企业组织变革中的人力资源管理

企业组织变革中的人力资源管理

三、在组织变革中实施有效的人力资源流程再造

国外有些企业通过人力资源流程再造后，通常在人力资源治理部的人数降低、流程缩短及费用节约等方面有明显成效，人力资源流程再造的成功案例，如IBM，它曾经历了以下人力资源流程再造：

重新修正福利行政单位，并削减全国36个电话中心集中至此卡的单一机构。电话中心区分为2个工作团队；每一层是取大的一组，由一样职员组成，负责接触最差不多的咨询题；较困难的咨询题，则交由少数专门人员所组成的第二层来负责；新的系统将加薪要求单提交特定人员审核。签准后确定单会转回到原先的经理人，并在流程中自动输送到薪酬调整库里；24小时的互动式语音系统，每年处理超过17000个福利要求事项，在24小时内，就能够提供职员退休打算的有关资料。

通过此次人力资源流程再造，IBM裁减了福利行政单位40%的人员，并处理了更多的电话记录，从1987年到1994年间IBM将HR工作人力从3300人削减成900人。

要改善人力资源治理的功能实施流程再造必先实施组织诊断，从职员、客户的观点去评估组织的优缺点，从组织运作与事业策略的一致性检视中改善人力资源治理的功能。第一，以组织能耐为主题的诊断，检视共有心态（文化）、职员知能、绩效治理、组织结构、变革能力及领导能力等六项。其次，从上述诊断结果进展出包括任用、进展、绩效考核、奖酬、组织设计、政策、沟通、流程改善、变革、组织学习等人力资源治理的最佳操作模式，最后再依据阻碍程度及可行性设定改造的优先级。

人力资源的流程再造可依据下列六个步骤实施：（资料来源：Ulrich,1997：9 0－91）

总之，人力资源治理不是孤立于企业治理的，而应与企业战略相结合，在企业组织变革时期，作为人力资源治理者更应紧密关注公司战略调整，参与到企业的组织变革中来，有效运用人力资源治理工具以成为企业组织再造、流程改造的引导者和强有力的推动者，使企业能够对市场变化做出迅速反应，在猛烈的市场竞争中立于不败之地。