员工福利待遇-薪酬福利管理xiu 精品

劳 动 力 市 场 供 求 状
产 品 的 需 求 弹 性
企 业 薪 酬 策 略
劳 动 绩 效
职 务 或 岗 位
技 术 和 培 训 水 平
员 工 工 作 性 质
工 作 条 件
员 工 年 龄 与 工 龄
平
平况
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二、影响员工薪酬水平的因素
外部因素
内部因素
当
劳
政 策法况 规
地 经 济 发 展
市 场 竞 争
❖ 岗位评估的方法： 排序法、岗位归类法、要素比较法、要素计点法
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X
岗位评价方法（一）岗位排列法
1.定限排列法
特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法
方法：扑克牌式 ，取平均值，排列者必须熟悉全部岗位
1. 将相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为高低界 限的标准；
2. 在此限度内将所有的岗位，按其性质与难易程度（即相 对价值 ）逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。
C 3 180 3 3 220 3 4 260 4 3 170 3 2 170 2 1000
D 4 50 5 2 230 2 3 280 3 2 190 2 1 260 1 1010
E 5 90 4 5 50 5 5 90 5 1 200 1 1 260 1 690
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Y
岗位评价方法（三）要素比较法-续6
B 2 210 2 4 200 4 1 400 1 5 150 5 4 140 4 1100
C 3 180 3 3 220 3 4 260 4 3 170 3 2 170 2 1000 D 4 90 4 2 230 2 3 280 3 2 190 2 1 260 1 1050
E 5 50 5 5 50 5 5 90 5 1 200 1 1 260 1 650
1. 评价的是岗位而不是岗位中的员工； 2. 让员工积极参与评价有助于其认同评价结果； 3. 评价结果应该公开。
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薪酬设计步骤之二：岗位评价
❖ 岗位评价的功能： 1.对外：在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、 同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对 性，从而符合所在地区的平均水平。 2.对内：在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。 3.使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。
动 力 市 场 状
行 业 性 质
状
况
当 地 生 活 指 数
企 业 薪酬力 策 略
企 业 工 资 支 付 能
员 工 能 力 与 绩 效
员 工 工 作 性 质
员 工 受 教 育 程 度
员 工 年 龄 与 工 龄
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三、薪酬管理——原则
➢公平性原则：相同岗位、相同业绩、相同报酬 ➢竞争性原则：不低于市场平均水平 ➢激励性原则：拉开档次，真正体现按贡献分配原则 ➢经济性原则：在企业财力许可的范围内支付
1. 高于市场水平？持平？低于？ 2. 企业文化与薪酬战略的匹配？ 3. 高工资低福利？还是低工资高福利？ 4. 薪酬的偏向？ 5. 薪酬的竞争优势？
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薪酬设计步骤之二：岗位评价
❖ 什么是岗位评价： 岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进
行评价。 ❖ 岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具有更 加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗 位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪 酬提供依据。 ❖ 岗位评价的原则：
1、准确标明制度的名称，如工资构成制度、奖金制度等； 2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围； 3、明确工资支付与计算标准； 4、涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级 划分、过度办法等。
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奖金制度的制定程序
1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额； 2、根据企业的战略、企业文化等确定奖金分配原则； 3、确定奖金发放对象及范围； 4、确定个人奖金计算方法。
对各岗位类别的各个级别进行明
确定义。形成标准
将被评价岗位与所设定的等级标 准进行比较，将它们定位在合适 的岗位类别中合适的级别上
设定薪酬等级
岗位等级对应薪酬等级
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Y
岗位评价方法（三）要素比较法
❖要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通 过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每 一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定 岗位序列。
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一、薪酬的概念与构成
薪酬的概念 薪酬是员工为企业提供劳动 而得到的各种货币与实物报 酬的总和，其实质是一种交 换关系。
8
一、薪酬的概念与构成
薪酬
经济的
非经济的
直接的 基本工资 业绩奖金 股权红利 各种津贴
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间接的
保险 福利 补助 优惠
工作
有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会
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薪酬制度调整的内容
工资定级性调整 物价性调整 工龄性调整
奖励性调整 效益性调整 考核性调整
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薪酬管理的有关法规
最低工资制度及影响因素
(劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资水平； 劳动生产率增长率；劳动就业实际状况；地区之间经济发展水平差异)
最长工作时间
(每天不超过8小时，每周不超过40小时；平时加班150%，休息日200%，法定节假日300%)
7.根据两种排序结果进行比较，二者应该一致。如果不一致，评定小组应 重新协商、调整，使之一致；如果实在无法调整，可以将有争议的岗位拿 掉，重新选择一个具有代表性的岗位。
智力要求
技能要求 责任要求
身体条件
工资 工作环境
总额
A 1 320 1 1 260 1 2 360 2 4 160 4 3 150 3 1250
（薪酬成本控制原则） ➢合法性原则
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三、薪酬管理——内容
➢ 工资总额的管理 ➢企业内部各类员工薪酬水平的管理 ➢ 确定企业内部的薪酬制度 ➢日常薪酬管理工作：开展薪酬调查、统计分析调查结 果、制定薪酬计划、计算与统计员工的薪酬及薪酬调整
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三、薪酬管理——内容
工资总额的管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴
工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 自助食堂式报酬 便利的通讯
二、影响员工薪酬水平的因素
影响企业整体 薪酬水平的因素
影响员工个人 薪酬水平的因素
生 活 费 用与力 物 价 水
企 业 工 资 支 付 能
地 区 和 行 业 工 资 水
1) 心理要求：心理特征、基础教育、专业知识； 2) 身体要求：身体素质、身体状况； 3) 技术要求：身体协调能力、工作经验积累、解决问题能
力等； 4) 责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的
责任； 5) 工作条件：环境影响、来自工作或环境的伤害、工时等。
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Y
岗位评价方法（三）要素比较法-续2
要注意选择的关键岗位的数目，在成本与准确性之间进行权衡。 如果一个企业包括10个基本部门，那么每个部门至少要选择3个标 准工作岗位，应分别是高等、中等、低等工资收入的工作岗位。
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Y
岗位评价方法（三）要素比较法-续3
4. 根据薪酬要素将关键岗位排序。以工作说明书中的岗位描述为基准， 由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议 每个岗位的序列值。
人力资源管理 职业资格认证
薪酬福利管理
温州市委党校 吴泰青
2021/2/6
1
内容提要 第一节：有关薪酬的思考 第二节：薪酬管理概述 第三节：薪酬设计 第四节：制定薪酬计划 第五节：人工成本测算 第六节：员工福利管理
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第一节：有关薪酬的思考
一、薪酬分配问题分析 二、薪酬分配的几个命题 三、薪酬分配的根本目的
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岗位评价方法（三）要素比较法-续7
8. 将尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的关键岗位对比，某 岗位的某要素与哪一关键岗位的某要素相近，就按相近条件的岗位工资分 配计算工资，累计后就是该岗位的工资。
M工作岗位评价结果汇总表
工作岗位评价指标 与标准相比
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第三节：薪酬设计的程序
确定薪 酬战略
进行岗 位评价
薪酬调 查
设计薪 资结构
分级、 定薪
控制与 管理
企竞 行业争 业状对 分况手 析分分
析析
评
确
估行绘定
现业制公
行薪薪司
薪酬酬薪
资状曲酬
状况线曲
况
线
人 力 成 本 分 析
员 工 满 意 度 分 析
工 作 绩 效 分 析
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薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略
被比较方
比较方
岗位 A B C D E F 总分 排序
A
+++++51
B-
++ - +33
C- -
- - +15
D- -+
- +24
E- +++
+42
F- - - - -
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Y
岗位评价方法（二）岗位分类法
确定岗位类别的数目
可分为管理工作类、事务工作类、 技术工作类及营销工作类等
定义岗位级别 确定各岗位级别
1 200
1 260
690
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Y
岗位评价方法（三）要素比较法-续5
6.根据工资率（权重）将关键岗位排序。
智力要求
技能要求 责任要求
身体条件
工资 工作环境
总额
A 1 320 1 1 260 1 2 360 2 4 160 4 3 150 3 1250
B 2 210 2 4 200 4 1 400 1 5 150 5 4 140 4 1100
+加班加点工资+特殊情况下支付的工资
•工资总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下： 年度工资总额=上年销售收入×年工资提成率
•年工资提成率由总经理（或管委会）决定。
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工资总额预算
公司支付能力
决定工资总额的因素：
员工基本生活费用
依市场行情 提供有竞争性的
薪酬水平
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单项工资管理制度制定的基本程序
价值回报
创造了多少 价值
分配依据
价值如何分配 分配实现
明确和区分 价值贡献
回报和奖励价值创 造者
三、薪酬分配的根本目的
薪 企业的可持续发展 酬 强化企业的核心价值观
支持企业战略
分 配 培育和增强企业的核心竞争力
营造响应变革和实施变革的变化
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第二节：薪酬管理概述
一、薪酬的概念与构成 二、影响员工薪酬水平的因素 三、薪酬管理
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一、薪酬分配问题分析
➢没有考核基础，缺乏分配依据 ➢对各种分配形式的作用缺乏理解 ➢没有把企业战略与理念设计进去 ➢没有弄清评价要素与分配形式的关系
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二、薪酬分配的几个命题
价值创造观
价值评价理念
价值分配理念
价值命题
价值来源
要解决的问题 命题作用
谁创造了 价值
分配基础
对未来的影响 把价值做大
5
价值献度
身体条件
工资 工作环境
总额
A 1 320
1 260
2 360
4 160
3 150
1250
B 2 210
4 200
1 400
5 150
4 140
1100
C 3 180
3 220
4 260
3 170
2 170
1000
D 4 50
2 230
3 280
2 190
1 260
1010
E 5 90
5 50
5 90
智力要求
技能要求 责任要求
身体条件
工资 工作环境
总额
A1
1
2
4
3
B2
4
1
5
4
C3
3
4
3
2
D4
2
3
2
1
E5
5
5
1
1
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岗位评价方法（三）要素比较法-续4
5. 根据薪酬要素确定各岗位的工资率。评价小组根据五个薪酬要 素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工 资水平中的权重。
智力要求
技能要求 责任要求
3. 优点：效率高，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初 步措施。对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和 满意的结果。
4. 缺点：主观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比 较困难，难以确定。
5. 随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。
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X
岗位评价方法（一）岗位排列法
2.成对排列法
❖将所有工作岗位成对地加以比较，价值较高者可得１分 ，最后相 加，按分数高低顺排列划定职务等级 。
获 取 岗 位 信 息
确 定 薪 酬 要 素
选 择 关 键 基 准 岗 位
将 关 键 岗 位 排 序
确 定 岗 位 工 资 率
按 工 资 率 排 序
剔 除 非 关 键 岗 位
确 定 岗 位 薪 酬 等 级
使 用 岗 位 比 较 等 级
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Y
岗位评价方法（三）要素比较法-续1
1. 获取岗位信息。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。 2. 确定薪酬要素。通常使用以下要素：
3. 选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗 位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。
关键岗位的选择必须具有以下条件： ① 对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和 分析； ② 这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一 因素重要程度的不同水平； ③ 关键岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的工作等级工 资制的标准，这些等级要能被所有有关方面所承认，并且其 工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。