09领导和信任 - 副本 [兼容模式]

教学要求
 理解管理与领导之间的差异  了解领导的特质理论与行为理论  解释费德勒的权变模型
卫生事业管理教研室 苌凤水
 理解情境领导理论  掌握信任的维度及信任与领导的关系
changfsh@
2
领 导
汉语词典的解释
领 导
 领导
 率领并引导朝一定方向前进  对人施加影响以引导和动员实现某一特定目标的过程
管理
？
 管理
 负责某项工作顺利进行；保管料理；照管约束
6
1


领导与管理的区别
管
确定目 标进程
领导的构成要素
领 导
理
编制计划与预算 ·为达成目标，制订详细计划 ·为达到预期目标，资源分配 组织和配备人员
指明方向、给出战略 ·展现未来的远景与目标 ·指出达到远景与目标的战略 指导人们 同协作者沟通 指明方向 路线 ·同协作者沟通，指明方向、路线 ·让人们更好理解目标、战略及实现目标的效益 ·指引人们据需要组建工作组/建立合作伙伴关系 鼓动和激励 ·动员克服改革中的障碍 ·鼓动在初具条件情况下，克服不足，实现改革
 有效并以负责的态度运用权力的能力  不同情境下运用不同激励因素的能力  杰出的鼓舞能力  以某种活动方式形成有利的气氛，以此引起激励并使
开发实现目 ·组建组织结构及配备人员 组建组织结构及配备人员 标所需人力 ·规定权责关系 和网络结构 ·制订具体政策和规程 执行
控制和解决问题 ·通过具体详细的计划监督进 程和结果
人们响应激励的能力
结果
·具有一定程度的预见并建立 良好的秩序 ·取得较大进展的改革； ·得出各利益所有者，如用户、 ·具备进一步改革，如用户期望的新产品的潜力 股东期望的关键效果
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领导者vs管理者
Leader
Do the right things
Formal or Informal power Vision, Change, Future
领导者vs管理者
Manager
Do things right Formal power
Daily operation, Monitor
领导者行为： 领导者行为： 愿景与引导 鼓励与激励 联合员工
管理者行为： 管理者行为： 计划与计算 组织与人员配置 控制
管理者也是领导者
9 10
什么是卓越的领导者
 拥有卓越的跟随者  高徒出名师
什么是领导力
 影响一个群体实现目标的能力。

 并非所有的管理者都是领导者  并非所有的领导者是管理者
 正式来源：管理职位  非正式：自发产生，同等或更重要
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12
2


领导理论
时期 研究途径 研究主题 领导能力是天生的 领导效能与领导者行为的关联性 基本 特质论途径 理论 行为论途径
权变理论途径 有效领导取决于情境因素的影响 其它 领导者-成员 领导者对下属的方式：成员的地 位是不一样 领导帮助下属达到目标，实现个 途径-目标 人目标与群体或组织目标的一致 领导参与 领导行为与参与决策 领导魅力 变革性领导
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特质理论(trait theory)
★有效的领导者是否在个人特殊品质上有独特之处？
 20世纪二三十年代
 尝试分离领导者与非领导者的个人特质和特点
“五大”模型
因素
外（内）向 认同度 责任心 情绪稳定性 经验开放性
内 涵
衡量人在人际交往中的自如度。

外向的人倾向于好社交、过分 自信和友善。

内向的则表现比较保守、羞怯和安静 尊重和顺从他人的倾向。

高认同度的人比较合作、温和、可信 任 低认 度 任。

低认同度的人通常比较冷淡，不招人喜欢，对人怀有敌意 常 冷淡 招 喜 对 怀有 衡量可靠性的尺度。

有高度责任心的人通常很负责、有组织性 、可靠且持久。

责任心差的人则容易分散注意力、无组织性、 不可信赖 衡量人承受压力的能力。

情绪稳定性强的人比较冷静、自信和 沉着。

情绪稳定性差的人则倾向于神经质、焦虑、沮丧和不稳 定 对新奇事物的兴趣和好奇心的大小。

开放性高的人富有创造力 、好奇心强并且具有艺术家式的敏感。

开放性低的人则倾向于 守旧，只喜欢和熟悉的事物打交道
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 分离领导特质的研究多以失败告终  与领导有关的几项特质
 雄心和精力充沛；领导愿望；诚实与正直  自信；智慧；工作相关知识  高自我监控（调节自身行为以适应不同环境）
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“特质理论”结论
 具备某些特质确能提高领导者成功的可能性  但无一种特质能够保证其必然成功  即特质(“五大”模型)可以预测领导行为  可预测领导者的出现，但不能预测领导力
特质理论的局限性
 并无普遍适用的特质可在所有情境下预测领导力  特质对行为的预测在弱情境中更有效
 强情境：存在强烈的行为规范、针对具体行为类型采取强烈
的激励措施、对奖惩有明确预期
 强情境下领导者表现特质的机会较少
 在分离原因和结果方面的证据尚不明显
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18
3


行为理论（behavioral theories）
★有效的领导者是否在行为上有独特之处？ 两种理论研究的意义－－ 如特质论成功，  如特质论成功
 从特质角度选拔适当领导岗位人选
几种行为理论
行为维度
俄亥俄州立大学 密歇根大学 管理方格 关怀维度 结构维度 员工导向 生产导向 关心人 关心生产
结论
高-高型领导者使下属工作绩效 和满意度更高，但非全部 前者与高群体生产率和高工作 满意度正相关 高-高型领导者工作效果最佳
 如行为论成功，
 设计方案，为渴望成为有效领导者灌输行为规范
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俄亥俄州立大学的研究
 关怀维度（consideration）  尊重和关心下属的想法和情感，愿意与之建立相互信任 的工作关系  结构维度（initiating structure）  界定和建构自己与下属的角色，以实现工作目标
  
密歇根大学的研究
 员工导向
 重视人际关系，关怀下属的需要，承认个体差异
 生产导向
 强调工作的技术或任务方面，关心群体任务的完成情况，
组织、工作关系和工作目标等 分派工作，要求一定绩效标准，并强调最后期限 常规任务：会导致投诉率、缺勤率和流动率高，满意度低
并把群体成员视为达到目标的手段
 高关怀维度‐高结构维度：高绩效‐高满意度  仍与情境相关
21 22
乡村俱乐部型管理： 对员工关怀备至，创 造舒适友好的组织氛 围和工作基调
9 8 7
管理方格（managerial grid）
1,9 9,9
团队型管理： 工作由具奉献精神的员工完 成，由于组织目标的“共同 利益关系”而形成了相互信 赖，带来信任与尊重
中庸之道型管理： 在必须完成个工作与维持 令人满意的士气水平之间 保持平衡，使组织绩效得 以充分实现成为可能
行为理论小结
 在确定领导行为与群体绩效之间的一致性关系上获得
了一定的成功
 但对影响成功与失败的情境因素欠考虑
关 心 人
6 5 4 3 2 1
1,1 5,5
权变理论
9,1
1 2 3 贫乏型管理： 最低限度努力完成必需工作， 维持组织成员的身份
4
5
6
7
8
关心生产
9 任务型管理： 工作实现高效运作 23 人的关心降到最低程度
24
4


Linda Wachner
 1987年：就任warnaco的CEO  一直享有强硬派老板声誉；多年来一直较可行  初期：尽管管理风格粗暴，但公司发展迅速  《财富》提名“美国最成功的商业女强人”  1998年：人员关系疏远，公司业绩下滑  2001年：破产；解雇
同样做法 在不同年代 效果不同
 领导的有效性依赖于情境因素  这些情境条件可被分离
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费德勒模型（Fiedler contingency model）
 有效的群体绩效取决于两方面恰当匹配
 与下属发生相互作用的领导者风格  领导者能够控制和影响情境的程度
费德勒模型（Fiedler contingency model）
 影响领导成功与否的关键之一
 基本领导风格  “最难共事者”问卷（least‐preferred coworker questionnaire，
 模型的前提假设
 不同类型的情境中，总有某种领导风格最有效
LPC）

16组对照形容词；1‐8级
 确定情境因素的三项权变维度
 领导者‐成员关系（leader‐member relations）  任务结构（task structures）  职位权力（position power）
 模型的关键
 首先界定领导风格及不同情境的类型  然后建立领导风格与情境的恰当组合
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28
快乐
8 8 1 8 1 1 1 1 8 8 1 1 8 8 1 8
7 7 2 7 2 2 2 2 7 7 2 2 7 7 2 7
6 6 3 6 3 3 3 3 6 6 3 3 6 6 3 6
5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5
4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4
3 3 6 3 6 6 6 6 3 3 6 6 3 3 6 3
2 2 7 2 7 7 7 7 2 2 7 7 2 2 7 2
1 1 8 1 8 8 8 8 1 1 8 8 1 1 8 1
不快乐 不友善 接纳 无益 热情 轻松 亲密 热心 不合作 敌意 有趣 融洽 犹豫 低效 开朗 防备
LPC测量表
 指导语
 请您想出一位您认为最不受人欢迎的同事。

这个人可能
友善 拒绝 有益 不热情 紧张 疏远 冷漠 合作 助人 无聊 好争 自信 高效 郁闷
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现在正与您一起工作，也可能过去曾与您一起工作过。

他不一定是您最不喜欢的人，而是您最难与其同事的人。

请您根据下列表格圈出您对他的印象来。

越靠近某一端， 则表示那个人具有您所描述的那项品质越强。

开放
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LPC分数的意义
 LPC高分领导者－“关系激励”导向者
 他们可能与某个人不能很好共事  但有可能与其是很好的朋友  他们更注重与人的关系
Fiedler Model
Good
Performance
Relationship-Oriented Task-Oriented
• 在情境非常有利或不利的情况下，任务导向领导做的好 • 应用：替换领导者适应情境；改变情境适应领导者
Poor Favorable • Category • Leader-Member Relations • Task Structure • Position Power I Good High Strong II Good High Weak Moderate III Good Low Strong IV Good High Weak V Poor High Strong Unfavorable VI Poor High Weak VII Poor Low Strong VII Poor Low Weak
 LPC低分领导者－“任务激励”导向者
 他们认为不是好同事就不可能是好朋友  工作任务第一，只有在完成工作任务前提下，良好的人际
关系才有意义
 费德勒：认为领导风格与生俱来，个人不可能改变风格 适应环境
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其它情境领导理论
情境领导理论（situational leadership  theory   SLT）
 Paul Hersey 和 Kenneth Blanchard  情境领导理论
 关注下属准备状态的权变理论  成熟度（readiness）

个体能够并愿意完成某项具体任务的程度
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成熟度（readiness）
 工作成熟度
 
个人成长的四阶段（四类被领导者）
 第一阶段（第一类）
 下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作  他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性
包括一个人的知识和技能 ~高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力， 经验丰富，能够不需要他人指导而独 完成 作任务 经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务
 第二阶段（第二类）
 下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力  但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性
 心理成熟度
 
指一个人做某事的意愿和动机 ~高的下属自信心强，工作积极主动。

不需要太多的外部激 励，而主要靠内部动机的激励
 第三阶段（第三类）
 下属有较高的工作技能和较强的工作能力  但他们却不愿意干领导希望他们做的工作
 第四阶段（第四类）
 下属既有能力又有很高的工作意愿
35 36
6


四种领导风格
 ①指导（Telling, 高任务‐低关系）
 领导者制定所有决策，为下属确定角色，告诉下属应该干什
四种领导风格
 ③参与（Participating，低任务‐高关系）
 允许下属讨论组织的政策，并鼓励参与重要决策  不仅允许讨论现在的工作，且允许讨论将来的工作  鼓励下属参与群体活动  领导者的主要角色是提供便利条件和沟通  有效的员工参与可以减少人际之间的敌意、挫折、攻击和悲
么、怎么干以及何时何地去干。

②推销（S g, 高任务 高关系）  ②推销（Selling, 高任务‐高关系）
 领导者既作为一个指导者（权威型风格，或以任务为中心）
出现又作为一个支持者出现（支持型风格，或以员工为中心）
 作为指导者，领导者制定所有决策，为下属确定角色，指导
哀，创造良好的群体感觉，提高工作满意度和士气
下属的行为
 作为支持者，领导者对下属的要求不超过其力所能及的范围，
 ④授权（Delegating，低任务‐低关系）
 为下属设立挑战性的目标，并显示对他们的信任  允许在一定范围内独立决策甚至确定自己的工作内容  领导者提供极少的指导或支持
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愿意向下属解释自己的决策，公平、友好地对待下属并帮助 下属解决个人问题，在下属很好地完成任务时给予赞赏和表 扬
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具体情境下领导风格的确定
 随着下属成熟水平的不断提高，领导者可以减少对下 属活动的控制，而且还可以减少关系行为
具体情境下领导风格的确定
 第一阶段（第一类）  下属需要得到明确而具体的指导  第二阶段（第二类）  领导者需要采取高任务‐高关系行为；高任务行为能够弥补下属能力 的欠缺，高关系行为能够使下属在心理上“领会”领导者的意图，或 的欠缺 高关系行为能够使下属在心理上“领会”领导者的意图 或 者说能够给下属提高技能和能力的愿望以更大的激励  第三阶段（第三类）
 领导者运用支持性、非指导性的参与风格能够有效地满足下属的参与
欲望，消除其现实的挫折感，从而向下属提供更强的内在激励  第四阶段（第四类）  领导者无须做太多的事情，因为下属既愿意又有能力完成工作任务
39
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领导者‐成员交换理论(leader‐
member exchange, LMX)
 圈内人士：领导者与下属中少部分人建立特殊关系  受到信任、得到关照、享有特权或优先获取机遇与信息  圈外人士：占用领导时间较少，获得满意的奖励机会 也较少，他们的领导‐下属关系是在正式的权利系统基 也较少 他们的领导 下属关系是在正式的权利系统基 础上形成的  理论指出：领导在与下属最初接触中，暗里归类，随 着时间推移，这种关系就固定下来。

 原因不明，但圈内人往往态度与性格与领导人相似；或 能力较圈外人强
42
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路径－目标理论（path-goal theory）
 加拿大多伦多大学M.G.Evans提出，后由R.J.House开发  采用俄亥俄大学结构-关系两维度观点，确定了4种领导行为  并同激励的期望理论相结合，认为领导者的主要任务是提供必
路径－目标理论
 领导者行为被下属接受的程度，取决于下属将这种行 为视为获得满足的直接源泉还是手段  激励作用：使下属的需要满足与有效的工作绩效结合 在 起；提供了有效的工作绩效所必须的辅助、指导 在一起；提供了有效的工作绩效所必须的辅助 指导 、支持与奖励
要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群 体和组织的目标相互配合、协调一致
 所谓“路径－目标”，意味着为下属清理实现目标路程中的各
种路障和危险，使下属的“旅途”更为顺利
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PathPath-Goal Theory
Environmental Contingency Factors Leader Behavior • Directive
• Supportive • Participative • Achievement oriented
4种领导行为
 指导型：让下属知道期望他们的是什么以及完成工作 的时间安排，并对如何完成任务给予具体知道‐类似结 构维度
Outcomes
•Performance • Satisfaction
• Task Structure • Formal Authority System • Work Group
 支持型：十分友善，并表现出对下属需求的关怀‐类似 支持型：十分友善，并表现出对下属需求的关怀 类似 关怀维度  参与型领导：与下属共同磋商，并在决策前充分考虑 下属的建议  成就取向型：设置有挑战的目标，并期望下属表现出 自己的最佳水平  与费德勒观点相反，豪斯认为领导者可以根据情境， 表现不同的风格
Subordinate Contingency Factors • Locus of Control • Experience • Perceived Ability
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路径-目标理论领导者角色
路径澄清 增加奖酬 领导者了解到追随者 的需求 当工作完成后，领导 者以奖酬满足其需求 领导者增加工作结果 的价值
情境
缺乏自信心/结构任 务/权力关系明确
领导行为
对追随者的冲击
增加自信心以
结果
更多努力，提升 工作满足感和绩 效 更多努力，提升 更多努力 提升 工作满足感和绩 效 更多努力，提升
领导者明确定义追随 者应如何做以达结果 领导者澄清追随者的 工作角色 作角色 追随者增加知识与信 任以获致结果
支持性领导
达成工作结果
任务不明或压力过 大/群体冲突、外控 指导性领导
澄清路径与 奖酬关系
缺乏工作挑战； 任务结构不清
成就导向领导
设定高工作目标 澄清追随者的
工作满足感和绩 效 更多努力，提升 工作满足感和绩 效
追随者展现更多的努 力与激励 达成组织工作结果
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不正确的奖酬； 内 控型下属
参与式领导
需求，改变奖 酬大小
8


领导者参与模型
领导者参与模型
 1973年，Victor Vroom和Philip Yetton
 在不同情境下，确定参与决策制定的形式和程度应遵循的
一系列规则
 Leader participation model
 Arthur Jago对模型修正
 保留5种可供选择的领导风格，将权变量增至12个  选择领导风格时考虑哪些权变量
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领导者参与模型的权变变量
QR：质量要求 CR：承诺要求 LI：领导者的信息 ST：问题结构 CP：承诺的可行性 GC：目标一致性 CO：员工冲突 SI：员工信息 TC：时间的限制 GD：地理分散性 MT：激励时间 MD：激励发展 这一决策的技术质量有何重要？ 员工的承诺对于决策者有多重要？ 是否有充分的信息做出高质量的决策？ 问题的结构是否清楚？ 下属是否 定会对决策做出承诺？ 下属是否一定会对决策做出承诺？ 下属是否认同所要实现的组织目标？ 下属选择决策方案是否会发生冲突？ 员工是否有充分信息做出高质量决策？ 是否有严重的时间限制制约员工能力？ 地理分散的员工集合的成本是否很高？ 做出决策的时间最小化有何重要性？ 使员工发展的机会最大化有何重要性？
事务型领导与变革型领导
 事务型领导（transactional leaders）
 通过澄清工作角色与任务要求，指导并激励下属向着既
定目标的方向前进
 变革型领导（transformational leaders）：魅力型
领导
 鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产
生超乎寻常的深远影响
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变革型领导
 刘雅菁（1998）：领导者藉由魅力和远见，与成员
变革型领导的特征
 领袖魅力（Charisma）
 是指领导者所具有的能对跟随者产生巨大、超凡影响的个人
发展共享的远景，并透过各种激励的策略，提升成 员的道德与动机的层次，使成员能自动自发地努力， 作出超越期望水准的表现。

由此带动组织革新，促 进愿景实现，并能有效地完成组织目标。

[1]
吸引力
   
高度自信 ：乐于承担风险、自我牺牲 远见卓识 ：愿景 超常行为（extraordinary behavior） 环境敏感（environmental sensitivity）
[1]刘雅菁（1998）：国民小学校长运用转型领导之研究，台湾师范大学教育系 硕士论文。

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9


案例
 马丁·路德·金（Martin Luther King）的领导行为展
今天我对你们讲，我的朋友们，不管目前有多大的 困难与挫折，我依然拥有一个梦……这是一个深深扎根在 美国人心中的梦。

我有一个梦，这个梦就是有一天这个国家强大起来 并终于实现独立宣言的真理：“我们认为这些真理是不 证自明的，那就是：人皆生而平等。

” 当我们让自由的钟声响起，当我们让它在每个村庄 当我们让自由的钟声响起 当我们让它在每个村庄 与每个小村，在每个州与每个城市响起，我们就将使那 一天早点到来，那一天，上帝的所有孩子，不管是黑人 还是白人，不管是犹太人还是非犹太人，不管是新教徒 还是天主教徒，都将能够手握手一起高唱早期的黑人圣 歌。

“终于自由了！终子自由了！感谢万能的神。

我们 终于自由了！”
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示了魅力的概念。

在民权危机时刻，金表现出超凡的 个人魅力，在 我有 个梦 的演讲中激动人心地 个人魅力 在 “我有一个梦”的演讲中激动人心地 表达出其愿景与价值观：
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变革型领导的特征
 鼓舞动机（impirational motivation）
 是指领导者对追随者表达很高的期望，利用口号等鼓励下属
变革型领导的特征
 个别体贴（individualized consideration）
 是指领导者公平而有差别地对待每位下属，关注每位下属的
付出更大的努力去实现组织的远大目标
    
特殊需要，像教练和顾问那样帮助、支持跟随者完成任务和 实现自我
  
强调使命的重要性，激发个体的自豪感 使用鼓励性言语鼓舞士气 身体力行，为下属树立榜样 通过完成某项困难任务培养下属的信心
根据下属的能力与知识，分配适当的工作以增强其自信 与每位下属讨论，以弄清他们的需求 为下属提供学习的机会，以提高他们的能力 关心下属的事业发展，提供相应的事业咨询 和下属进行面对面、一对一的沟通
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
与下属共同排除各种障碍
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
变革型领导的特征
 智力激发（intellectual stimulation）
 鼓励下属尝试用崭新的、创造性的方法和途径来解决工
妙语分析
N.K.奥斯汀等《优秀领导者》
所谓领导就是梦幻，就是干啦啦队长 的角色。

他需要狂热、爱、信赖、气魄和 热情，要燃烧起某种热情，统筹安排工作。

他完全是个演员（并且是导演），不但要 竭尽全力创造角色，而且还要为指导其他 人不停地在现场奔忙，干数不胜数、种类 繁多的工作。

作中遇到的问题
 事务型领导者则强调政策连续性和维持原状
59
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变革型领导的影响
变革型领导
智力激发
+
个别体贴
+
鼓舞动机
+
领袖魅力
事务型领导
随机报酬 预期结果
绩效高于预期
+
例外管理
Bass & Avolio , 1990：12
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有关领导的最新观点
 情商的作用  团队领导  跨文化领导
情绪智力与领导效果
 有研究提示，相比智力、经验或其他任何单一因素， EI是预测“领导者”的最佳指标（对高位领导者领导 效力影响度：90%）  EI的五项关键成份在优秀领导者的体现
 自我意识：自信、客观的自我评价以及自嘲式的幽默感  自我管理：信任和正直、对模糊性和不确定性的泰然处之、
对变化的接纳
 自我激励：追求成就、乐观、高度的组织承诺  移情能力：培养和留住人才，拥有跨文化的敏感性、对客户
和顾客的专业服务水平 业技术能力
 社交技能：领导变革、循循善诱、建设和领导团队方面的专
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团队领导者的角色
教练 有效的团队 领导角色 冲突管理者 困难解决者 与外部相关 者的联络者
跨文化领导
 国家文化影响到适宜于企业的领导风格  专制与独裁的领导风格适合于高权力距离的文化  人们从小被教育要无条件地听从父母和老师的话。

 “门当户对”  员工往往已经习惯于工作的现状而很少提出意见。

相反 ，他们希望上司能够直接下达命令，那么他们只要按照 命令去做就可以了  参与型领导风格则适合于低权力距离的文化  员工更加看重自由的权利，同时他们希望得到更多决策 的机会
65 66
11


信任：领导的基石
信 任
★是信任？还是缺乏信任？ ——对当今组织中显得日益重要
 什么是信任  是一种对另一个人的肯定预期，认为他人不会通过言语、 行动或决定而采取投机行为

两个元素：熟悉性、风险性
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信任的维度
正 直
 正直：诚实与真实‐最重要  才能：高技术和人际沟通方面的知识
信任类型
 基于威慑的信任（deterrence-based trust）  基于了解的信任（knowledge-based trust ）  基于认同的信任（id tifi ti b d t t ） 基于认同的信任（identification-based trust
和技能
 一致：可靠性、可预测性及良好的判
才 能 一 致 忠 诚 坦 诚
断力
 忠诚：愿意保护他人或照顾他人名誉  坦诚：开放，告诉他人真实想法
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基于威慑的信任
 最为脆弱  一次违背或不一致即可破坏  以担心违背时会受到报复（潜在损失大于潜在利益） 为基础  仅当惩罚存在、结果清晰、违背信任必定受到惩罚 时才有效  绝大多数新型关系的建立属于威慑基础
基于了解的信任
 绝大多数组织关系植根于此  信任是基于行为的可预测性，又来自两者相互作用的 历史过程  此类信任依赖于信息而非畏惧  在基于了解水平上，信任关系未必会因为不一致行 为而被打破
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