中建某海外工程项目管理手册(2010年)_secretbcoi

第一章管理概论项目管理是建筑施工企业的基础和核心，是水之源、业之基。

项目管理得好可以形成提高企业核心竞争力、扩大企业社会知名度、壮大企业发展规模的良性循环；项目管理不好则会造成各种事故频发，企业形象较差，经济效益降低的恶性循环。

项目管理的总体思路是：本着“规范化、标准化、有效管理”原则，根据中建***分公司的《项目管理手册》结合我经理部的相关规定和***的实际情况，提高项目管理的效率。

《项目管理》汇编了工程月报管理、质量管理、进度管理、安全与文明施工管理、技术管理、物资管理、竣工交付等合计七个管理制度。

适应范围：本册如有不足之处，或者大家有好的建议，请及时与项目管理部联系。

第二章组织机构与管理职责1．组织机构1．1 经理部组织机构设置经理部组织机构设置(见附件1 -1) 。

1．2 项目经理部组织机构设置项目可根据项目的规模设置项目的管理部门和主要管理岗位。

一般大型的自营项目, 应设置项目经理、现场经理、合约商务经理、总工(技术总负责人) 等主要岗位。

可设置: 工程部、技术部、商务合约部、物资设备部、综合办公室等管理部门。

项目经理部组织机构设置可参考附件1 -2 。

2．管理职责2.1 项目经理部职责项目经理部的管理职能包括在从项目策划始到工程竣工交付、终止的全过程。

2．2 项目经理2．2．1 施工准备组织编制实施阶段的项目策划, 报公司审批;●代表项目签订工程项目管理目标责任书;组织确定项目各管理岗位的管理职能。

2．2．2 计划根据项目策划, 组织编制项目各项实施计划;审批项目年、季、月施工进度计划以及项目各项统计报表。

2.2. 3 分包选择及物资采购批准在授权范围内可自行选择的分包商/ 供应商的资质预审、招标文件编制、中标单位的确定、合同的签订和变更;●批准项目物资采购计划。

2．2．4 技术管理组织审核项目施工组织设计和关键工程施工技术方案;●组织重大施工技术方案论证工作。

2.2．5 合约管理●批准授权范围内的采购及分包合同。

2.2．6 成本管理●审核项目成本计划;●组织项目成本分析;●参加竣工结算。

2.2．7 财务管理●批准项目资金预算;●批准项目费用计划;●审核分包工程款及物资采购款的支付计划;●审批项目管理费的支出。

2.2．8 质量安全●批准项目建立的质量安全管理制度;●组织项目质量安全活动;组织对质量、安全事故的调查与处理, 批准责任部门提出的事故报告;发生安全事故时, 组织落实应急预案; 组织向上级主管部门报告, 并协助经理部进行调查和处理。

2.2．9 沟通协调组织项目内员工的沟通与协调, 及时反映或落实员工的合理要求;组织对外的沟通与协调工作, 包括业主、设计、监理、分包、供应商及政府相关主管部门。

2．2．10 竣工交付●组织工程交付前的临验工作;●组织对业主(用户) 的培训工作;●组织终验工作。

2.3 项目副经理( 现场经理)2.3．1 施工准备根据项目策划、施工组织设计、项目经理的安排, 具体组织项目施工准备期间的工作;组织落实施工组织设计确定的施工总平面布置;组织暂设、临水临电、施工现场道路、消防设施等方面的施工及验收;组织分包队伍进场以及施工准备期间的分包工作安排。

2.3．2 计划管理依据施工总进度控制计划的安排, 组织编制并贯彻进度计划;●检查施工计划完成情况;组织工程量完成情况的统计, 并传至项目合约商务经理。

2.3．3 施工组织●组织现场临水、临电及消防设施管理;根据生产需要及时调整现场平面布置, 协调场地使用, 包括协调物资堆放及保管;●组织项目施工生产资源的管理和调配;定期组织召开生产例会, 协调各工序间的施工配合。

2．3．4 外部协调组织与业主、分包商、监理、设计等单位的沟通协调;组织落实业主、监理及地方政府主管单位的相关要求。

2．3．5 技术质量及安全管理审核施工技术方案、项目质量计划, 并组织落实;组织接待上级单位的质量、安全、文明施工检查;●组织项目质量及安全文明施工检查;●组织或参与质量、安全事故的调查及分析;●组织项目施工日志的编制;●组织阶段性工程验收工作。

2 .3．6 其他●参与工程临验、交付终验工作;参与项目工程决算工作, 组织提供施工过程的原始资料。

2.4 合约商务经理2.4．1 预算管理协助经理部成本估算部编制项目预算成本(成本计划);组织编制项目资金预算并负责具体执行和控制工作;负责办理授权范围内的工程结(决) 算, 并按规定审批;协助合约估算部办理授权范围外的工程决算事宜;组织编制月度工程报表, 与监理、业主方确认已完工程量。

2 .4．2 资金管理●组织编制项目资金计划;●建立收款台帐, 组织回收工程款;●审核对分包商/ 供货商的付款计划。

2 .4．3 成本控制定期组织项目成本核算、分析, 审核项目按进度或施工阶段所作的《项目成本过程测算分析报告》, 向项目经理和经理部成本估算部报告;●组织对工程量完成情况的计量统计;组织预算外成本控制基础资料( 设计变更、工程洽商) 的收集、分析及汇总;●组织核算成本及计算利润工作。

2 .4．4 合约管理●参与业主合同及其合同修订的评审;●组织项目内的合同交底;组织起草采购及分包合同(在项目授权范围内的)、以及合同审核、修订和签署等工作;搜集签订补充合同的证据, 组织补充合同的签订工作;组织开展项目二次经营工作, 包括收集、整理有关证据, 按照合同要求组织与业主办理索赔手续;组织二次经营分析, 向项目经理报告分析结果。

2 .4．5 分包商、供应商的管理在授权范围内, 组织对分包商/ 供应商的资质预审、招标文件编制及评审;●组织对分包商、供应商的选择;组织对分包商及供应商的履约管理。

针对分包商及供应商的履约情况, 依据合同条款采取相应的约束措施;协助经理部合约采购部办理授权范围外的物资采购工作。

2 .5 项目总工( 技术总负责人)2 .5．1 施工准备●组织编制施工组织设计;●组织编制项目质量计划;●组织编制重大施工技术方案;●组织项目管理人员参加设计交底;●组织施工组织设计交底;●组织图纸会审以及与设计单位的沟通;●组织与设计的沟通与联系;●组织项目深化设计(二次设计) 工作。

2 .5．2 计划管理组织编制项目总控制进度计划及年度进度计划;●审核责任工程师提出的物资申请计划。

2 .5．3 技术质量管理●审核项目施工技术方案;●审核重要工程的施工技术交底;●组织对关键工程技术方案的论证;●组织对设计变更及工程洽商的技术性审核;●组织建立项目技术质量管理制度;●参与重要部位及隐蔽工程的验收;负责对一般质量事故的调查和处理, 批准处理方案。

参加重大质量事故的调查分析;●审核项目竣工技术资料;●组织项目技术质量管理培训;协助项目经理进行项目临验、交付及终验, 组织对业主的培训工作。

2 .5．4 其他代表项目与设计、监理、业主、经理部事业部等作技术管理方面的沟通;协助项目经理对项目技术人员的技术能力、业绩进行考核;●组织收集与索赔有关技术资料;●参与项目结算工作。

2 .6 责任工程师2 .6．1 计划管理根据项目月施工进度计划, 编制本责任区域的周计划;检查统计本责任区域计划的完成情况, 并向工程部/ 项目副经理报告。

2 .6．2 技术管理根据施工组织设计, 编制施工技术方案, 报项目总工审批;向作业层施工技术交底, 保存技术交底记录;●收集、整理施工过程文件、记录资料;●处理施工过程中发生的技术性问题;●负责施工过程中的的技术复核工作。

2 .6．3 物资管理●编制本专业物资需求计划;●组织对进场物资验证, 并保存验证资料。

2 .6．4 质量管理实施质量检查, 针对发现的问题, 向相关方发出整改要求, 并监督整改;实施过程监测, 针对发现的管理问题发出整改要求, 并监督整改;组织工程预检及隐蔽验收, 向监理报验并保存记录;组织对特殊过程的“过程能力预先鉴定”和“过程能力连续监控”, 并保存记录;组织对一般不合格品的评审, 提出处置或采取纠正措施的意见, 并监督落实;参加对质量事故的调查分析, 按批准的处理方案, 组织处置或落实纠正措施。

2 .6．5 安全管理●向作业层作安全技术交底, 并保存记录;●编制专项安全施工技术方案;参加对安全事故的调查分析, 提出事故分析处理意见。

3．附件●附件1 -1 经理部组织机构图●附件1 -2 项目经理部组织机构图第三章项目策划1.1 总则1.1.1 目的促进项目管理和经营效益水平的提高, 指导中建五局***经理部(以下简称“经理部”) 项目策划工作。

1．1．2 适用范围适用于经理部承包工程范围内的项目策划。

1．2 管理职责1)项目经理●参加中标后项目策划书的编制;审核中标后所作的项目策划书, 并报事业部。

项目现场经理、合约商务经理、项目技术负责人●参加中标后项目策划书的编制。

1．3 项目策划的要求1．3．1 项目策划书的编制、审核与批准项目策划书由项目经理部编制, 事业部项目管理板块组织, 事业部合约估算板块、项目管理部、综合管理部、财务资金部、人力资源部分等别进行会签, 报主管副总经理审核后, 经理部总经理批准。

1．3．2 项目策划的时间在项目中标, 正式签订合同后30 天内完成。

1．3．3 项目策划的依据业主要求, 包括招标文件、合同文件、设计文件等。

法规要求, 包括适用的法律法规及相关的技术标准、规范等。

●经理部的经营管理目标。

●公司及经理部的相关管理制度。

1．3．4 项目策划的内容项目策划的内容如下:1．4 项目策划的实施1.4.1 实施阶段的《项目策划书》。

实施阶段的项目策划是编制项目预算成本的直接依据, 是经理部为项目配备相关资源的依据, 是指导项目实施全面管理的纲领性文件。

实施阶段的《项目策划书》, 经经理部的项目管理、综合管理、财务资金、人力资源等职能部门会签后, 经主管副总经理审核, 报总经理批准。

施工过程中, 如项目有关情况发生变化(如业主对工期提出新的要求、项目范围调整, 施工环境改变, 成本或收支情况变动等) 时, 项目经理部, 应针对变化情况对项目策划进行调整, 修订后的《项目策划书》按原程序进行审批。

1．4．2 《项目策划书》表式《项目策划书》表式见附件2-1。

1．4．3 项目实施计划项目实施计划是项目策划的第二层次文件, 是实施阶段《项目策划书》的支撑。

项目经理部以批准后的《项目策划书》为主要依据, 编制各项实施计划。

●实施计划主要包括(不限于此):1.项目施工组织设计。

2.项目质量计划。

3.项目成本计划。

2．项目质量计划2. 1 项目质量计划的含义是针对特定项目, 规定由谁以及何时应使用哪些程序和相关资源的文件。

2. 2 项目质量计划的制定和完善项目开工初期, 由项目经理依据中标后编制的并经批准的《项目策划》组织编制项目《质量计划》。