管理学人力资源管理及组织变革
管理学第十一章组织变革与组织文化
三、 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 组织变革的目的是把压力转化为动力，激发员工的内在潜能 压力与目标的追求、规定相关联。目标的不确定性与重要性统 一起来，压力才能转化组织中的各个部门、岗位 的工作任务，如工作的职责、范围、内容进行调整、 组合；
（4）组织结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所 作的较大调整。
结构所涉及的内容主要有：部门的设置、职权的划分、工 作机制调整、集权程度、职务安排、控制幅度、管理的层 级。
• 复件 微软公司的组织变革.docx
• 思考：
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境、外部环境
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是 什么?
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境： 5个管理层； 文案主义； 盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，决策迟缓； 官僚化倾向； 失去了几个重要的人才。 外部环境： 美国司法部对这个软件巨人的不利裁决， 美国在线公司和时代华纳合并，形成了竞争强敌。
第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温：力场分析
组织现状
环境的新威胁
职位变动所 导致的不适
组织目标的调整 股东施加的利润压力
新工作方式的 潜在风险
非正式群体的抗拒
推力
阻力
32
动力
组织现状
阻力
采取措施， 增强支持性 因素，推动 变革。
动力大于阻力，变革向前发展 动力等于阻力，变革难以推进 动力小于阻力，变革受阻
人是组织最重要的资源，当人力资源成为制约组织成效 发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。
管理学 第8章 组织变革
第八章 组 织 变 革
詹姆斯·钱皮是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革(organizational change)和企业复兴 (corporate renewal)等管理问题的世界权威。钱皮曾经担任过 CSC咨询集团的总裁，并且是CSC Index国际管理咨询公司 的创始人之一，曾在PBS商务频道主持节目，并给《福布 斯》、《销售与营销管理》等杂志撰写专栏文章。詹姆 斯·钱皮是一个能够抓住现实变革根本的管理大师，所以， 才会有那么多人在聆听他的声音、关注他的言行。
第八章 组 织 变 革
三、组织变革分类 按照变革的不同侧重，将组织变革分为以下四种类型： (1) 战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战 略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须 考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就 必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。 (2) 结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的 变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力 和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
第八章 组 织 变 革
3. 使员工更具环境适应性 组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不 能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的 观念、态度、行为方式等就可能无法使组织变革措施得到员 工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是，改变 员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事，组织要 使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训， 决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变 化改造和更新整个组织文化。
第八章 组 织 变 革
2．对结构的变革 结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务 与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要 对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权 力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的 结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而 变化，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些组成要 素。
组织变革中的人力资源管理职能
门通 过 培育一种 新的企 业文化将 所有的
２ ０ 年一本 叫做 《 山在 融化 》的 ０６ 冰 １ ． 参与变革诊断， 向企业领导层提出 而且 书 在我 国首 发 后 ， 到了许 多企 业 管 理 变革 建议 。 业可以聘请 外部专家 ， 受 企 通过 的 建 立需要 相对 较 长 的一段 时 间， 者 的青 睐， 它通过 一个 简单的寓言 故事， 访谈 、 面谈、 程观 察 、 查问卷等 方式 整 个组织 还需要 在这段 时 间里不 断取得 过 调 以证实变革措 施的有效 性。 阐述 了一个 管 理学 的问 题 ： 如何 应 对 危 对现状 进行分析 ， 评估组 织的优劣 势， 发 新的成功 ， 下面 以 白天 鹅 宾馆 为例 ， 来看 企业 机 和变革？是的 ， 任何组 织都存在 生命周 现 组 织存在 的 问题 ， 员工 增 强变 革紧 使 期， 都会 面临着 衰老和 死亡 ， 在竞 争激烈 迫 感， 开始解 冻。 的 市 场 环境 下 ， 织 只有 不 断 变 革 、跨 组 ２组 建 团队 。 力 资源部 门需 要挑 ． 人 越、 再生 ， 才能 永葆青 春 ， 实现 组织 的可 选 合 适人 员组建 团 队。 适 成员应 该是 合 持 续发展 。 随着经 济全球化 、 信息化的发 企业 中的具有一定影 响力的人 员。 展 ， 代企 业 的生存 与 发展 正 经 历着 前 现 ３协 助 领 导 层 确 定 企 业 文 化 变革 ． 组织 变革 中人力资源管理职 能的体现 。 变 革成 果 固定 下来 。 种新 的企 业 文化 一
倒， 而有 的企 业则只是昙 花一现 ， 其差别 进行 宣传 。 过 座谈 、搭 建信 息沟 通平 通 为了应 对不 断变 化 的内外部 环 境和 外 发布 ， 向新老员工 进行宣传 ， 为企业 的 将为何需要变 革、 革的 变 延长 企 业 的生命周 期 ， 业 必须 不 断创 未来塑造 愿景 ， 企 新 和变 革 ， 断否 定 自己 ， 不 超越 自己 ， 才 成 本 效益 等与 员工进 行沟 通 。 发 员工 激
管理学如何推动组织变革
管理学如何推动组织变革在当今竞争激烈且变化迅速的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的关键。
管理学作为一门研究如何有效地组织和管理资源的学科，为推动组织变革提供了重要的理论和实践指导。
管理学通过科学的规划和战略制定为组织变革指明方向。
一个清晰明确的战略规划能够帮助组织确定其长期目标，并制定实现这些目标的步骤和策略。
在变革过程中，管理学能够帮助组织分析内外部环境，识别机会和威胁，从而为变革的实施提供有力的依据。
例如，当市场需求发生变化时，管理学可以引导组织调整产品或服务策略，以适应新的市场需求。
通过对市场趋势的深入研究和分析，制定出具有前瞻性的战略规划，使组织能够提前布局，主动应对变革的挑战。
有效的领导是推动组织变革的核心力量，而管理学为培养优秀的领导者提供了丰富的理论和方法。
领导者在组织变革中扮演着至关重要的角色，他们需要有坚定的信念、清晰的愿景和强大的影响力，能够带领团队克服困难，实现变革的目标。
管理学中的领导理论，如魅力型领导、变革型领导等，为领导者提供了不同的领导风格和策略选择。
同时，管理学还注重培养领导者的沟通、协调和决策能力，使他们能够在变革过程中有效地传达变革的理念和目标，激励员工积极参与变革，解决各种冲突和问题。
组织文化是组织的灵魂，对组织变革的成败有着深远的影响。
管理学强调通过塑造积极的组织文化来促进变革的实施。
积极的组织文化鼓励创新、冒险和学习，能够为变革创造良好的氛围和环境。
在变革过程中，管理学可以帮助组织重新审视和定义其价值观、信念和行为准则，使组织文化与变革的目标相契合。
例如，通过开展各种文化建设活动，如培训、团队建设等，强化员工对新的组织文化的认同和接受，从而减少变革的阻力，推动变革的顺利进行。
管理学中的人力资源管理理论和方法在组织变革中发挥着重要作用。
员工是组织变革的主体，他们的态度和行为直接影响着变革的成效。
管理学可以帮助组织进行人力资源规划，合理配置人员，确保在变革过程中有足够的人才支持。
管理学中人力资源管理的名词解释
管理学中人力资源管理的名词解释人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是管理学中的一个重要概念，它是一种以人为本的管理理念和方法，旨在最大限度地发挥组织成员的潜力，提高组织的整体绩效。
1. 人力资源管理的定义人力资源管理是指组织利用人力资源的各种手段和方法，通过合理的规划、组织、招聘、培养、激励、评价和福利，为实现组织的战略目标和任务提供人力资源支持和保障的管理过程。
2. 人力资源管理的目标2.1 以人为本：将人作为组织最重要的资源看待，并注重关心和开发员工的潜力和创造力，使员工能够实现自身价值，从而推动组织高效运转。
2.2 优化组织绩效：通过科学的人力资源管理，合理配置人力资源，提高员工的素质和能力，从而提升整体组织效能和绩效。
2.3 适应变化：人力资源管理需要灵活应对不断变化的外部和内部环境，以便快速调整人力资源和组织结构，以适应市场竞争和技术变革的挑战。
2.4 建立良好的人际关系：人力资源管理致力于在组织内部建立和谐、积极、高效的人际关系，通过各种手段激发员工的工作热情和动力，增强员工的归属感和凝聚力。
3. 人力资源管理的职能3.1 人力资源规划：根据组织的战略目标和需求，进行人力资源的长远规划，包括了解人力资源市场的情况、预测未来人力资源需求、制定招聘计划等。
3.2 招聘与选拔：通过合理的招聘渠道和选拔方法，吸引并筛选符合岗位要求的候选人，从而保证组织能够获取到合适的人才资源。
3.3 培训与开发：通过培训、岗位轮岗和培养计划等方式，提升员工的专业素质和技能水平，培养优秀的管理人才，为组织的发展提供人力支持。
3.4 绩效管理：制定科学的绩效评价体系，并通过设定目标、定期反馈和奖惩机制，激励员工积极工作，同时发现和解决绩效问题。
3.5 薪酬管理：制定合理的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，确保员工的工资福利与其贡献相匹配。
3.6 员工关系管理：建立和谐良好的员工关系，包括沟通、冲突解决、员工参与和福利待遇等方面，增强组织凝聚力和员工满意度。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
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2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
管理学原理 人力资源
管理学原理人力资源一、人力资源管理的概念与特点人力资源管理是指通过科学的方法，对组织内的人力资源进行规划、组织、激励、培养和发展，以达到组织目标的管理活动。
它涉及到招聘、选拔、培训、激励、员工关系等多个方面，是组织管理中十分重要的一环。
人力资源管理具有以下几个特点：1. 综合性：人力资源管理涵盖了组织各个方面，与组织的战略目标密切相关，需要协调各种资源，使其相互配合，共同为组织目标服务。
2. 长期性：人力资源管理的工作需要长期稳定的配合和推进，包括以长远视野规划组织人力资源，持续地激励和培养员工，建立持续的员工关系等。
3. 灵活性：人力资源管理需要根据组织的变化和需求进行灵活调整，包括根据市场变化进行人员配置与调整，根据员工个人需求调整福利待遇等。
4. 可塑性：人力资源管理在不同组织中具有一定的可塑性，可以根据组织的文化、价值观等进行定制，以便更好地服务于组织目标的实现。
二、人力资源管理的作用与目标人力资源管理在组织管理中发挥着重要的作用，其主要目标包括：1. 优化人力资源配置：人力资源管理帮助组织根据战略目标和需求，进行合理的人员招聘、选拔和配置，从而优化人力资源的利用效率。
2. 增强员工激励与满意度：人力资源管理通过建立激励机制、提供良好的工作环境和发展机会，增强员工对组织的认同感和工作满意度，提高员工的积极性和生产力。
3. 发展和培养人才：人力资源管理通过培养和发展员工的能力和潜力，提升组织整体的竞争力，以适应快速变化的市场环境。
4. 建立良好的员工关系：人力资源管理通过建立和维护良好的员工关系，增强员工之间的合作精神和团队凝聚力，减少员工流失和劳动纠纷，提高组织的稳定性。
5. 促进组织变革与创新：人力资源管理在组织变革和创新中发挥着重要的支持和推动作用，帮助组织适应变化，提升组织的创新能力和竞争力。
三、人力资源管理的实施步骤要有效地进行人力资源管理，通常需要经过以下几个步骤：1. 人力资源规划：通过对组织的战略目标和需求进行分析，确定人力资源的需求量和质量，制定符合组织发展需要的人力资源规划。
管理学中的组织变革和变革管理策略
管理学中的组织变革和变革管理策略在管理学中，组织变革是指组织在各种内外环境变化的影响下，经过一系列的调整、改造和创新，重新规划和重组其结构、流程、文化等方面的变化过程。
而变革管理策略则是指在组织变革过程中，采用的一系列管理措施和策略，以促进组织变革的顺利进行和取得预期效果。
一、组织变革的概念组织变革是组织在面临内外环境变化时，需要对其内部结构、过程、文化等进行调整和变革的过程。
在现代社会，变革是组织生存和发展的一个必然要求。
组织变革的目标主要包括提高组织适应性、增强组织竞争力、优化资源配置以及改善组织绩效等。
二、组织变革的原因1. 内部原因：包括组织内部结构、流程和文化等方面的问题，如组织僵化、部门利益冲突、流程繁琐等。
2. 外部原因：包括市场、技术、法律法规等外部环境的变化，如市场竞争激烈、技术创新快速等。
三、组织变革的过程组织变革的过程可以分为六个步骤：明确变革需求、制定变革战略、组织变革规划、变革实施、评估和调整、巩固和持续改进。
每个步骤都需要经过充分的分析和论证，并结合组织的实际情况进行相应的调整和实施。
四、变革管理策略1. 变革的沟通策略：在变革过程中，及时准确地向组织成员传达变革的目的、内容和效果，使其对变革有正确的认识和理解。
2. 变革的参与策略：引导组织成员参与变革决策和实施，增强他们的主人翁意识，提高变革的成功率和可持续性。
3. 变革的培训策略：通过培训提升组织成员的能力和素质，使其适应变革带来的新要求和新挑战。
4. 变革的激励策略：采取适当的激励措施，激发组织成员的积极性和创造性，提高其对变革的支持度和配合度。
5. 变革的监控策略：建立变革的监控机制，及时掌握变革的进展和效果，对变革过程中出现的问题进行及时调整和解决。
五、成功的组织变革案例分析以IBM公司的变革案例为例，该公司在上世纪90年代面临市场竞争压力增大、传统业务陷入困境等问题时，采取了一系列变革管理策略，最终实现了从硬件制造商向软件和服务业务的转变，使其重新成为行业的领导者之一。
管理学对组织变革管理的指导
管理学对组织变革管理的指导组织变革管理是当今商业环境中不可避免的一个挑战。
随着市场的变化和竞争的加剧，组织必须不断调整自身的结构和运营方式以适应新的环境和需求。
在这个过程中，管理学为组织变革管理提供了重要的指导和支持，通过其丰富的理论和实践经验，帮助组织实现顺利的变革。
一、了解组织变革的目的和背景在进行组织变革管理之前，理解变革的目的和背景是至关重要的。
管理学告诉我们，组织变革的目的通常是为了提高组织的竞争力、适应新的市场需求或解决组织内部的问题。
了解变革的目的可以帮助管理人员制定适当的变革策略和目标，确保变革的成功。
二、制定变革策略和目标管理学为组织变革管理提供了多种策略和工具，帮助管理者有效地进行变革。
其中之一是SWOT分析，即分析组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，管理者可以确定变革的方向和目标，以及应对变革过程中可能出现的挑战。
另一个重要的策略是变革管理的阶段性方法，例如Lewin的变革管理模型。
根据Lewin的模型，变革可以分为三个阶段：准备阶段、变革阶段和巩固阶段。
在准备阶段，管理者应该充分了解组织和员工的情况，并制定明确的变革计划。
在变革阶段，管理者需要有效地实施变革，并及时解决出现的问题。
在巩固阶段，管理者应该评估变革的效果，并采取措施加以巩固。
三、有效沟通和人力资源管理组织变革管理不仅仅是对组织内部结构和流程的调整，也涉及到员工的角色和心理状态的变化。
因此，有效的沟通和人力资源管理至关重要。
管理学为组织变革管理提供了多种方法和技巧，帮助管理者在变革过程中与员工进行有效的沟通，并激励和支持他们积极参与变革。
一个重要的沟通工具是沟通计划，它可以帮助管理者明确沟通的目标、内容、对象和方式。
此外，管理者还应该通过各种渠道和方式进行沟通，例如员工会议、内部刊物和电子邮件等。
同时，管理者还应该倾听员工的意见和反馈，及时解决他们的疑虑和问题。
在人力资源管理方面，管理学提供了一系列的理论和实践经验，帮助管理者更好地管理员工的变革过程。
管理学-8-组织变革
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
现代组织理论
三门课程之间的关系
1
现代组织理论是研究组织结构、组织工作和组织 运转以及组织中管理主体的行为，并揭示其规律性的 逻辑知识体系。
在分析管理学、现代组织理论和人力资源管理三 门课程之间的关系的过程中，我们小组认为管理学包 含了现代组织理论的范畴，而现代组织理论包含了人 力资源管理的范畴。
2
直线人员学会倾听 直线人员提供必要条件
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四、组织运行
组织制度 的构建
动力机制 决策机制 信息机制 竞争机制
约束机制
运行机制 的健全
运行过程 的调控
组织的运行
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五、组织变革
结构层面
组
部门化、指挥连、管理幅度、 集权化、及组织整体结构设计
织
变
技术层面
革
工作过程、工作方法及设备
的
类
人员层面
型
成员的态度、期望、认知和行为等
一、管理学包含现代组织理论
1.组织属于管理学的研究要素之一
物力
财力
人力
组织
管理学的 研究要素
3
一、管理学包含现代组织理论
2.组织理论是管理理论的组成部分之一
自近代西方管19理世思纪想末~发2展0世以纪来初，组织理论是作为相关管 理理论的一部分而古行存典政在组 管织 理。理 理例论 论如作 的，为 组科科 成学 部学管 分管理 而理理 存理论 在论、；一、般一般行政 管理理论不仅包含古典组织理论，还包括科学管理、管理 职能分析等内容。20世纪20年代~20世纪40年代
组织体系，是指 为了实现某一共同目 的所正式确定的使工 作任务得以分解、组 合和协调的权责结构 和系统集合。
组织具有共同的目标 组织内存在分工与合作 组织有不同的权责层次
管理学之人力资源管理
THANK YOU
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监控实施过程
定期监控人力资源规划的实施过 程，确保各项措施得到有效执行
，并及时调整实施计划。
评估实施效果
对人力资源规划的实施效果进行 评估，包括员工满意度、绩效改 善和离职率降低等方面的指标， 以便持续改进和优化人力资源规
划策略。
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03
招聘与选拔
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招聘需求分析
职业能力提升
激励与留任
通过培训、轮岗、导师制等方式，提高员 工的职业能力和综合素质。
制定激励性的薪酬和福利政策，提供良好 的工作环境和氛围，吸引和留住优秀人才 。
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绩效管理
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绩效计划制定与目标设定
明确组织战略目标
将组织整体目标分解为各部门、团队和个人的具体目标。
确定考核周期和流程
设定合理的考核周期，如季度、半年或年度，并明确考核流程，包 括自评、他评、上级评定等环节。
保证考核公正性
确保考核过程公正、公开、透明，避免出现主观臆断和不公平现象 。
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绩效反馈与面谈技巧
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准备充分
提前收集员工绩效数据，整理员工工作表现，为面谈做好准备。
面谈技巧
采用积极倾听、有效表达、引导员工自我反思等面谈技巧，确保双 方充分沟通。
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福利策略制定与实施
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福利策略
制定符合企业战略和员工需求的福利策略，如健康保险、员 工培训、带薪休假等
实施方式
通过制定福利计划、采购福利产品、宣传福利政策等方式实 施福利策略
管理学中的组织变革与变革管理
管理学中的组织变革与变革管理组织变革与变革管理组织变革是指组织在适应外部环境变化、实现组织目标与核心竞争力的过程中，对内部结构、文化、流程等方面进行的系统性调整和重塑。
变革管理则是指在组织变革过程中，采取相应的方法和策略来引导和控制变革，以达到预期的目标。
在管理学中，研究组织变革与变革管理对于组织的持续发展具有重要意义。
一、组织变革的背景和原因组织变革的背景是外部环境的不断变化。
随着市场竞争的加剧、技术进步的推动以及消费者需求的变化，组织需要不断适应和调整。
同时，内部问题和挑战也是组织变革的原因之一，比如组织结构僵化、流程不畅、人员不适配等。
组织变革的目的是为了提高组织的竞争力和适应能力。
二、组织变革的流程和方法1. 确定变革的目标和范围：在开始变革前，组织需要明确变革的目标和所涉及的范围，以便于制定相应的策略和方案。
2. 分析和评估现状：通过对组织内部和外部环境的调研和分析，了解组织的现状和存在的问题，为变革提供依据。
3. 制定变革策略和方案：根据对现状的分析，制定相应的变革策略和方案，包括组织结构重新设计、流程优化、文化转型等。
4. 实施变革并监督执行：将变革方案落实到实际操作中，对变革过程进行监督和评估，及时调整和优化变革的步骤和方法。
5. 变革后的评估和调整：在变革实施结束后，评估变革的效果和影响，并根据评估结果进行相应的调整和改进。
三、变革管理的重要性和挑战变革管理在组织变革过程中起着重要的作用。
首先，变革管理可以提高变革的成功率，减少变革的风险。
其次，变革管理可以帮助组织更好地调动和管理人员的积极性和合作性，实现变革的顺利进行。
然而，变革管理也面临着一些挑战，如组织成员对变革的抵触心理、变革过程中的不确定性和阻力等，这些都需要变革管理者具备一定的能力和经验。
四、成功的变革管理案例1. IBM的转型：IBM在20世纪80年代面临巨大的市场竞争压力，通过组织重构、全面创新和文化转型等方式进行了成功的变革管理，从而实现了转型和复苏。
中级经济师人力资源管理常考知识点 组织变革概述
中级经济师2021人力资源管理常考知识点组织变革概述九月马上就要过去，备考复习的时间不多了，为了抓紧时间做好备考工作，下面由为你精心准备了“中级经济师2021人力资源管理常考知识点：组织变革概述＂，持续关注将可以持续获取更多的考试资讯！
组织变革：组织为了适应内外环境的变化而对其自身进行的调整和修正。
1.外部环境：政治、经济、技术、社会、心理环境等；
2.内部环境：组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。
美国管理学家西斯克认为，当组织面临以下情况之一时，就必须进行变革：决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新。
1.以人员为中心的变革最根本和最重要的变革；就是提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便到达提高组织效率的目的。
2.以结构为中心的变革包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免责任人，明确责任和权力等。
3.以技术为中心的变革对工作流程的再设计，对方法和设备进行革新
4.以系统为中心的变革以系统的观点考虑整个组织的变革，在变革某一因素（人员、结构、技术）时，必须注意它对其他因素的影响做好组织系统与外部环境之间的平衡。
中级经济师2021人力资源管理常考知识点：组织开展变革
中级经济师2021人力资源专业常考知识点：工伤认定申请中级经济师2021人力资源专业备考知识点：人力资源管理与战略执行。
管理学中的组织变革和创新
管理学中的组织变革和创新组织变革和创新是管理学中的重要主题，它们对于组织的发展和竞争力具有至关重要的作用。
本文将探讨组织变革和创新的概念、重要性以及实施的方法和策略。
通过深入研究和理解管理学中的组织变革和创新，可以帮助管理者更好地应对复杂的环境和挑战，推动组织的进步和成功。
一、概念解析组织变革是指组织内外部环境的变化所引起的组织结构、流程、文化等方面的调整。
随着时代的变迁和市场的竞争加剧，组织必须不断变革以适应新的环境和需求。
组织创新则是指组织通过引入新的理念、方法、技术等来改善和加强自身的竞争力和能力。
二、组织变革与创新的重要性1. 适应变化：组织变革能够使组织及时应对外部环境的变化，从而增强竞争力。
2. 提高绩效：组织创新可以促进组织内部资源的优化配置，提高工作效率和绩效。
3. 增强竞争力：组织创新能够为组织带来新的竞争优势，占据市场的制高点。
4. 改善员工满意度：组织变革和创新能够激发员工的创造力和动力，提高员工的满意度和忠诚度。
三、组织变革与创新的方法和策略1. 设置明确的目标：组织变革和创新的首要步骤是确立明确的目标和方向，明确变革的范围和内容。
2. 建立变革的团队：组织应该组建专门的变革团队，负责推动和执行变革计划，确保变革的顺利进行。
3. 制定详细的计划：组织需要制定具体的变革计划，包括时间表、资源分配和绩效评估等内容。
4. 推动组织文化的变革：组织的文化是影响变革成功的重要因素，管理者应该积极引导和塑造符合变革目标的组织文化。
5. 提倡创新思维和实践：组织应该鼓励员工提出新的想法和创新，并提供相应的支持和资源。
四、典型案例分析1. 苹果公司：苹果公司通过不断的产品创新和组织变革，从一家小型电脑公司发展成为全球知名的科技巨头。
2. 丰田汽车公司：丰田汽车公司通过推动生产方式的变革和质量管理的创新，成功实现了持续的增长和发展。
五、总结与展望组织变革和创新是管理学中重要的议题，对于组织的发展和竞争力有着重要的影响。
管理学原理第十章第七章 组织管理与组织变革 管理学原理第十章第七章 组织管理与组织变革
第二节
组织设计的基本程序
（一）基本程序
一、劳动分工 1、目标是要提高工作效率和工作质量 2、分工细化的程度要合理 分工过细，工作单调，兴趣降低，单调感，使效率下降， 注意力转变，易造成事故。 工作的细分化和工作的丰富化要合适。 二、部门化，（可能有混合） 1、功能部门化，如企业中生产，销售 2、过程部门化，如研究处分抬生、培养、毕业生办 原则 3、产品部门化，如一流集团中有轿车厂、卡车厂、放动机厂、低盘厂 4、其它：地区部门化，如银行系统。顾客部门化如医院、澡堂。销售渠道 部门化，如零售、批发，企业中有面对零售、批发、代理商的部门。工艺 部门化，如想处理一个组织中多个专门化部门。
（1）公开招聘 价选聘工作机构通过适当媒介，向组织内外公布待聘职务的数量、性 质以及对候选人的要求等信息，鼓励自认为符合条件的候选人踊跃报名。 （2）粗选 根据报名者的背景情况进行初步筛选。
（3）对初选合格者进行知识与能力考核 考核的方式有：智力与知识测验、竞聘演讲与答辩，案例分析与实际 能力考核。 （4）民意测验 在选配管理人员时，特别是选配组织中较高管理层次的管理人员，可 以进行民意测验以判断组织成员对其接受的程度。 （5）选定管理人员
二、组织的功能
1、分配工作 根据目标和计划来分配工作。 佛山污水处理厂79人，澳门污水处理厂相同设备只有4人。 职务分析，目的、任务、如何做、需要什么样的人 分配工作： 岗位分析，范围、工作量、工作技能要求
2、确定权责关系 权力、权利与责任的关系 3、建立起分工合作体系。 4、组织能力的培养提高，组织管理的深层功能。
第七章 组织管理与组织变革
第一节 第三节
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第二节
第四节
练习
第一节
676-《管理学教程》第三次平时作业（9-12章）
《管理学教程》第三次平时作业（9-12章）班级学号姓名成绩第九～十章组织变革和人力资源管理一、选择题：1、对企业而言，变革是。
A.应该避免的B.可以避免的C.无法避免的D.引起混乱的根源2、组织发展过程中聘请顾问是为了。
A.协调组织与外部环境的关系B.领导组织发展的过程C.找出组织存在的问题D.收集有关组织变革所需的信息3、某企业董事会作出了逐步以外购某种关键零部件代替原自产这部分零部件的决策，并预计会出现以下一些抵制因素。
你认为其中因素对这个变革的影响最小。
A、原负责生产这些零部件的管理人员担心失去在企业中的地位B、原生产这部分零部件的工人担心失业C、财务人员担心原生产零部件的设备不能顺利地出售D、总装车间的负责人担心外购零部件的质量及其他供应条件不符合要求4、为了消除上述的抵制因素，企业董事会作出了以下决定。
你认为最不可行。
A、由企业总经理亲自负责整个变革过程B、鼓励与变革有关的人员参与变革的计划和实施过程C、在企业内宣传这次变革对企业的意义D、对原生产零部件的工人进行培训5、人员变革的主要方式不包括。
A.改变职工在组织中的作用B.对职工进行培训C.改变人员结构D.裁减职工6、任何组织读不可避免变革工作，这是因为。
A、组织所处环境会发生变化B、组织的绩效会发生变化C、组织的业务会发生变化D、组织的管理人员会发生变化7、变职能观念为流程观念表示。
A、企业各类功能不能由于划分而被相互割裂B、传统的部门化设计应该结束C、企业中不应该再进行分工D、流程性企业比加工性企业更具备组织变革的条件8、人力资源管理过程包括。
A.人力资源的战略计划与人力资源供求预测B.招聘、挑选与安置C.培训、发展与评价D.以上全部9、面试的录用权由掌握。
A.面试小组B.人事部门C.未来的同僚D.未来的上级领导10、在内部提升过程中，管理者应对问题进行研究。
A职工的工作能力 B.职工的工作意愿C.职工的长处是什么，这些长处是否适合该项任命D.以上均可11、组织的招聘中，有两种书面记录（职务描述与职务规范）供人事决策参考。
管理学中的变革管理与组织发展
管理学中的变革管理与组织发展在管理学中，变革管理和组织发展是两个重要的概念。
变革管理指的是在组织中进行战略性、系统性的变革，以应对环境的变化和挑战。
组织发展则是指通过不断地学习和创新，使组织能够适应变革，并不断发展壮大。
本文将从理论、实践和案例等多个角度探讨管理学中的变革管理与组织发展。
一、变革管理的理论基础变革管理的理论基础主要来源于系统理论、资源依赖理论和创新理论。
系统理论认为组织是一个开放的系统，需要适应外部环境的变化；资源依赖理论则关注组织与环境之间的相互依赖关系；创新理论强调组织在变革中需要不断创新，以保持竞争优势。
二、变革管理的实践过程变革管理的实践过程一般包括诊断、规划、实施和评价四个阶段。
首先，通过对组织进行全面的诊断，了解组织内外部的环境和问题，确定需要变革的目标和方向。
然后，制定变革计划，明确变革的步骤、时间表和资源需求。
接下来，进行变革实施，包括沟通、培训、激励等活动，使组织成员能够理解和支持变革。
最后，对变革进行评价和总结，不断反馈和修正，以确保变革的有效性和可持续性。
三、组织发展的相关方法组织发展的方法主要包括培训与发展、人力资源管理和组织学习。
培训与发展是指通过培训和学习来提升组织成员的能力和技能，以适应变革和发展的需要。
人力资源管理则关注如何优化组织的人力资源配置，使其能够更好地支持组织的发展。
组织学习则强调组织内部的学习和知识共享，促进创新和变革。
四、变革管理与组织发展的关系变革管理和组织发展都是为了适应变化和实现持续发展，二者密切相关且相辅相成。
变革管理强调战略性和系统性的变革，通过引入新的理念、技术和流程，以改进组织的绩效和竞争力。
而组织发展则注重组织内部的学习和创新，通过培养和发展人才，提升组织的能力和素质。
案例分析：谷歌的变革管理与组织发展作为一家全球知名的科技公司，谷歌在变革管理和组织发展上有着许多成功的经验。
在变革管理方面，谷歌不断推出各种创新产品和业务，以适应市场的变化和用户的需求。
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的发生。 （2）可能会引起同事之间的矛盾。
2. 员工选聘的程序与方法
(1) 制定并落实招聘计划 (2) 对应聘者进行初选 (3) 对初选合格者进行知识与能力的考核
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有 关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容 是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任 的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表 现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜 任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出 的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的 职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层 的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他 的提升商数（PQ）为零。
9.1 人力资源计划
9.1.1 人力资源计划的任务
编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源 管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配， 确保组织总目标的统评价组织中人力资源的需求量 2. 选配合适的人员 3. 制定和实施人员培训计划
[提示]国外跨国公司管理人员的来源
人员来源
从东 道国 聘任
[MBA案例] 素野福次郎：租借人才
9.3 人员的培训
训导的“热炉”规则
“Hot stove” rule,一套被频繁引用的规则，它能指导管理者有 效地训导员工。这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似 之处而得名。
二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反 应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形 成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发 生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得 到同样的结果——你被烫灼。最后，其结果不针对某个具体人。无 论你是谁，只要接触热炉，都会被烫灼。
第九章 人力资源管理
学习重点 1. 人力资源计划 2. 人员的招聘 3. 人员的培训 4. 绩效评估
[问题的提出]
闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷·克雷克为企业制订了这 样一道算式：
企业成果=原材料x设备x人力 人力 =人数x能力X劳动态度 美国惠普公司的休莱特认为,惠普的成功主要得益于他的“管 理公式”： 公式之一：人才=资本+知识+财富 公式之二：博士+汽车库=公司
9.1.3人力资源计划中的人员配备原则
合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环节之一， 也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要标准，因此，在编制 和实施人力资源计划过程中必须坚持以下几个重要的人员配备原 则。
1. 因事择人原则 2. 因材适用原则 3. 用人所长原则 4. 人事动态平衡原则
9.2 员工的招聘与解聘
(1) 招聘表 (2) 书面测试 (3) 绩效模拟测验 (4) 面谈记录 (5) 背景调查 (6) 体检
9.2.3 员工的解聘
方案
1.解雇 2.临时解雇 3.自然减员 4.调换岗位
5.缩短工作周 6.提前退休
说明
永久性，非自愿地终止合同 临时性、非自愿地终止合同，可能持 续若干天时间，也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休胥出的职位空 缺不予填补 横向或向下调换员工岗位，通常不会 降低成本，但可减缓组织内的劳动力 供求不平衡 让员工每周少工作些时间，或进行工 作分担，或以临时工身份做这些工作 为年龄大、资历深的员工提供激励， 使其在正常退休期限前提早离位
训导与此十分类似，以下是开发训导的核心原则： 即时性 事先警告 一致性 不针对具体人
9.3.1 人员培训的目标
培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训 练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工 作．培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现 以下四个方面的具体目标．
1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作
9.1.2 人力资源计划的过程（步骤）
编制人力 资源计划
招聘 员工
选用 员工
确认有能 力的人才
职前 引导
培训 员工
职业生 涯发展
聘用杰 出人才
图9—l 管理人力资源管理的程序图
编制人力资源计划是程序中的第一步，这一 步又可以细分为三个具体的步骤：
1. 评估现有的人力资源状况 2. 评估未来人力资源状况 3. 制定一套相适应的人力资源计划
9.3.2 人员培训的方法
1.新来员工的培训 2.在职培训 3.离职培训 依据培训的目标和内容不同，培训又可分为以下几种 形式： 1.专业知识与技能培训 2.职务轮换培训 3.提升培训 4.设置助理职务培训 5.设置临时职务培训
管理人员培训的方法
工作轮换 设置助理职务 临时职务等
[提示]彼得原理
①智力与知识测试 ②竞聘演讲与答辩 ③案例分析与候选人实际能力考核（处理公文测验，无领导小组讨 论等） (4) 民意测验 (5)选定录用员工 (6) 评价和反馈招聘效果
3. 员工选聘工作的有效性分析
所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、 测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩 效之间要有某种相关性。
管理人员招聘的两种主要来源
外部招聘 优势 （1）具备难得的“外部竞争优势”；
（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系； （3） 能够为组织带来新鲜血液。 局限性 （1）外聘者对组织缺乏深入了解；
（2）组织对外聘者缺乏深入了解； （3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。
管理员工招聘的来源
内部提升 优势（1）有利于调动员工的内部积极性
9.2.1 管理人员招聘的标准 1.管理的愿望 2.良好的品德 3.勇于创新的精神 4.较高的决策能力 5.沟通的技能
9.2.2 员工招聘的来源与方法
1.一般员工招聘的来源
一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必 要的人力资源。
——广告应聘者 ——员工或关联人员推荐 ——职业介绍机构推荐 ——从外单位挖人才 ——其他来源