星级酒店品牌与创新(一)

2013年4月2日
17
创新是海景发展模式的灵魂
一、组织架构破旧立新 二、文化建设标新立异 三、管理机制独树一臶 四、员工培养不遗余力 五、团队建设凝心聚力 六、对客服务创造“惊喜和感动”
2013年4月2日 18
一、在组织架构上破旧立新
1、服务组织体系的破旧立新
我们以顾客满意为核心，打破了传统“上传下达” 的服务流程模式，创造了“上工序为下工序，二线为 一线，科室为一、二线，核心管理层为全员，全体员 工为顾客” 服务的观念，为了保证这一观念的落实， 我们对组织架构进行了重组，由过去的正三角颠覆为 倒三角的服务组织体系。
组织架构 破旧立新
2013年4月2日 24
二、在文化建设上标新立异
我们一直坚持文化制胜的信念，在文化建 设上标新立异，用独具特色的海景文化来净化 员工的灵魂，提升员工的思想境界，规范员工 的行为，引导员工树立正确的人生观、价值观， 这是海景不断发展壮大的源头活水。
文化建设 标新立异
2013年4月2日 25
们不断进行管理机制的研究和探索，多年的服 务和管理经验使我们总结出，通过建立和完善 检查机制、激励机制和反馈机制，能够较好解 决这个难题。
2013年4月2日
管理机制 独树一帜 31
三、在管理机制上独树一帜
1、用督导检查机制培养员工好的养成，变要求为习惯。 管理的最终目标是培养员工好的养成，而好习惯的养 成就必须要有外力的约束，这一约束就是建立人人、 事事、时时有人检查的督导检查机制。 大量的事实证明，“下级不会做你要求的，只会做你 检查的；哪里没有检查，哪里就会发生问题；有检查 和没有检查不一样，负责任的检查和不负责任的检查 也不一样”。我们在每一项工作上都渗入检查环节， 检查包括明查、暗查等多种形式，检查无处、无时不 在，只要有人干工作就有人检查。为了避免和及时发 现不负责任的检查，我们还实行检查的重叠和交叉， 做到没有不被检查的人和事。
组织架构 破旧立新
2013年4月2日 23
一、在组织架构上破旧立新
管理人员到一线实行走动式管理，一开始遇到了多方 面的阻力，个别财务人员对此很不理解，认为这是我们 份外的事，管好酒店财和物即可，为此事我们专门召开 了管理人员讨论会，指出财务人员管好资产是份内的事， 但如果客人不来消费了，资产管理的再好也没有人给我 们发工资。所以，管理人员到一线为顾客服务，事关酒 店的命运，是每个人的份内之事。思想问题解决后，管 理人员到一线服务已蔚然成风。
文化建设 标新立异
2013年4月2日 29
二、在文化建设上标新立异
这一系列做法使得海景文化渗透到每一位员 工的心灵中，落实到每一位员工的行动上，起 到了润物细无声、功到自然成的效果。
文化建设 标新立异
2013年4月2日 30
三、在管理机制上独树一帜
实践证明，做任何工作都存在着“开头难、
坚持更难，要做好难上加难”的问题，为此我
2013年4月2日
组织架构 破旧立新 22
一、在组织架构上破旧立新
3、管理程式的破旧立新 全新的组织架构设臵要求我们强化酒店的末梢管理和 服务，因此我们提出“管理要上去、管理者要下去”， 大力破除管理人员不到基层，坐在办公室听汇报、看材 料、关起门来搞分析的惯用工作方式，建立了管理人员 关键时间、到关键部位、解决关键问题的走动式管理程 式。 通过管理人员在营业高峰时段到一线服务岗位，补位 服务、现场纠偏、快速支持，及时满足顾客需求，解决 顾客困难，化解顾客抱怨，充分调动了广大一线员工向 顾客提供亲情化服务的积极性。
二、在文化建设上标新立异
1、文化建设的内涵： 我们的文化内涵是以顾客为导向，以“情 感——亲情服务”、“态度——不向顾客说 不”和“利益——不让顾客吃亏”为主要内 容的文化。
文化建设 标新立异
2013年4月2日 26
二、在文化建设上标新立异
在认识上，我们坚信顾客永远是对的。因为顾客是给 我们发工资的人，所以我们必须充分理解顾客的需求、 心态、误会和过错，提出不管顾客有什么要求，难度有 多大都不向顾客说不。而且要求每位员工时刻牢记顾客 的感受都是真实的，顾客所提的意见、抱怨都是正确的、 顾客的要求都是合理的。在顾客不满意和抱怨面前，不 偏听偏信下级的解释，不找任何借口。 在情感上，我们把客人当亲人，视客人为家人，要求 员工像对待亲人、家人一样去关心顾客。引导大家在每 次服务中投入真感情，为顾客排忧解难，切实做到想客 人所想，急客人所急，帮客人所需，解客人所难。
2013年4月2日
12
我们海景是如何打造服务品牌的
实践证明引领海景发展的核心力量是我们 的管理团队，指导海景发展的理论基础是我们 的企业文化。
2013年4月2日
13
我们海景是如何打造服务品牌的
酒店的经济效益也逐年提高，今年在经营 面积减少的情况下，2011年经济效益同比增加 30%。
2013年4月2日
2013年4月2日
管理机制 独树一帜 32
三、在管理机制上独树一帜
我们认为，“员工都是好员工，没有不负责任的下 级，只有不负责任的上级和检查者”， 所以强调“管 理的一半是检查” ，并给每位管理人员制定了检查问 题量化。 对检查者来说，强调整改是督导检查的大结果；对 被检查者来说，要求在错误和不好的结果面前，不得 找任何理由，在工作和服务当中允许任何员工出错， 但不允许找借口，更不允许不整改。为了切实保证检 查质量，凡是发现检查者不负责任和不整改的，一律 重罚。
每位员工都深刻认识到顾客是我们的衣食父母，是我们的
亲人、家人。在创新的具体实践中，以顾客满意为中心我 们进行了大破大立，对酒店原有的组织架构、文化理念、
管理机制、员工培养、团队建设和对客服务等方面进行了
颠覆性的创新，使酒店焕发了前所未有的生机与活力，被 业内外专家和同行誉为富有中国特色的海景管理模式。
2013年4月2日
5
2013-4-2
5
我们海景是如何打造服务品牌的
我们海景的服务品牌叫做“亲情一家人”。 讲亲情是东方文化的特色，在当今纯粹的 金钱交易成为主流的时候，人们更需要情 感的交流。
2013年4月2日
6
2013-4-2
6
我们海景是如何打造服务品牌的
我们这个“亲情一家人”服务的品牌 就是把西方的“规范化”与东方的 “亲情化”有机的融合为一体的产物。
要使海景文化的内涵真正发挥作用，必须大力加强 文化渗透，使我们的文化真正变成员工的思想基础， 做人做事的行动指南。为此，我们坚持： 随时召开案例分析会； 每天进行正反事例评说； 每周筛选优质和劣质服务案例，编写《海景天地》、 《管理内刊》、《理念诠释专刊》和《顾客表扬信专 刊》等内部刊物，由经理组织上课； 每半月选择典型的优质事例进行熏陶教育； 每月组织月总结表彰大会。
2013年4月2日
9
我们海景是如何打造服务品牌的
我们深信，好的品牌是占有市场的最佳保 障，品牌决定着生意的结果，名牌更是市场竞 争力。
2013年4月2日
10
我们海景是如何打造服务品牌的
在这十多年里，我们虚心学习和借鉴国内外先 进饭店管理经验，先后以广州白天鹅宾馆、曼 谷东方饭店和大阪丽思.卡尔顿饭店为标杆， 大力推进酒店管理的标准化、规范化。
14
我们海景是如何打造服务品牌的
通过多年的实践，我们总结提升出服务的 最高境界就是让顾客感动，并以此为目标不断 地进行探索和创新。让每位员工都深刻认识到 顾客是我们的衣食父母，是我们的亲人、家人。
2013年4月2日
15
创新是海景发展模式的灵魂
2013年4月2日
16
通过多年的实践，我们总结提升出服务的最高境界就 是让顾客感动，并以此为目标不断地进行探索和创新。让
2013年4月2日
2
我们海景是如何打造服务品牌的
在第一个5年，重点是夯实管理基础，并力求 有所创新。我们从制度化、规范化、程序化、 标准化入手，积极学习、引进国内外先进的管 理经验，消化吸收，同时自主创新，使酒店管 理走上以严格为特色的管理轨道，跻身国内饭 店业一流水平的行列。海景严格管理的传统就 是在这个时候形成的，一些新的管理理念和方 法也是在这个时期创造出来的。
“亲情一家人”的服务品牌所追求的是 “顾客满意最大化”，每个员工都是顾客 代表，凡事都要站在顾客的角度，“替顾 客想，帮顾客想，想顾客想”，当好顾客 的耳目和代言人。利用一切机会， 把服务 做得更细，体现个性化、 细微化、亲情化， 创造“让客人满意，让客人惊喜，让客人 感动”的服务境界。
9 2013-4-2
2013年4月2日
组织架构 破旧立新 19
一、在组织架构上破旧立新
顾客至上 一线部门
核心管理层
指令
二线部门
职能（科室）部门 指令
核心管理层
支持
职能（科室）部门 支持
二线部门
一线部门
传统正三角
海景倒三角
组织架构 破旧立新 20
2013年4月2日
一、在组织架构上破旧立新
2、机构设臵的破旧立新 按照倒三角服务组织体系的要求，我们打破了酒店常 规的组织机构，进行了全新设臵。 为了使亲情文化“内化于心、外化于行”，我们成立 了企业文化部； 为了使标准、规范和制度得以有效执行，我们成立了 企业管理部； 为了快速收集、反馈和使用顾客的有效信息，我们成 立了信息反馈部； 为了及时了解顾客建议、发现顾客抱怨，并在最短时 间内回应和处理，我们成立了客户关系部；
2013年4月2日
组织架构 破旧立新 21
一、在组织架构上破旧立新
我们认识到这一切组织工作的落实关键在于管 理人员，尤其在于高管团队（指部门经理以上）， 为了杜绝高管人员由于职高权大的优势而容易产 生的官僚主义、作风懈怠、不作为等不良现象， 我们成立了稽查部，直接对总经理负责，专职对 高管人员进行监督检查 ，极大提高了高管人员 的组织纪律性，充分保障了各项规章制度的贯彻 落实。