二级人力资源组织结构的设计与变革综合分析题专题讲解
2020企业人力资源管理师(二级)考点合集(1-6章)
【企业人力资源管理师（二级）考点】第二章 招聘与配置
第一节 员工素质测评标准体系的构建 一、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。（P109） 1、基本原理：（1）个体差异原理（人与人不同）；（2）工作差异原理（岗与岗不 同）；（3）人岗匹配原理 。★★ 2、员工素质测评的类型、目的、特点。（P110）★★ 3、员工素质测评的主要原则（5项-P111-112）★★★ 二.简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。 1.员工素质测评量化的主要形式：（P121-123）★★ 2.员工素质测评的标准体系(P113)★★ 三.简述品德测评、知识测评和能力测评的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ容和方法。(P118-120)★★ 1.品德测评：（1）FRC品德测评法;（2）问卷法;（3）投射技术测评法. 2.知识测评 3.能力测评 四.简述素质测评的步骤和方法。(P127-134)。 1、准备阶段★★ 2、实施阶段★★ 3、测评结果调整★★★ 4、综合分析测评结果★★
第四节 无领导小组讨论的操作流程 十一.简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。 1.无领导小组讨论的概念（P177）★★★ 2.无领导小组讨论的类型（P177）★★★ 3.无领导小组讨论的优点（P178）★★★★ 4.无领导小组讨论的缺点 (P179)★★★★ 十二.简述无领导小组讨论的操作流程。（P180-183）★★★★ 1.前期准备 2.具体实施阶段 3. 评价与总结 十二.简述无领导小组讨论题目的类型、设计原理和流程。（P190-192） 1.无领导小组讨论题目的类型★★ 2.设计题目的原理★★ 3.无领导小组题目设计的流程★★★ 十三.简述员工招聘时应注意的问题。★★
2023年二级人力资源管理师最终串讲
第一章人力资源规划一、组织构造设计旳程序1．分析组织构造旳影响原因，选择最佳旳组织构造模式。
（多选）A、企业环境。
变——分权不变——集权B、企业规模。
组织构造旳规模和复杂性是伴随企业规模旳扩大而对应增长旳。
C、企业战略目旳。
D、信息沟通。
2．根据所选旳组织构造模式，将企业划分为不一样旳、相对独立旳部门。
3．为各个部门选择合适旳部门构造，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定旳组织构造。
5．根据环境旳变化不停调整组织构造。
二、制定企业人力资源规划旳基本程序企业各类人员规划旳基本程序是：1．调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境旳多种信息。
2．根据企业或部门旳实际状况确定其人员规划期限，理解企业既有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实旳资料。
3．在分析人力资源需求和供应旳影响原因旳基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主旳多种科学预测措施对企业未来人力资源供求进行预测。
4．制定人力资源供求协调平衡旳总计划和各项业务计划，并分别提出多种详细旳调整、供不小于求或求不小于供旳政策措施。
5．人员规划旳评价与修正。
三、影响人力资源需求预测旳一般原因（多、简）：1、顾客需求旳变化（市场需求）2、生产需求（或者企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率变化趋势5、追加培训旳需求6、每个工种员工旳移动状况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府方针政策旳影响 9、工作小时旳变化10、退休年龄旳变化 11、社会安全福利保障四、预测阶段(预测旳程序,企业进行需求预测旳环节简答)1．根据工作岗位分析旳成果确定职务编制和人员配置2．进行人力资源盘点，记录出人员旳缺编、超编以及与否符合职务资格规定；3．将上述成果与部门管理者进行讨论，修正并得出记录成果4．(-)对预测期内退休旳人员、未来也许发生旳离职旳人员(可以根据历史数据得到)进行记录，得出记录成果(为未来旳人员流失状况)；5．(+)根据企业发展战略规划，以及工作量旳增长状况，确定各部门还需要增长旳工作岗位与人员数量，得出记录成果(为未来人力资源需求量)；6．将现实人力资源需求量、未来旳人员流失状况和未来旳人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体旳人力资源需求预测。
人力资源管理师的组织结构设计与变革管理案例分析
人力资源管理师的组织结构设计与变革管理案例分析组织结构设计和变革管理是人力资源管理师在企业中非常重要的职责之一。
通过对组织结构的设计和变革管理，人力资源管理师可以帮助企业建立高效的工作体系，实现员工的最大化价值，并提高企业的竞争力。
本文将通过一个实际案例分析，介绍人力资源管理师在组织结构设计和变革管理中的职责和应用。
案例背景：某企业为了适应市场环境的变化，决定进行组织结构的变革。
此前的组织结构设计存在很多问题，如决策层次过多、信息流通不畅、部门之间合作不够紧密等。
在组织结构变革之前，人力资源管理师需要进行详尽的分析和设计工作，以确保变革可以顺利实施。
1. 分析现有组织结构的挑战在组织结构设计和变革管理中，人力资源管理师首先需要分析现有组织结构所面临的挑战。
例如，他们可以通过采访员工、观察工作流程以及分析组织绩效等方式，了解到决策流程的复杂性、信息传递的滞后等问题。
2. 制定组织结构变革方案在了解现有组织结构挑战的基础上，人力资源管理师可以制定合适的组织结构变革方案。
例如，他们可以提出减少决策层次、优化协作机制、强化部门之间的联动等方案。
同时，他们还应该考虑到员工的意见和建议，以获得广泛的支持和参与。
3. 沟通和协调各方利益在组织结构变革过程中，人力资源管理师需要与各方进行有效的沟通和协调，以确保变革的顺利实施。
他们可以组织会议、发布内部通告、与各级管理者进行个别沟通等方式，向员工解释变革的目的和意义，并回答他们的疑虑和担忧。
4. 培训和支持员工组织结构变革对员工的工作方式和角色有较大的影响。
人力资源管理师需要制定培训计划，帮助员工适应新的组织结构和职责。
他们可以提供培训课程、辅导员工解决工作中的问题，并及时提供支持和指导。
5. 监测和评估变革效果组织结构变革之后，人力资源管理师需要监测和评估变革的效果，并进行适时的调整和改进。
他们可以通过员工满意度调查、绩效指标分析、组织绩效评估等方式，了解变革的影响和效果，并及时采取行动解决问题。
人力资源二级简答和案例分析(总)
第一章人力资源规划1（程序）组织结构设计的程序有哪些？（重点）1、分析组织结构的影响因素(企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)，选择最佳模式。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
2（简答）设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？1、以工作和任务为中心（直线制、直线职能制、矩阵结构）优点：具有明确性和高度稳定性。
缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。
(企业规模较小或外部环境变化不大)2、以成果为中心(事业部制、模拟分权制)优点：既了解自己的任务，又了解整个企业的任务,有高度的稳定性和适应性。
缺点：设置较多的分支机构，管理费用多，但结构明确性不强，实际工作难以做到以成果为中心。
(大型企业，且在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时)3、以关系为中心(多维立体、流程、网络)优点：适合特别巨大的企业或项目、跨国公司。
综合其他组织设计原则加以应用。
缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。
1．多维立体组织结构：（1）矩阵制和事业部制相结合（2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋（3）按地区将利润中心、成本中心统一起来2．模拟分权组织结构：（1）内部模拟独立核算（2）赋予更大的自主权（3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。
模拟分权制是事业部制的一种延续。
注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图3（串简答）企业组织战略与组织结构的关系是？哪些主要组织战略？1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒教授认为：组织结构服从战略。
2、当企业发展到一定阶段时，企业应该用适合的组织发展战略，调整组织结构。
主要战略有：增大数量战略（发展期）、扩大地区战略（进一步发展)、纵向整合战略(发展后期)、多种经营战略（成熟期）。
人力资源管理师二级考试知识点(必看)
第一章人力资源规划（30-35分）
第一节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构的设计
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基于信息化绩效考评的优势：基于信息化绩效考评的不足：
1、克服地域差异给绩效考评带来的问题 1.受公司信息化程度影响大；
2、信息化系统可简化整个考评管理工作，降低考评过程的复杂性2、存在信息安全隐患
3、保持整个考评过程的适时性和动态性
4、大大降低了考评成本
5、增加了绩效考评的保密性
绩效考评结果的具体应用
1、基于绩效考评的培训开发。
主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量上
2、基于绩效考评的薪酬调整。
主要表现在薪酬等级变动和奖金额度的确定方面
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国家人力资源二级考试教材重点
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计学习目标掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。
知识要求一、组织结构设计的基本理论组织结构:是组织内部分工协作的基本形式或框架。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分.1．组织理论与组织设计理论的对比分析结果：组织理论与组织设计理论在外延上是不同的,从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论.2．组织理论发展的三阶段：1）古典组织理论:以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
2）近代组织理论:以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。
3）现代组织理论:从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据3．组织设计理论的分类组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究.动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题.诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则组织设计的基本原则：(一般记忆）1．管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。
2．美国管理学家孔茨等人在继承古典管理学派的基础上,提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
2019年二级人力资源管理师专业能力辅导：企业组织结构的变革
2019年二级人力资源管理师专业能力辅导：企业组织结构的变革第二单元企业组织结构的变革学习目标通过学习，明确企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革的程序和企业组织结构的整合方法。
知识要求企业战略与组织结构的关系。
1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。
这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构作出相对应调整。
主要战略有：(1)增大数量战略；(2)扩大地区战略；(3)纵向整合战略；(4)多种经营战略。
3．战略的前导性与组织结构的滞后性。
战略的前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。
组织结构的滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。
4．企业发展战略决定了组织结构的不同形式。
(1)与单一经营发展阶段相适合的是早期的层级结构(直线制、职能制、直线职能制)。
(2)与市场和产品多样化阶段相适合的是分权事业部制。
(3)与以项目为中心的经营活动相适合的是矩阵结构。
(4)以产品为中心划分事业部的大型跨国企业，采用的是与之相适合的多维立体制结构。
水平要求一、企业组织结构变革的程序(一)组织结构诊断1．组织结构调查本阶段要对组织结构的现状和存有的问题实行充分调查，掌握资料和情况。
系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
2．组织结构分析(1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。
(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。
(3)分析各种职能的性质和类别。
3．组织决策分析(1)决策影响的时间。
(2)决策对各职能的影响面。
(3)决策者所需具备的水平。
(4)决策的性质。
4．组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系?要求别人给予何种配合和服务?该单位应对别的单位提供什么协作和服务?【例题2．1．5】某单位在实行组织结构诊断时要分析组织关系，即需要明确（）。
人力资源管理师二级[第三版教材]课后习题答案解析
![人力资源管理师二级[第三版教材]课后习题答案解析](https://img.taocdn.com/s3/m/7140747c1a37f111f1855bf4.png)
人力资源管理师二级课后习题第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法：【组织结构设计的基本原理】1、组织理论2、组织设计理论3、组织设计的原则【新型组织结构种类】1、超事业部制2、矩阵制3、多维立体组织4、模拟分权组织5、流程型组织6、网络型组织【组织结构设计的程序与方法】1、组织的职能设计程序：职能分析-职能调整-职能分解。
方法：基本职能设计-关键职能设计。
2、组织的部门设计程序：部门纵向结构设计（管理幅度设计、管理层次设计）--部门横向结构设计--管理和业务部门的组合方法：（1）部门纵向结构设计：①管理幅度设计方法：经验统计法、变量测评法②管理层次的设计方法：a.按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；b.有效的管理幅度与管理层次成正比；c.选择具体的管理层次；d.对个别管理层次做出调整。
（2）部门的横向结构设计方法：a.从企业总体结构来看，分为：自上而下法、自下而上法、业务流程法。
（多选）b.按照不同对象和标志，还包括：按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。
（3）企业各个管理和业务部门的组合a.以工作任务为中心来设计部门结构。
b.以成果为中心来设计部门结构c.以关系为中心来设计部门结构二、简述企业战略与组织结构的关系，企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合的方法：【企业战略与组织结构的关系】1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从于战略。
2、企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量战略。
在行业处于发展阶段，用直线制结构。
(2)扩区战略。
随着行业进一步发展，用直线职能制。
(3)纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，用事业部制。
(4)多种经营战略。
在行业进入成熟期，用矩阵或多种经营单位结构。
3、战略前导性与结构滞后性。
【企业组织结构变革程序】1、组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。
二级人力资源管理师讲义综合版(完整版
第一节 人力资源规划内容和步骤 第二节 人力资源配置和储备 第三节 评价标准和实施
第五章 人力资源管成本
第一节 人力资源成本确认 第二节 人力资源成本核算计量
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人力资源管理师
第一章 战略、组织变革与企业
制度
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第一节 人力资源战略 第二节 组织变革与企业制度
第三章 工作分析与工作 再 设计
第一节 工作分析 第二节 工作再设计
人力规划 人员测评 培训方法 绩效改进 福利保险 职业安全
人力计划 招聘实施 培训流程 绩效反馈 岗位评价 工伤保险
供求预测 特劳殊务用外工派 效果评估 绩效管理 薪酬调查 劳动争议
工作分析 信息管理 职业生涯 结果运用 结构设计 常用法规
人力成本 员工调配 管理
薪酬方案
EHR系统 离职管理
薪酬管理
在集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较 小，技术简单，通常只要经营决策层、专业管理层和 作业管理层三个层次就可以了。（见图2）
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组织设计的内容（3）
⑵ 按照有效管理幅度推算具体的管理层次。 （5~8，10~15） （表1） ⑶ 按照提高组织效率的要求，确定具体的管理 层次。 ⑷ 按照组织不同部分的特点，对管理层次做局 部调整。
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现代组织理论之六（1）
6、权变管理理论 研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系， 以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种相关变 量的关系类型和结构类型。在权变理论中，环境变量与管 理变量之间的函数关系被称为权变关系，企业内外环境的 变化被称为权变变量。 对企业而言，最重要的权变变量有以下几个方面： ⑴ 经济因素。 ⑵ 社会因素。 ⑶ 技术因素。 ⑷ 员工素质。 ⑸ 自然环境因素。
第一章人力资源规划(二级)X讲解
4、为综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形 式
缺点：组织关系比较复杂
矩阵制
总经理
项目A 项目B 项目C
销售部
设计部
品管部
生产部
图一
图二
图三
组织结构图绘制
某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品.该公司 根据产品和地域的不同成立了六个事业部:亚洲家电事业部A1, 亚洲电子事业部A2,美洲家电事业部B1,美洲电子事业部B2,欧 洲家电事业部C1,欧洲电子事业部C2,各事业部实行独立核算, 自负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门.总公司下设 战略部,行政部,人力资源部,财务部四大职能部门,负责研究和 制定重大方针,政策,掌握投资,重要人员任免,价格幅度和经营 监督等方面的大权.各事业部下均设有研发,制造和销售三大职 能部门.为了便于管理,去年总公司成立了三个超事业部:亚洲超 事业部,美洲超事业部和欧洲超事业部.分别负责管理和协调亚 洲,美洲和欧洲的事业部.根据该公司实际变化的情况,根据组织 机构框图的设计要求,绘制出其组织结构框图.
4各事业部责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩
事业部结构的主要缺点：
1、容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象。 2、各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益。 适用范围： 经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求 有较强适应性的企业采用。
超事业部制
职能部门
公司总经理 职能部门
分析题
某民营企业是一个由仅有几十名员工的小作坊机电企业发展起来的，目 前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万，其组织结构属于比较典型 的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开 始意识到。企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产 与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国电子设备厂 面临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上， 组建了电信产品事业部。 然而，企业在转型过程中的各种人力资源问题日益显现出来。除了需要进 行组织机构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整 不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管 理落后的局面。 此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名低 层管理人员，与公司新委派的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一 些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着 障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们 希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： 在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作， 使人力资源管理纳入正确的轨道？
二级人力资源规划-企业组织架构的设计与变革课件
织的基本职能及其构成，如质量管理等。 2、步骤：
1，职能分析：确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能； 2，职能调整：扩充已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心； 3，职能分解：对确定的职能逐步进行细分细化。
题型设计：多选、简答
人力资源规划(二级)
二、6种新型组织结构模式
（六）网络型组织（P11-13） 5、优点和缺点：
5个优点
5个缺点
1、促进组织对顾客变化作出灵活而快速的反应； 1、是企业丧失控制权；
2、实现企业间优势互补、资源优化； 3、促进组织成员建立伙伴关系，将资源转向市 场 和顾客需求；
4、降低企业管理成本； 5、提高企业核心竞争力；有利题于型设团计队：合多作选；、简答
题型设计：多选、简答
人力资源规划(二级)
二、6种新型组织结构模式
（六）网络型组织（P11-13） 4、网络型组织的9个特点： ①具有更大的灵活性； ③流程的动态化，响应敏捷； ⑤工作地离散化，降低成本； ⑦企业的核心能力发挥极致； ⑨要求有更为完善的网络技术 ；
②组织结构扁平化； ④突出企业自身的核心能力 。 ⑥企业之间结成动态联盟； ⑧企业规模小型化趋势；
题型设计：多选、简答
人力资源规划(二级)
二、6种新型组织结构模式
（五）流程性组织（P8-11） 3、流程性组织结构应具备的3项内容： ①组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成； ②设计必要的职能服务中心，以保障团队和业务流程的有效运行； ③团队之间、流程之间的整合和协同需要信息技术的支持。
如ISO委员会，由人力资源部主管、质量部主管、生产部主管等等组成。
人力资源管理二级(课后习题解析)
人力资源管理（二级）课后练习题汇总第一章人力资源规划1. 简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。
（1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。
（2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。
（3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。
组织职能设计方法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。
包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。
组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。
2. 简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。
（1）关系：①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）③战略前导性与结构滞后性（企业战略的变化快于组织结构的变化）。
总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。
（2）程序：①组织结构诊断：A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。
B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能；分析各种职能的性质及类别。
C.组织决策分析：决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。
人力资源管理师二级考试重点知识提要剖析
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计知识要求一、组织结构设计的基本理论（单选）组织结构是组织内部分工作协作的基本形式框架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵（多选）1、组织理论与组织设计理论的对比分析（1）两者外延不同。
组织理论包含组织设计理论。
（2）组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
（3）组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计。
2、组织理论的发展（单选）（1）古典组织理论:以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
（2）近代组织理论:以行为科学为依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构。
（3）现代组织理论:从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据。
3、组织设计理论的分类（单选或多选）（1）分为静态的和动态的组织设计理论。
静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
（2）动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
（3）现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，依然是组______________ 织设计的核心内容。
（二）组织设计的原则（五条）（多选或简答）1 •任务与目标原则：企业组织设计的根本亘的」为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原__________________2.专业分工和协作的原则：3.有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。
4.集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
集权有利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。
5.稳定性和适应性相结合的原则：二、新型组织结构模式（一）超事业部制（新增）超事业部制又称执行部制。
二级人力资源师各章串讲要点及答案(月)DOC
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计（2015年5月出过真题）1. 流程型组织的优点。
p9页答：流程型组织结构和传统型组织结构相比较，具有以下优点：(1)以顾客或市场为导向。
企业的目的是实现自身的价值，而价值的实现取决于企业是否满意顾客的需求。
流程型组织把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿。
流程型组织改变了传统型组织对任务、对上司、对局部负责的局面，而对整个流程、对最终目标、对顾客负责。
(2)业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。
(3)组织结构的扁平化。
现代信息技术的发展，为组织扁平化提供了重要的功能支持，不但使企业高层管理者可与下层之间直接进行沟通，也使中层管理人员上通下达的功能在很大程度上被现代大容量的通信技术所替代。
(4)流程团队是流程型组织的基本构成单位。
它打破原有的职能边界，将员工以流程为中心组合起来直接面对顾客，并对公司总体目标负责，工作团队具有充分的自主权，其规模小、工作效率高。
(5)为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
2. 影响管理幅度与管理层次的因素。
p17页答：管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。
其主要影响因素包括：第一，工作的性质。
工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就越小；反之，则越大。
第二，人员素质状况。
如果领导具有较强的工作能力、组织能力、理解能力、协调能力，管理幅度可以适当加大；反之，必须降低管理幅度。
如果下级受过良好的训练，能够独立完成工作任务，同样管理幅度可以加大；反之，应降低幅度。
第三，管理业务标准化程度。
如果作业程序标准化程度越高，管理幅度可越大；如果作业程序标准化程度越低，则管理幅度小。
第四，授权的程度。
对于善于分权的领导者，可以设置较宽的管理幅度；而对于善于集权的领导者，管理幅度就应该窄些。
二级人力资源规划-企业组织结构的变革课件
题型设计：多选、简答
人力资源规划(二级)
企业战略与组织结构的关系
如何做好组织变革： 1、充分发挥企业内部“指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统”的作用 ； 2、调整好“决策层、管理层、执行层、操作层”之间的分工与协作关系； 3、并遵循“以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，结构为辅的原则
制度，以及相关的配套工作。
答案：ABCE
人力资源规划(二级)
一、企业组织结构变革的程序
(二）实施结构变革（P27-28) 1、识别征兆: 经营业绩下降、结构本身病症显露、员工士气低落 2、主要方式: 改良式变革、爆破式变革、计划式变革 3、排除阻力: 全员参与、培训辅助、大胆起用
人力资源规划(二级)
一、企业组织结构变革的程序
； 以工作为主，层次为辅的原则”。
题型设计：多选、简答
人力资源规划(二级)
一、企业组织结构变革的程序
1，组织诊 确定问断题
组织诊断分析
2，实施变 提出改革方革案
确定实施计划
3，组织评价
评价效果
信息反馈
题型设计：多选、简答
人力资源规划(二级)
一、企业组织结构变革的程序
(一）组织结构诊断 1、组织结构调查(P25-26) 对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料如 ： （1）工作岗位说明书 （2）组织体系图 （3）管理业务流程图
（三）现有企业的整合 对原有结构分解的合理性进行分析，检查是否存在不协调： 1、各部门间经常出现冲突； 2、存在过多的委员会来解决部门间协调问题； 3、高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者 ； 4、组织结构本身失去了相互协调的技能；
人力资源规划(二级)
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• 事业部的不足：容易造成组织机构重叠，管理人 员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容 易忽视企业整体利益。 • 事业部适用范围：适合那些经营规模大、生产经 营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应 性的企业。
组织结构模式 矩阵制组织
组织结构模式 多维立体组织
产 品 利 润 中 心
专业成本中心
企业人力资源管理师二级
2017年11月冲刺讲义
企业人力资源管理师二级 组织结构的设计与变革综合分析题专 题讲解
主讲：赖华强 2017年11月05日 新街口校区
组织结构的设计与变革综合分析题是 第一章人力资源规划实操很重要的出题方向
原有组织结构 模式存在问题 设计新的组织 结构模式
组织变革措施
出 题 形 式
提炼记忆关键字
• 员工参与 • 培训员工 • 起用新人
• 记住关键字后，然后用语言串起来。
怎样从案例中想到是事业部制
• • • • • 按产品或地区设立战略经营单位 每个战略经营单位都有自己较完整的职能机构 具有较大经营自主权的利润中心 规模庞大 技术复杂的大型企业 品种繁多
关于案例企业组织结构存在的问题的答 题思路
• 请根据本案例，回答以下问题： • (1)该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其 组织结构图，并说明理由。 • (2)发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计 其组织结构并说明理由。
解题思路
• 第一问 案例集团适合采用哪种组织结构？ • 从案例中提取该种组织结构特征来推断是何种组 织机构。 • 前提是需要掌握直线制、职能制、直线职能制、 事业部制以及二级教程六种新型的组织结构模式 的特征。 • 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂， 如发动机厂、车身厂和变速器厂。（联想到多种 产品） 事业 • 厂长负责制，相互独立，可以设立职能部门
事 业 部 结 构 标 准 模 式
怎样从案例中想到是事业部制
• • • • • • • 按产品、地区或顾客设立战略经营单位 每个战略经营单位都有自己较完整的职能机构 具有较大经营自主权的利润中心 规模庞大 技术复杂的大型企业 品种繁多 独立核算 自负盈亏 经营单位可以根据经营需要设立相应的职能部门
事业部制
• 事业部制：遵循“集中决策、分散经营”的总原 则，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若 干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 • 各事业部在经营管理方面实行独立核算、自负盈 亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。 • 事业部的优势：权力下放，有利于最高管理层摆 脱日常行政事务；各事业部有自主管理权，能提 高主动性和创造性；高度专业化可形成大型联合 企业；各事业部经营责任和权限明确。
组织结构设计典型题目二讲解
• 某电子产品公司的组织结构 。该图表明 , 总经理 对公司的财务和人事全权负责 , 并直接管理家电 产品车间、 电信产品车间及机械产品车间3个生 产部门。设副总经理2名，其中一名负责企业的行 政部和办公室的工作；另一名副总经理负责研发 部、销售部以及企业规划部的运作。公司的业务 流程是，由企业规划部在总经理和1名主管副总的 领导下，
组织结构模式 模拟分权组织
组织结构模式 流程型组织
组织结构模式 网络型组织
组织结构设计典型题目一讲解
• 某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产 轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职 能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管 理部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战 略研究所。 • 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机 厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此 相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售 中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、 质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自 主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
组织职能设计 的内容
组织结构变革 的程序和步骤
组织职能设计 的步骤及方法
组织结构变革 的注意事项
0705 二级历年真题实操
(1)该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织 结构图，并说明理由。 (2)发动机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组 织结构并说明理由。
0711 二级历年真题实操
(1)该公司现有组织结构存在哪些问题？ (2)该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新 的组织结构图。 (3)为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措 施？
解题思路
• 这种综合题是有关组织结构方面的典型题目 • 解题的方法是，首先要仔细研读案例背景资料 • 从案例中提取信息，弄清楚案例所给的是哪种 组织结构？
• 然后思考这种组织结构的缺点，也就是这种组 织结构存在的问题。
解题思路
• 一般来说，组织结构会存在以下问题： • • • • • • • 缺乏专业化分工 缺乏横向联系 缺乏适应性 对管理者素质要求高 多头或双重领导 权责不清 容易造成机构重叠，管理人员膨胀
1505 二级历年真题实操
(1)组织职能设计包括哪些内容？ (2)简述组织职能设计的步骤及方法。
1611 二级历年真题实操
(1)公司全面推进组织结构变革，应按照什么样的程 序和步骤? (2)公司对现有组织结构进行变革时，应当注意做好 哪几项工作?
组织结构模式 直线制组织
组织结构模式 职能制组织
直线职能制Байду номын сангаас
• 实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、 指导相结合的组织结构形式称为直线职能制。 • 直线职能制的特点：厂长（总经理）对业务和职 能部门均实行垂直式领导，职能部门无直接指挥 权，向上级提供信息和建议，对业务部门进行指 导和监督。这种组织结构形式是一种集权和分权 相结合的组织结构形式。 • 备注：直线职能制结合了直线制和职能制的各自 的优点，在现代企业中适用范围比较广泛。
部制
事 业 部 结 构 标 准 模 式
参考答案
• 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制， 独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此， 可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身 厂和变速器厂。 • 组织结构图评分标准： • 层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂 一级即可。
智囊机构或 专业中心
• • • • • • • 1、缺乏专业化分工 2、缺乏横向联系 3、缺乏适应性 4、对管理者素质要求高 5、多头或双重领导 6、权责不清 7、容易造成机构重叠，管理人员膨胀
（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并 设计出新的组织结构图。
解题思路
• 第三问 为了顺利推进组织变革，公司应采取那 些具体措施？ • 这个问实质上是简答题，和案例资料无关
• 先看参考答案
（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取那 些具体措施？
培训教程P27 ①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他 们充分认识变革的必要性和变革的责任感； ②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员 工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗 位； ③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才， 从组织方面减少变革的阻力。
职能制
• 实行专业分工，设置相应的职能管理部门的组织结构形式 称为职能制。
• 职能制的优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水 平，职能部门对下级工作提供详细的业务指导，减轻了直 线领导的工作负担，有利于提高各职能专家自身的业务水 平，有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。
• 职能制的不足：多头领导，造成管理混乱，直线人员和职 能部门权责不清，机构复杂，增加管理费用，不利于培养 全面型的管理人才，这种组织形式决策慢，不够灵活，难 以适应环境的变化。 • 职能制的适用范围：适用于计划经济体制下的企业。
• 接下来我们看第二问，该公司组织结构如何调整？ • 题干中有这样的描述：并直接管理家电产品车间、 电信产品车间及机械产品车间3个生产部门 • 很容易想到这是事业部的标志 • 事业部是按照地区 产品 客户等标志将企业分成若 干相对独立的经营单位 • 因而案例企业应该从直线制组织结构模式调整为 事业部制组织结构模式。
1005 二级历年真题实操
(1)实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生 了哪些新的变化？ (2)该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪 些重要的启示？
1111 二级历年真题实操
(1)该公司现有组织结构存在哪些问题？ (2)该公司组织结构应进行哪些调整？ (3)该公司可以采取哪些措施推进组织变革？
解题思路
• 第二问 发动机厂适合采用什么组织结构 • 同样需要提取发动机厂组织结构的特征描述
• 除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外， 还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、 质量管理科等
• 集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权
模拟分权组织
参考答案
模拟分权组织结构 根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业(如钢 铁企业、化学工业企业等) 人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成 是相对独立的生产经营部门，拥有自己的职能机构 模拟独立经营 模拟自负盈亏
• 根据市场信息来规划产品的研制与生产；研发部 门按照企业规划部的规划，负责新产品的研发工 作，新产品研发成功，经公司领导讨论决定后， 交由产品车间负责生产；销售部销售生产出来的 产品，并负责收集市场反馈信。
直线制
• 请根据本案例，回答以下问题：
• （1） 该公司现有组织结构存在哪些问题？ • （2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计 出新的组织结构图。 • （ 3 ）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些 具体措施？
组织结构模式 直线职能制组织
组织结构模式 事业部制组织
组织结构模式 超事业部制组织
直线制
• 直线制的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信 息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。 • 直线制的缺点：组织结构缺乏弹性、经营管理事 务仅依赖少数几个人，对管理者要求高。 • 直线制适用范围：规模较小或业务活动简单、稳 定的企业。