58 C+D：宝洁的研发新模式

C+D：宝洁的研发新模式
一般认为，研发是企业内部的活动，现在宝洁公司却在与外界甚至竞争对手大规模合作。

■林明杰一家510亿美元的成熟公司如何年年都实现销售额的增长？随着传统市场的日趋成熟，如何扩大销售额便成了宝洁面临的巨大挑战。

一方面，在宝洁最大的三个市场——美国、西欧和日本，人口增长率在可预见的未来不会超过1%；另一方面，跨国公司和当地公司都在为争夺市场奋力拼杀，竞争日趋激烈；与此同时，消费者却越来越精明；此外，在许多非传统市场——例如许多发展中国家市场或者被竞争对手牢牢控制，或者因为分销和供应问题困扰而变得支离破碎。

当IBM公司宣布他们的知识产权为公司创造10亿美元的许可证收入以后，宝洁公司不禁眼睛一亮。

10亿美元已经足以让任何人垂涎三尺。

况且，这类收入通常都是现金形式。

另外，如果把这类收入折算成销售额，那可是一笔不小的数目。

例如，如果某个行业的毛利是10%，10亿美元的许可证收入等于销售额增长了100亿美元。

突然之间，知识产权不再是只会成为公司收入的负担，而是可以大大提高股东收益的潜在现金来源。

与此同时，内部调查也显示，宝洁公司大多数专利并没有真正用到宝洁产品中去。

既然专利的利用率不高，为什么不将这些未被充分利用的资产转化成宝洁的利润呢？
随着宝洁专利许可计划的进行，这家公司不仅日益渴望把知识资产转变为利润中心，而且也希望利用别人的知识产权来加快自己的研发过程，推动宝洁核心业务的增长。

这样，“联系+开发”（connect and develop，C+D）的模式应运而生，其目的是通过利用宝洁现有的一切知识产权——各种内部联系、创意、人才、资产，以及与世界各地的人才、机构和企业建立的外部联系，大力推动研发过程。

巨大的变革
目前，宝洁公司拥有7，200多名研发人员，其中1，000多名拥有博士学位，他们分布在4大洲9个国家的20个研发中心，每年的研发支出高达16亿美圆，在全球拥有超过2.8万项有效专利，是专利总数最多的日用消费品公司。

然而，在167年的发展过程中，公司也一度形成了一种只注重内部研发、忽略外部合作的文化。

基本上，只有在为现有宝洁产品开发新的化学品和聚合物等时，公司才会选择与外人合作。

在1999年之前，宝洁公司自身研发的成功滋生出了一种“非此处发明”（not invented
here）心态，员工对与外部合作的实现自身增长漠不关心，心里总想着要和别人斗，做事也自然都是“单干”，尤其是在知识财产领域。

宝洁内部的专利、商标、商业机密和专有知识等等，通常都被视为一种为阻止竞争对手模仿宝洁产品而故意制造的障碍。

因此，人们认为，宝洁必须创造和贮藏知识产权，而且永远不与他人分享，除非别人坚持自己也拥有同样的知识产权。

显然，这种态度不利于创造一个新的C+D的世界。

为此，宝洁的高管理层开始推动企业文化变革，宣布所有的专利技术在产品投放后三年内或在专利授予后5年内，都可以对外发放许可证。

在过去3-4年中，宝洁的管理层和研发人员经历了一场观念上的彻底转变，并且最终认识到，不可能在独自完成一切工作的同时，还能为股东创造出满意的经营成果。

因此，宝洁没有继续增加研发人员和支出，而是克服这种内向型的研发文化，并将自己发展成更加外向型和乐于合作的公司。

通过这些举措，宝洁已经成功迈出了从R＆D到C+D 的第一步。

1999年，只有大约10%的宝洁产品和技术是从外界获得的。

现在，这一比例已经上升到了35%。

C+D的三个层次
为了获得更高的研发投资收益率，实现连年增长的目标，满足利益相关者和投资者的期望，并更快速地满足消费者的需求，宝洁公司意识到内部、外部甚至和竞争对手的C+D 都必不可少。

内部C+D宝洁的9.8万名雇员遍布世界各地，但是它却发现无法有效使用日本神户或美国辛辛那提的解决方案来处理比利时布鲁塞尔遇到的问题为了促进内部联系，宝洁建立了企业内部计算机网络和基于电子邮件的“实践社区”（Communities of Practices，Cops），并通过它们将整个公司内部的专家与相关问题联系起来。

例如，如果某位员工向“漂白COP”发送了一个问题，整个公司内的漂白专家都可以读到该问题，并提供可能的解决方案。

而且，宝洁还建立了一个内部C+D网站，用于协调各种联系，并向宝洁所有研发人员提供拜访内部和外部专家所必需的工具。

此外，网站还提供了各种建议，例如在联系确立后如何继续开展工作，如何处理保密事宜等。

外部C+D除了开展内部C+D活动，宝洁还为建立外部C+D联系投入了大量的精力。

首先，宝洁需要了解自己实际拥有什么家底。

为此，公司对所有的技术进行了全面清点，并确定了许多的从战略上看目前并不符合公司业务需求的技术。

接下来，宝洁将这些技术公布在提供专利许可服务的网站上，例如专门为技术买卖双方牵线搭桥的。

另外，宝洁的研发机构还利用各种新颖的渠道，如NineSigma和InnoCentive等网站，把各种棘手的化学和技术问题发布出去，向互联网上的企业家、公司和机构寻求解决方案。

InnoCentive采用了有奖征答的形式，向提供答案的人支付“奖金”，而NineSigma则将宝洁对各种突破性技术的研发需求与世界各地能够提供解决方案的专家搭配起来。

宝洁还通过自己的外部业务开发（External Business Development，EBD）小组和技术企业家（Technology Entrepreneurs，TEs），利用外部资源强化C+D计划。

在外界看来，宝洁的EBD小组可以算是宝洁的一站式采购部门。

他充当着外部合作者与宝洁内部业务单位之间的联系人，从事搭配外部各方与内部业务单位、评估交易，以及对内和对外的技术专利许可。

宝洁在全球还有50多个TEs，他们负责探查地方市场、交易展览会、新产品的新闻报道，以及宝洁感兴趣的产品供应商、原材料、概念、联系和合作可能等。

一旦某信息引起了宝洁的关注，他们就会将该信息传达给相关业务单位，给它们考虑和评估。

与竞争对手C+D事实上，宝洁甚至在和一些最强大的竞争对手进行合作，把这些对手持有的研发成果商品化！许多合作项目对于C+D实施之前的宝洁来说，简直不可思议。

例如，宝洁开发出一种产品密封技术，虽然该技术在市场上非常成功，但是面临许多棘手的内部和外部商品化问题，宝洁没有放弃该技术，而是希望借助外界力量实现其商品化。

于是2003年8月，宝洁宣布与家亮（Clorox Conpany）成立合资企业并最终推出了利用该密封技术的产品。

目前，该产品已经在美国最畅销的密封膜，其销售额甚至超过了行业中的龙头老大。

由于家亮和宝洁历来在水净化和家庭清洁产品等许多方面都是直接的竞争对手，这样的合作在几年前是根本无法想象的。

通过与日本竞争对手的合作，宝洁对速易洁（Swiffer）品牌市场有了拓展，并推出了手握式速易洁吸尘器。

通过利用竞争对手现有制造、广告和产品上市优势，仅仅用了18个月就完成了从概念成为上市的过程，并取得了巨大的成功。

同样，清洁先生魔力擦（Mr.Clean Magic Eraser）有柔软的清洁垫，只要用水就可以去除很多家具表面的污渍。

最初，一位TE在日本发现了这种产品。

宝洁认为它可以用来充实清洁先生产品系列，于是和巴斯夫公司（BASF）一起在美国推出了该产品，花的时间仅是新产品正常开发和上市时间的一个零头。

并非所有的项目都需要C+D
然而，宝洁并非所有的研发工作都采用C+D模式。

毫无疑问，宝洁自己的研发能力依然强大。

C+D方法的妙处在于，它在研发上走的是一条中间道路：分辨出哪些研发项目应当在公司内完成，哪些应当与外部合作伙伴共同完成。

决定一个项目要不要采取外部合作，宝洁考虑的因素很多：项目的时间、公司内部资源的可获得性、相关技术的难度、潜在的商业机会、商业风险、商业模式、外部伙伴的可获得性以及现有的关系网络等等。

简单地说，如果宝洁内部并没有项目所需的资源，或者虽然有资源但是已经分配在其他项目上，
导致时间来不及，那么我们就会寻求外部的合作。

C+D的目的是帮助宝洁将有限的研发资源集中在潜在收益率最高和最合适在公司内部开展的项目上，而不是削弱宝洁研发的能力。

成果不凡
宝洁已经利用InnoCentive、和NineSigma建立了多种联系，不同的内部业务单位和专家合作，开发出了许多新产品。

例如，佳洁士白牙片（Crest Whitestrips）将一种牙齿洁白配方、一种可以附在潮湿表面的胶水，以及一种可塑胶条合在一起，可以在7天内有效洁白牙齿。

玉兰油每日疥肤棉（Olay Daily Facials）将玉兰油的皮肤护理技术运用在了一块柔软的织物上，使用者只需轻轻一擦，便可享受清洁、润色和滋养三重功效。

清洁先生自动干燥汽车清洗剂（Mr.Clean AutoDry）将自动碗碟清洁剂技术与宝洁PUR自来水过滤器中采用的自来水净化技术相结合，创造出一种汽车清洗系统，它在清洗汽车时不会留下水渍，因此无需人工擦干；而Iams的每日牙齿护理（Daily Dental Care）宠物食品将佳洁士牙膏中运用的牙垢控制技术与Ians宠物食品相结合，生产出一种可以减少宠物牙垢积累，并促进口腔健康的宠物食品。

再以佳洁士电动牙刷的开发过程为例，宝洁从一家名为约翰斯博士（DR.Johns）的小公司那里直接购买了它——该公司只有这一种缝隙产品。

宝洁拓展了分销渠道，并通过开发可替换刷头和新的设计，对产品进行了改进。

结果，该产品彻底改变了电动牙刷市场，并帮助佳洁士荣登了10亿美圆品牌的行列。

所有这些成功产品都是利用外部联系的结果，而在四年前，根本没人理会或在意这些联系。

在2003年，内部和外部C+D总共帮助宝洁开发了30多种新产品。

通过合作推出这些产品，所耗费的资源要比从零开始开发类似产品要少得多。

目前，宝洁新产品的成功率已经上升了90%，而行业平均水平只有50%左右，这大大提高了公司整体的财务表现，公司股价在去年上升了20%。

不过，由于宝洁的竞争对手迫于压力开始反击，实现同样的增长越来越困难。

从长期来看，宝洁需要继续扩展C+D的规模和范围，积极从外界寻求可以符合游戏规则的产品、概念和技术以便抓住更多的机遇。

宝洁公司的首席执行官A﹒拉福雷（fley）宣称，今后，宝洁公司50%的技术产品将从企业外部获得。

这一生机勃勃的目标将真正帮助所有的开发方实现多赢，并更快、更好地满足消费者的需求和期望。

作者简介：林明杰，宝洁公司亚洲区负责专利事务的高级法律顾问。