商下调价格
供应链管理发展停滞的深层次的原因
追求差别化的竞争优势产生的产销对立
生产方：产品的差异化
产品开发和广告投入 大量进货、店铺空间安排 减少进货品种、间接费用（机会损失，管理费用等）
零售商：连锁店经营方式的差异化或适应当地的特点
顾客认为婴儿护理中心必须陈列的品项依次为：纸尿裤， 婴儿洗浴用品，婴儿用具，婴儿奶粉，婴儿玩具，婴儿内 衣。 而过去的商品采购和销售是以产品特性(如纸尿片、 洗浴用品、婴儿用具、奶粉等)为类别，而不是顺应婴儿 需求的“一站式采购”，因而缺乏许多婴儿用品的品类 (如玩具、服装、育儿书籍等)和品牌。 因此，北京华联决定引进新品，划分出一个区域设立 店内的“婴儿护理中心”，进行婴儿用品大类(超级品类) 的品类组合，然后优化组合品类内部的品牌和品项，并进 行组合式的市场营销活动，给妈妈们提供“一站式购买” 便利和其他服务(例如深度咨询服 Docking) •店铺直送DSD(Direct Store Delivery)
• 双赢战略伙伴关系
• ABC（Activity Based Costing)
商品类别管理（品类管理）
品类（category）是指消费者认为相关且 可相互替代的一组特殊商品或服务 。 品类管理是把所经营的商品分为不同的类 别，并把每一类商品作为企业经营战略的 基本活动单位进行管理的一系列相关活动。 它通过强调向消费者提供超值的产品或服 务来提高企业的营运效果。
零售商
ASN
供应商
OCR/SCM
EFT EDI
压缩库存，提高周转率，简化作业流程，减少事务性成本
成熟阶段： VMI（Vendor Managed Inventory) 供应商管理库存 CRP（Continuous Replenishment Program) 连续补充库存 供应商：灵活开展生产配送业务，减低库存 零售商：大大降低物流费用，集中于销售活动 效果：本土企业销售额回升了17亿美元
宝洁与沃尔玛的ECR
两家公司简历
• 宝洁公司
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• 沃尔玛
沃尔玛（Wal-Mart Stores, Inc.）来自美 国，是全球最大的公司（以营业额计算）， 属世界性的连锁企业。沃尔玛主要涉足零 售业。根据沃尔玛的财政报告，截止2005 年1月31日的公司财政年度，总营业额为 2852亿美元，净利润103亿美元，利润率 为3.6%。如果把沃尔玛当作一个国家，它 的收入在乌克兰与哥伦比亚之间，可以列 为世界的第32位。沃尔玛也是世界上雇员 最多的企业，全世界共有约170万雇员。 同时也是美国、加拿大、墨西哥的雇员最 多的企业。它在美国零售业占零售业总收 入的8.9%。沃尔玛连续三年在美国《财富》 杂志全球500强企业中名列前茅。沃尔玛 主要有沃尔玛购物广场、山姆会员商店、 沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种形式。
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宝洁与沃尔玛和做关系的建立
宝洁公司ECR
• 第三阶段:新的竞争
• 先行者利益:最早转向新经营模式的企业会得到的利益。 • 新的竞争模式:如果行业整体都转变为新的经营模式，那 么这种经营模式本身已经不会给企业带来竞争优势。
• P&G采取的对策是实现彻底的高效经营。 • 实现高效经营的最后瓶颈是企业内努力(部分最佳)的极限。 此时就需要提高从厂家到零售商之间的供应链整体的效率。 • P&G的“合作改革的理念”Total System Efficiency。提高 系统整体效率的公司内高效化方案。其对象不局限于公司内。 • TSE的主要内容： –TSE由四个方案构成，即DPP (Direct Product Prof itability)、货架管理、电子扫描系统和物流。 –DPP是算出每个SKU的直接费用来进行成本管理。 –货架管理系统，通过使用一个通用的货架管理的电脑软件 来达到厂家和包装等的标准化。ECR运动的最大主题—产品 类别管理中的基本要素。 –扫描系统也是通过和零售商合作来一起推进条形码的运用。 –在物流方面，推动货物台架的通用化。
变革的思考
• 第一阶段:合作经营的改革
• P&G率先实行了一种名为连续自动补货系统的物流系统， 这种系统的运作下，零售商不用再决定自己的订购量和订 购时间，而由生产厂家(供货商)来决定这一切。
• 第二阶段:扩大至整个行业的改革
• 第二阶段是行业改革的时代。经营改革从个别企业扩大至 整个行业，合作经营成为行业的标准。1993年ECR诞生后 的时期符合这一阶段的特点。游戏规则发生了变化。
• • • • • • • • • • 肥皂〔舒肤佳) 衣物洗涤剂〔汰渍、碧浪) 纸尿布(帮宝适等) 女性生理用品(护舒宝) 洗发用品(飘柔、潘婷，海飞丝等) 护肤用品(玉长油等） SK化妆品 品客土豆片 医药品 食用油、咖啡、果汁、花生黄油等食品领域也拥有很多实力品牌。
宝洁与沃尔玛的战略联盟
事实上此时……
虽然沃尔玛处在快速增长阶段 但80年代美国零售业面临来自国外的强大挑战， 单靠依靠自身难以应对这种挑战，所以产销结合 势在必行。 具体说：沃尔玛在香皂市场既要配送、又要销售 结果大大提高成本。处于不利的竞争地位 ，影响 企业长期发展。
1987年宝洁双方财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约 70人的专门合作团队
① 交易成本削减 ② 在库成本和风险的压缩 ③ 无纸贸易节省间接费用 ④ 人员整理和再配置等人力费用的 下降 ⑤ 多环节流通费用节省
产销联盟带给宝洁交易制度的革新
① 品牌组织交易制度的变革（改革品牌管理）， 增加产品大类管理者。2年内消减了10亿美 元成本 。 ② 价值定价战略的实施 （彻底革除折扣） • • • PB产品盛行、促销折扣成风 P&G价格折扣占营业预算的50% 但其花费 1/3被浪费 1/3被渠道商吞 噬，只有1/3到消费者手里 • 长期打折促销对品牌的伤害
后记—沃尔玛的战略心得
为保证在零售业竞争中利于不败之地，沃尔玛 要求供应商必须符合以下条件 1、共同支付广告宣传费 2、及时向沃尔玛提出在支付条件、物流条件、地 域销售规划方面存在的问题和担心。 3、要求厂商象宝洁一样派驻管理、财务、区域专 家、物流管理人员等成员组成的项目团队。 沃尔玛全方位开展产销联盟和供应链的构筑，并试 图作为沃尔玛建立竞争优势的主要源泉。
产销联盟第二阶段的不和谐
-为了强化差异化形象和地位，诉求 低价格，世界第一大零售商的形象， 沃尔玛着意向PB产品迈进。
产销联盟第二阶段的不和谐
1994年6月开始顺畅 物流计划，全力支 持大量中小型零售 商。减弱对沃尔玛 的依存
进攻P&G 1、OEM保持的规模优势 2、支持沃尔玛获得的渠 道内的优势
沃尔玛——ECR应用分析
沃尔玛——ECR应用分析沃尔玛中信息管理系统的应用1.电子数据交换技术（EDI-Electronic Data Interchange）EDI具有自动化、省力化、及时化和正确化的特点，，沃尔玛已与多家供应商中的1800多家实现了电子数据交换，通过计算机联网进行数据传递和订货等交易活动，不需要人工的直接介入。
沃尔玛利用更先进的快速反应和联机系统代替采购指令，真正实现了自动订货，主些系统利用条形码扫描和卫星通信系统，与供应商每日交换产品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等，从发出订单、生产到将货物送到门店，最快的时候甚至不超过10天。
2.有效客户反馈系统（ECR-Efficiency Customer Response）有效客户反馈系统是零售市场导向的供应链策略，商品供应商/制造商、物流配送商、销售商、门店之间紧密配合，由客户引导补货，使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI系统，把生产商的生产线和零售商的结账平台连接起来。
有效客户反应系统具有四大策略：1) 使零售店铺的空间最大化2) 使新产品的导入效果最大化3) 使补货系统的时间和成本最佳化4) 使交易和促销系统的效率最大化有效客户反应系统具有四大要素：1) 快速的产品引进，最有效地开发新产品，制定产品的生产计划，以降低成本；2) 快速的门店分类，通过二次包装等手段，提高货物的分销效率和库存使用率；3) 快速的促销，提高仓储和运输效率，使促销系统效率最大化；4) 快速的补货，以需求为导向通过EDI系统进行自动连续补货，降低订货成本。
应用有效客户反应系统具有五大原则：1) ECR要求必须以低成本向消费者提供高价值服务；2) ECR要求供需双方必须从传统的输赢交易关系转变为双赢的联盟伙伴关系；3) ECR要求及时准确的信息必须在市场营销、生产制造、物流配送等决策方面起重要作用；4) ECR要求必须建立与供应链匹配的绩效评估体系，进行公开利益分配；5) ECR要求即时配送（Just In Tme Distribution ,JID）、交叉配送（Cross Docking,CD）、自动的连续补货和店铺直送（Direct Store Delivery ,D SD）等3.快速反应系统（QR-Quick Response）1986年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务，通过EDI系统发出订货明细单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关成本。
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• 宝洁公司（Procter & Gamble）， 简称P&G，是一家美国消费日用品 生产商，也是目前全球最大的日用 品公司之一。总部位于美国俄亥俄 州辛辛那堤，全球员工近110,000 人。2008年，宝洁公司是世界上市 值第6大公司，世界上利润第14大 公司。他同时是财富500强中第十 大最受赞誉的公司。2008年06月 04日The J. M. Smucker Company 和宝洁，双方签署了一项最终协议， 宝洁股东将以免税换股并购方式取 得 Smucker 约53.5%的股权。
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宝洁与沃尔玛和做关系的建立
宝洁与沃尔玛的合作流程
宝洁公司实行ECR的成果
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• 宝洁（中国）公司在供应链上的卓越表现的主要原因之一就在于宝洁 对ECR的贯彻执行。最值得一提的有两个方面： 一是保证基本环节正常运作。宝洁公司拥有完善的订单管理系统，能完 全按时按量交货，负责损失赔偿，并正确开县发票。自从宝洁公司启动了 ECR以后，在上述各方面的效率从起初的65%提高到90%以上。 在这之前，宝洁公司每个月需要人工处理27000多份订单的错误。而现 在，订单错误已经降低了80%，每年节省2000万美元。 二是团结合作的精神。在宝洁公司，大家相信团结协作是ECR能够成功 的关键。为了推进自己和零售商的事业共同前进，宝洁公司建立了一个彼此 信任、责任和机会共享的环境。 由于宝洁数年来一直坚持上述两条基本原则，ECR无时无刻不在为宝洁 公司、宝洁公司的客户及全球的消费者工作，自从宝洁公司采用了ECR后， 产品减少了近20%，通过提供更加透明的购买环境，简化了客户和消费者对 产品的选择；而且使其单位产品成本平均节省2美元，使其和经销商的库存共 降低了10%，从而促进宝洁产品的销量和市场份额加速增长。
宝洁与沃尔玛的ECRFra bibliotek两家公司简历
• 宝洁公司
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• 沃尔玛
沃尔玛（Wal-Mart Stores, Inc.）来自美 国，是全球最大的公司（以营业额计算）， 属世界性的连锁企业。沃尔玛主要涉足零 售业。根据沃尔玛的财政报告，截止2005 年1月31日的公司财政年度，总营业额为 2852亿美元，净利润103亿美元，利润率 为3.6%。如果把沃尔玛当作一个国家，它 的收入在乌克兰与哥伦比亚之间，可以列 为世界的第32位。沃尔玛也是世界上雇员 最多的企业，全世界共有约170万雇员。 同时也是美国、加拿大、墨西哥的雇员最 多的企业。它在美国零售业占零售业总收 入的8.9%。沃尔玛连续三年在美国《财富》 杂志全球500强企业中名列前茅。沃尔玛 主要有沃尔玛购物广场、山姆会员商店、 沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种形式。