采购部考核细则2012 120208

上海工程实业有限公司
上海【2011】号批准：
关键词：采购部、考核细则第 1 页共 5 页
采购部绩效考核细则
1. 绩效考核原则
1.1.采购部各岗位的基础薪资与年度业绩目标相关，并依据季度业绩达成结果进行适度调
整。

2. 各岗位奖项类别
2.1.各岗位考核奖励项目设定不同，具体奖项设置见下表：
表1：各岗位考核奖励项目：
3. 月度绩效
3.1.月度绩效考核方案：
1)采购工程师（项目采购）的月度考核见附件1；
2)采购工程师（供应商开发）的月度考核见附件2；
3)采购助理的月度考核见附件3；
3.2.考核办法依据不同阶段的工作重点改变可做相应调整。

4. 项目采购成本管理奖
4.1.采购成本管理奖根据项目采购成本控制情况来评定，具体的评定方式：
采购成本管理奖＝项目采购成本管理基数×采购成本管理评估分×供应链管理综合评估分/100；
4.2.项目采购成本管理奖基数根据项目规模，每个项目单独确定，基数见附件4；
4.3.项目采购成本管理评估分计算：
1)项目采购成本管理评估分=采购成本下降考核得分×权重1＋分包签证考核得分
×权重2；
2)权重可根据项目情况进行调整，建议权重为：权重1：85%，权重2：15%，各项
权重之和为100%.
4.4.采购成本下降考核得分：
3）供应链管理评估分=质量管理考核得分×权重1+供应能力管理考核得分×权重2＋项目进度考核得分×权重3；
4）权重可根据项目情况进行调整，建议权重为：权重1：30%，权重2：50%，权重3：5%~20%，各项权重之和为100%。

4.5. 采购成本下降考核得分：
4.5.1.考核内容：所用到的所有材料及分包，但以下按此计算：
1)现场采购：按一半计算；；
4.5.2.考核内容不包括：
1）未纳入项目采购负责人采购的部分材料，如化学建材
2）分包商（包括劳务公司）自行采购的材料（如采购部采购，分包商借用，仍需纳入分析）等；
4.5.3.考核得分计算：
1)采购成本下降率＝1-∑（项目采购实际价格×实际采购数量+采购损失）/∑（项
目采购计划价格×实际采购数量），项目采购计划价格根据年度目标价格，由项目
采购负责人在项目开工前提出并经部门审批；
2)采购损失：此处指采购负责人在收到现场反馈的质量问题而未及时解决从而造成
公司的直接损失，包括材料质量带来的业主索赔损失、材料质量带来的返工损失
以及供应商纠纷带来的损失等；
3)考核得分基数为100分，采购成本下降率每高1%，加10分；每降1%，扣10分，
超过5%之后奖惩加倍，分数上限为300分，下限为-50分；
4)物资、分包进场前，采购负责人未提交项目成本计划、且未经过部门审核认可的，
“项目采购计划价格”则为当年度采购目标价；
5)项目完成后一个月内，采购负责人计算采购成本下降率经部门审核，并提交财务
部审核。

4.6.分包签证考核得分：
4.6.1.分包决算额允许最高超过合同额（含补充协议）10%；
4.6.2.考核得分基数为100分，分包决算额超过合同额（含补充协议）允许基础以上，每
加超5%，则扣5分，加超达10%以上，则双倍扣分，扣完为止。

4.7.质量管理考核得分：
4.7.1.考核内容：
1)项目采购的材料和机具等产品质量；
2)租赁材料和机具等的质量；
3)分包的质量；
4.7.2.考核得分计算：
1)材料和机具质量：
i)出现一次重大质量问题，且未及时解决的，扣10-20（30）分，对公司造成经
济损失的加倍扣分；
ii)有重要经济损失的追加处罚；
iii)由于材料机具质量事故造成其他事故，比如安全事故，业主处罚等，每项扣除100分，并追加处罚；
iv)责任方不在采购负责人的，可酌情调整；
2)分包质量：
i)分包商能力不足，造成严重及以上质量事故的，一次扣除30-60分，并视情况
追加处罚；
ii)因分包商能力不足，带来业主处罚的，每项扣除30-60分，并视情况追加处罚；
iii)责任方不在采购负责人的，可酌情调整；
4.8.供应能力管理考核得分：
4.8.1.材料机具等供应能力：
1)正常采购周期，未及时供应的，出现一次扣除10-20分；
2)项目紧急采购，未及时供应的比例在50%以上时，以超出50%为基数，每次扣除
10分；
3)项目紧急采购超过采购申请次数的50%时，且及时供应比例超过70%以上的，以
紧急采购次数超出50%为基数，每次加10分。

4)因紧急采购导致运输条件变化，增加的运输费用不计项目采购成本管理考核中；
4.8.2.分包配合能力：
1)分包商能力不足，导致进度严重延误的，每个分包商扣除10-30分，如引起业主
索赔可能的，加倍扣分，并可追加处罚；
2)发生分包商纠纷的，处置不恰当造成项目不利影响的，一次扣除10-30分，如引
起恶劣影响的，加倍扣分，并可追加处罚；
4.9.项目进度考核得分：
4.9.1. 从项目管理部取数；
4.9.2. 供应链资源供应：
1）含材料和劳务人工的，则权重为20%；
2）仅为材料，则权重为5%；
3）含材料，但劳务人工由分包和劳务公司共同组成的，则权重在6%~19%上下浮动，权重浮动设定由部门负责人决定；供应链管理评估总权重不足100%的，差额部分平分到质量管理考核权重1和供应能力管理考核权重2上；
4.10.采购年度目标价格
4.10.1.采购价格分类：
1)价格波动不大的，称为A类价格；
2)价格波动大的，称为B类价格；
4.10.2.市场基准价：
1)采购部根据市场价格水平确定市场基准价，市场基准价不包括运输费用和账期等
费用；
i)A类价格，根据市场调研价格；
ii)B类价格，需根据市场基准价水平判断标准，如钢材由“我的钢材网”上的当地价为基础；
2)财务部对市场基准价进行核查，核查结果报内部运营委员会（暂：总经理或者授
权代理人）审批。

4.10.3.A类：年度目标价格：
1)采购部根据市场基准价以及年度采购成本控制目标来确定年度目标价格；
2)采购成本控制目标需经内部运营委员会（暂：总经理或者授权代理人）审批同意；
3)年度目标价格需经财务部审核。

4)年度目标价格中含帐期要求；
5)年度目标价格中：
i)材料部分均为含税价格；
ii)分包目标价格不包含交通费、不含税金成本，其他均含；
iii)大型材料机具不含运费，普通材料仅含当地采购的运输成本，不含跨区域运费；
6)无历史价格的，需采购部每月更新报内部运营委员会（暂：总经理或者授权代理
人）审批同意，并报财务部审核。

4.11.项目采购计划价格：
4.11.1.项目采购计划价格是在年度目标价格基础上进行的调整，调整依据：
1)项目差异：项目规模等其他特点；
2)帐期差异：按照贷款利息确定，特殊情况可上浮，最高不超过1.5%/月；
3)地区差异：根据市场调研水平定；
4)运距差异：根据市场价格水平定；
4.11.2.项目采购计划价格计算：
项目采购计划价格=年度目标价格+项目差异调整＋帐期差异调整＋地区差异调整＋运距差异调整；
4.11.3.项目采购计划价格确认：
1)差异调整需在开工前提出，由部门审核后，报内部运营委员会和财务部备案，华
东区域材料价格允许在4%以内、华北区域材料价格允许在8%以内，分包价格允
许在8%以内，超过以上标准的需报财务部和内部运营委员会（暂报总经理或授
权人）审批同意；
5. 项目实得采购成本管理奖
5.1.项目实得采购成本管理奖需扣除采购负责人的项目津贴，具体的评定方式：
采购成本管理奖＝项目采购成本管理奖－每月项目津贴；
5.2.采购奖惩，按实际发生，单独进行奖惩、单独反映；
5.3.每月项目津贴，按该月采购负责人各项目所耗人工用时比例分摊入各项目中；
5.4.由部门负责人所考核的月度绩效不计入“项目实得采购成本管理奖”中；
6. 项目管理绩效
6.1.项目管理绩效的分配，具体见《项目组绩效考核办法》
7. 供应商开发和管理绩效
7.1.供应商开发和管理绩效用于评定团队和个人供应商开发和管理效果。

7.2.员工的供应商开发和管理绩效：
7.2.1.供应商开发和管理绩效基数的80%根据个人供应商开发评分确定，分配原则：
员工的供应商开发和管理绩效＝供应商开发和管理绩效基数*80%×（个人供应商开发评分）/∑（个人供应商开发评分）；
7.2.2.供应商开发和管理绩效基数的20%根据个人工作表现进行分配，分配原则：
1)分配原则：根据每月考核成绩进行分配；
2)采购助理可按照平均数计算绩效;
3)分配系数需报人力资源部审核。

7.3.供应商开发和管理绩效基数：
7.3.1.计算公式：
＝∑（项目采购成本管理奖）*30%*部门KPI考核得分/100；
7.3.2.KPI指标及考核方法见附件5，考核原则参照《管理人员考核制度》，考核重点为KPI
达成和管理职责履行；
7.4.供应商开发评分：
7.4.1.供应商类别：
1)分包商；
2)维固主材机具类供应商；
3)其他类：劳务分包材料机具以及其他类供应商；
7.4.2.供应商根据合作深度分备选供应商以及合格供应商两种，备选供应商和合格供应商
的定义见附件6；
7.4.3.开发评分计算：
供应商开发评分=供应商类别基本分*供应能力系数*合作深度系数
7.4.4.开发评分计算：
1)供应商类别基本分由采购部在建议分值基础上调整，建议分值：分包商基本分为
15分，维固主材类供应商为10分，其他类：5分；
2)供应商供应系数由采购部组织评定，重点考核供应商的实力以及服务能力；
3)合作深度系数：
i)纳入备选供应商，加1分;
ii)有项目合作的，且供应商评估合格，加1分；
iii)其他采购负责人在本供应商采购量超过该类供应商全年采购总量的15%的，根据采购量和采购质量加1-3分；
7.5.供应商开发和管理绩效评定成绩需报人力资源部；
8. 其他
8.1.本办法自2011年起执行，至新制度颁布之日废止。

8.2.本办法最终解释权归人力资源部。

上海工程实业有限公司
主送部门：采购部、内部运营委员会
抄送部门：人力资源部、行政部、财务部
制度责任人：
附件1：采购工程师（项目采购）月度考核表附件2：采购工程师（供应商开发）月度考核表附件3：采购助理月度考核表
附件4：项目采购成本管理奖基数
1.1.项目采购成本管理奖基数：
1) 项目采购成本管理奖基数＝项目结算审计金额×项目采购成本管理奖系数；
2) 6000万以上：项目采购成本管理奖基数＝9万。

1.2.项目采购成本管理奖系数与项目规模相关，项目采购成本管理奖系数如下表：
举例说明：项目规模1200万，处于1000~2000万的项目区间，所在项目规模区间绩效奖金比例为0.20%，所在区间项目采购绩效奖金基数低限为21550.00，奖金计算公式为：（1200-1000）*0.20%+2.155=2.555万元
附件5：部门KPI考核表
注：KPI指标中采购成本下降率可根据年度项目平均规模做适度调整
附件6：备选供应/分包商定义：
1)供应/分包商至少三证齐全（营业执照、税务登记证及法人登记证），并加盖公司
公章，如为特殊产品或工艺的，还需有相应的资质证书；若分包为个人性质，无
法提供公司资质，则身份证复印并签字；
2)供应/分包商已经实地考察，并附有供应商开发评审表，评审分数达到70分以上；
3)材料机具等供应商基础报价与年度目标价格偏差不超过20%，分包商基础报价与
年度目标价格偏差不超过30%。

合格供应/分包商定义：
1)供应/分包商来自《备选供应商池》或《合格供应/分包商名录》；
2)经过合作项目的供应商评估，分数达到70分以上；
3)年度成功合作次数不少3次；
4)当年平均报价与年度目标价格偏差：机具材料不超过10%，分包商不超过20%。