管理学人力资源管理及组织变革
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
9.2.1 管理人员招聘的标准 1.管理的愿望 2.良好的品德 3.勇于创新的精神 4.较高的决策能力 5.沟通的技能
9.2.2 员工招聘的来源与方法
1.一般员工招聘的来源
一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必 要的人力资源。
——广告应聘者 ——员工或关联人员推荐 ——职业介绍机构推荐 ——从外单位挖人才 ——其他来源
第九章 人力资源管理
学习重点 1. 人力资源计划 2. 人员的招聘 3. 人员的培训 4. 绩效评估
[问题的提出]
闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷·克雷克为企业制订了这 样一道算式：
企业成果=原材料x设备x人力 人力 =人数x能力X劳动态度 美国惠普公司的休莱特认为,惠普的成功主要得益于他的“管 理公式”： 公式之一：人才=资本+知识+财富 公式之二：博士+汽车库=公司
9.1.3人力资源计划中的人员配备原则
合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环节之一， 也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要标准，因此，在编制 和实施人力资源计划过程中必须坚持以下几个重要的人员配备原 则。
1. 因事择人原则 2. 因材适用原则 3. 用人所长原则 4. 人事动态平衡原则
9.2 员工的招聘与解聘
管理人员招聘的两种主要来源
外部招聘 优势 （1）具备难得的“外部竞争优势”；
（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系； （3） 能够为组织带来新鲜血液。 局限性 （1）外聘者对组织缺乏深入了解；
（2）组织对外聘者缺乏深入了解； （3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。
管理员工招聘的来源
内部提升 优势（1）有利于调动员工的内部积极性
9.1 人力资源计划
9.1.1 人力资源计划的任务
编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源 管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配， 确保组织总目标的实现。
人力资源计划的任务包括以下几个部分。 1. 系统评价组织中人力资源的需求量 2. 选配合适的人员 3. 制定和实施人员培训计划
训导与此十分类似，以下是开发训导的核心原则： 即时性 事先警告 一致性 不针对具体人
9.3.1 人员培训的目标
培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训 练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工 作．培训旨在提高员工队ຫໍສະໝຸດ Baidu的素质，促进组织的发展，实现 以下四个方面的具体目标．
1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作
①智力与知识测试 ②竞聘演讲与答辩 ③案例分析与候选人实际能力考核（处理公文测验，无领导小组讨 论等） (4) 民意测验 (5)选定录用员工 (6) 评价和反馈招聘效果
3. 员工选聘工作的有效性分析
所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、 测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩 效之间要有某种相关性。
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有 关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容 是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任 的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表 现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜 任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出 的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的 职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层 的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他 的提升商数（PQ）为零。
9.1.2 人力资源计划的过程（步骤）
编制人力 资源计划
招聘 员工
选用 员工
确认有能 力的人才
职前 引导
培训 员工
职业生 涯发展
聘用杰 出人才
图9—l 管理人力资源管理的程序图
编制人力资源计划是程序中的第一步，这一 步又可以细分为三个具体的步骤：
1. 评估现有的人力资源状况 2. 评估未来人力资源状况 3. 制定一套相适应的人力资源计划
9.3.2 人员培训的方法
1.新来员工的培训 2.在职培训 3.离职培训 依据培训的目标和内容不同，培训又可分为以下几种 形式： 1.专业知识与技能培训 2.职务轮换培训 3.提升培训 4.设置助理职务培训 5.设置临时职务培训
管理人员培训的方法
工作轮换 设置助理职务 临时职务等
[提示]彼得原理
[提示]国外跨国公司管理人员的来源
人员来源
从东 道国 聘任
[MBA案例] 素野福次郎：租借人才
9.3 人员的培训
训导的“热炉”规则
“Hot stove” rule,一套被频繁引用的规则，它能指导管理者有 效地训导员工。这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似 之处而得名。
二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反 应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形 成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发 生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得 到同样的结果——你被烫灼。最后，其结果不针对某个具体人。无 论你是谁，只要接触热炉，都会被烫灼。
(1) 招聘表 (2) 书面测试 (3) 绩效模拟测验 (4) 面谈记录 (5) 背景调查 (6) 体检
9.2.3 员工的解聘
方案
1.解雇 2.临时解雇 3.自然减员 4.调换岗位
5.缩短工作周 6.提前退休
说明
永久性，非自愿地终止合同 临时性、非自愿地终止合同，可能持 续若干天时间，也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休胥出的职位空 缺不予填补 横向或向下调换员工岗位，通常不会 降低成本，但可减缓组织内的劳动力 供求不平衡 让员工每周少工作些时间，或进行工 作分担，或以临时工身份做这些工作 为年龄大、资历深的员工提供激励， 使其在正常退休期限前提早离位
（2）有利于吸引外部人才。 （3）有利于保证组织选聘工作的正确性。 （4）有利于被聘者迅速开展工作。 局限性（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象
的发生。 （2）可能会引起同事之间的矛盾。
2. 员工选聘的程序与方法
(1) 制定并落实招聘计划 (2) 对应聘者进行初选 (3) 对初选合格者进行知识与能力的考核
9.2.2 员工招聘的来源与方法
1.一般员工招聘的来源
一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必 要的人力资源。
——广告应聘者 ——员工或关联人员推荐 ——职业介绍机构推荐 ——从外单位挖人才 ——其他来源
第九章 人力资源管理
学习重点 1. 人力资源计划 2. 人员的招聘 3. 人员的培训 4. 绩效评估
[问题的提出]
闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷·克雷克为企业制订了这 样一道算式：
企业成果=原材料x设备x人力 人力 =人数x能力X劳动态度 美国惠普公司的休莱特认为,惠普的成功主要得益于他的“管 理公式”： 公式之一：人才=资本+知识+财富 公式之二：博士+汽车库=公司
9.1.3人力资源计划中的人员配备原则
合理用人，用好人才是组织生存和发展的重要环节之一， 也是衡量人力资源计划是否有效的一个重要标准，因此，在编制 和实施人力资源计划过程中必须坚持以下几个重要的人员配备原 则。
1. 因事择人原则 2. 因材适用原则 3. 用人所长原则 4. 人事动态平衡原则
9.2 员工的招聘与解聘
管理人员招聘的两种主要来源
外部招聘 优势 （1）具备难得的“外部竞争优势”；
（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系； （3） 能够为组织带来新鲜血液。 局限性 （1）外聘者对组织缺乏深入了解；
（2）组织对外聘者缺乏深入了解； （3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。
管理员工招聘的来源
内部提升 优势（1）有利于调动员工的内部积极性
9.1 人力资源计划
9.1.1 人力资源计划的任务
编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源 管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配， 确保组织总目标的实现。
人力资源计划的任务包括以下几个部分。 1. 系统评价组织中人力资源的需求量 2. 选配合适的人员 3. 制定和实施人员培训计划
训导与此十分类似，以下是开发训导的核心原则： 即时性 事先警告 一致性 不针对具体人
9.3.1 人员培训的目标
培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训 练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工 作．培训旨在提高员工队ຫໍສະໝຸດ Baidu的素质，促进组织的发展，实现 以下四个方面的具体目标．
1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作
①智力与知识测试 ②竞聘演讲与答辩 ③案例分析与候选人实际能力考核（处理公文测验，无领导小组讨 论等） (4) 民意测验 (5)选定录用员工 (6) 评价和反馈招聘效果
3. 员工选聘工作的有效性分析
所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、 测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩 效之间要有某种相关性。
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有 关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容 是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任 的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表 现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜 任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出 的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的 职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层 的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他 的提升商数（PQ）为零。
9.1.2 人力资源计划的过程（步骤）
编制人力 资源计划
招聘 员工
选用 员工
确认有能 力的人才
职前 引导
培训 员工
职业生 涯发展
聘用杰 出人才
图9—l 管理人力资源管理的程序图
编制人力资源计划是程序中的第一步，这一 步又可以细分为三个具体的步骤：
1. 评估现有的人力资源状况 2. 评估未来人力资源状况 3. 制定一套相适应的人力资源计划
9.3.2 人员培训的方法
1.新来员工的培训 2.在职培训 3.离职培训 依据培训的目标和内容不同，培训又可分为以下几种 形式： 1.专业知识与技能培训 2.职务轮换培训 3.提升培训 4.设置助理职务培训 5.设置临时职务培训
管理人员培训的方法
工作轮换 设置助理职务 临时职务等
[提示]彼得原理
[提示]国外跨国公司管理人员的来源
人员来源
从东 道国 聘任
[MBA案例] 素野福次郎：租借人才
9.3 人员的培训
训导的“热炉”规则
“Hot stove” rule,一套被频繁引用的规则，它能指导管理者有 效地训导员工。这一规则由于触摸热炉与实行训导之间有许多相似 之处而得名。
二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反 应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形 成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发 生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得 到同样的结果——你被烫灼。最后，其结果不针对某个具体人。无 论你是谁，只要接触热炉，都会被烫灼。
(1) 招聘表 (2) 书面测试 (3) 绩效模拟测验 (4) 面谈记录 (5) 背景调查 (6) 体检
9.2.3 员工的解聘
方案
1.解雇 2.临时解雇 3.自然减员 4.调换岗位
5.缩短工作周 6.提前退休
说明
永久性，非自愿地终止合同 临时性、非自愿地终止合同，可能持 续若干天时间，也可能延续几年 对自愿辞职或正常退休胥出的职位空 缺不予填补 横向或向下调换员工岗位，通常不会 降低成本，但可减缓组织内的劳动力 供求不平衡 让员工每周少工作些时间，或进行工 作分担，或以临时工身份做这些工作 为年龄大、资历深的员工提供激励， 使其在正常退休期限前提早离位
（2）有利于吸引外部人才。 （3）有利于保证组织选聘工作的正确性。 （4）有利于被聘者迅速开展工作。 局限性（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象
的发生。 （2）可能会引起同事之间的矛盾。
2. 员工选聘的程序与方法
(1) 制定并落实招聘计划 (2) 对应聘者进行初选 (3) 对初选合格者进行知识与能力的考核