国有集团公司组织结构比较-交流版

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国有企业的组织架构

国有企业的组织架构国有企业是指由国家投资或控股的企业，其组织架构是为了实现企业的管理、决策和运营而设计的一种体系。

有效的组织架构能够帮助国有企业实现目标并提高企业的竞争力。

本文将介绍国有企业的组织架构及其特点。

一、总体分析国有企业的组织架构通常分为三个层次：公司层面、部门层面和岗位层面。

在公司层面，通常有董事会和高级管理团队；在部门层面，各个职能部门负责落实企业战略和运营任务；而在岗位层面，每个员工有自己的职责和工作任务。

1. 董事会董事会是国有企业最高决策机构，由董事构成。

董事会通常由政府代表、企业代表和独立董事组成。

政府代表由国家或地方政府指定，负责监督和指导企业的战略方向和政策决策。

企业代表由企业内部选举或指定，负责具体的经营管理与运营决策。

独立董事由中立的专业人士组成，负责监督和提供独立意见。

2. 高级管理团队高级管理团队是国有企业的核心管理团队，负责制定和执行企业的经营策略和战略计划。

团队成员通常包括首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）等。

3. 职能部门职能部门是国有企业组织架构中的核心部分，包括人力资源、财务、市场营销、生产等各个职能部门。

每个职能部门由一个负责人领导，并负责执行公司的决策和任务。

各个职能部门之间需要密切合作，实现协同工作，以确保企业的正常运营。

4. 岗位层面岗位层面是国有企业组织架构中的最基本单位，每个员工都有一个具体的工作岗位和职责。

在岗位层面上，员工需要根据职责履行自己的工作，并向上级汇报工作进展。

二、组织架构特点国有企业的组织架构具有以下特点：1. 层级多、决策权集中由于其官僚化的管理特点，国有企业的组织架构通常存在多层级，并且决策权较为集中。

这种管理结构可以确保企业的稳定性和统一性，但也导致决策效率相对较低。

2. 政企关系密切国有企业通常与政府存在密切的关系，政府在董事会中拥有一定的权力，并对企业的经营和决策产生一定的影响。

这也使得国有企业的组织架构较为复杂，需要考虑政府的相关要求和政策。

国有企业的组织结构优化与调整

国有企业的组织结构优化与调整组织结构是一个企业内部各部门、各职能之间的相互关系和互动方式的总和，对企业的运行效率、协调性以及发展战略的实施起着至关重要的作用。

在市场经济环境下，国有企业作为国家经济的重要组成部分，在转型发展的过程中，也面临着组织结构优化与调整的挑战。

本文将从不同角度探讨国有企业组织结构优化与调整的问题。

一、背景分析随着市场经济的发展，我国国有企业在改革开放的大背景下经历了不同程度的调整。

然而，长期以来，一些国有企业内部存在着组织结构过于庞大、层级繁杂、权责不清等问题，阻碍了企业的发展与创新。

因此，优化与调整国有企业的组织结构势在必行。

二、优化国有企业组织结构的意义1.提高决策效率：通过合理调整组织结构，减少层级，简化决策流程，可以加快决策的速度和效率。

2.强化业务协同：优化组织结构可以帮助各部门之间更好地协同合作，实现资源共享，提高企业的整体竞争力。

3.激发员工活力：通过组织结构的优化，可以营造更加灵活的工作环境，激发员工的工作积极性和创造力。

三、国有企业组织结构优化的基本原则1.精简层级：减少管理层级，缩短决策路径，提高企业的响应速度。

2.职能明确：明确各部门的职责与权限，避免权责不清的情况发生。

3.流程简化：精简各项业务流程，提高工作效率。

4.信息畅通：建立高效的沟通渠道，加强信息共享，提高企业内部的协同效率。

四、实施国有企业组织结构优化的步骤1.分析现状：对企业的组织结构进行全面分析，找出问题和矛盾所在。

2.制定调整方案：根据分析结果，制定合理的组织结构调整方案，并明确实施目标和时间表。

3.逐步推进：将调整方案分阶段推进，避免过度干预，使组织结构的调整过程逐步发展。

4.评估调整效果：在调整过程中，及时进行评估，发现问题和不足之处，及时调整方案。

五、国有企业组织结构调整的影响与挑战1.组织文化变革：组织结构调整需要伴随着企业组织文化的变革，这对于国有企业而言是一项巨大的挑战。

国有企业集团组织架构问题的思考

国有企业集团组织架构问题的思考摘要:在十一届三中全会以后，随着我国从计划经济体制向市场经济体制转型，国有企业集团经过现代企业制度的改造和规范，已在国民经济中起着极为重要的作用，但随着国有企业集团外部环境快速变化、规模急剧扩张，其组织结构上的缺陷日益暴露。

本文将介绍企业集团的定义和组织架构的主要形式，并通过分析国有企业集团组织架构存在的问题，提出组织架构改进的建议。

关键词:国有企业集团组织架构改进一、企业集团的定义企业集团的概念非常广泛，其定义也没有统一的标准，综合来看企业集团是一群企业以资本为纽带，并通过建立统一行为规范结合形成的母子关系为主体的企业法人联合体。

二、企业集团组织架构的基本形式西方学者威廉姆森将企业集团整体组织结构总结为三种形式：(一)u型结构（united structure）u型结构是一种高度集权式的组织结构，是决策层直接指挥，职能部门进行业务指导相结合的管理形式。

决策层包揽一切事务，并通过职能部门和专业委员会对处于执行层的下属分、子公司进行集中控制和统一指挥，职能部门和下属公司基本没有自主权。

u型结构的优点是管理控制严格、高度职能化、资源集中配置、集团战略在下属企业中得到有效执行。

缺点就是集团总部管理幅度过大、管理成本高、容易陷入事务性工作而忽视战略管理，部门、各分子公司间横向联系沟通不足、难以形成合力。

u型结构适用于规模小、产品品种少、生产连续性较强和专业性较强的企业集团(二)h型结构（holding structure）h型结构就是产业多元化的控股公司结构，是一种分权的组织结构。

母公司和下属公司之间主要产权纽带（即全资、控股或参股）来联系，母公司主要按照下属的财务表现来分配资源。

下属公司之间通常都是独立经营，由于业务和产品关联度不大而形成单独的利润中心和投资中心。

h型结构的优点是下属公司经营上有较大的独立性和自由度，因而有较强的积极性、创造性、市场反应灵敏，能较好的规避和分散经营风险。

国企央企组织结构图大全

国企、央企组织架构大全2018企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。

组织架构体现的是为了实现企业目标如何进行资源配置，如何安排员工、部门、经营单位的活动。

合理的企业组织架构能够激发企业最大限度地利用资源、发挥资源优势获得收益，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。

从企业组织架构中我们往往可以窥豹一斑，看出一家企业是否能够合理有效地利用资源进行生产经营活动，是否有职能上的冗余或缺失，甚至可以通过结构的设置看出企业发展重心和着力点。

建筑央企在组织架构方面区别于民营企业的主要是设置了党委会等相关组织，另外由于建筑企业生产特征，均会单独设置安全监管部门和质量监控部门。

本文所列举建筑央企的组织架构，主要以职能型和事业部型相结合的组织架构为主。

这种相结合的组织架构，既避免了职能型架构导致的各部门之间协同性较差、不具有全局观念的劣势，也避免了事业部型组织架构在事业部之间重复配置职能人员、增加管理费用、事业部脱离控制独大等缺陷。

通过各企业在不同区域设置的分公司/办事处/生产部门等可以看到企业的区域布局，如中国建筑只设置了西南、西北、东北、上海和广东五个区域性事业部，葛洲坝设置了专门的粤港澳大湾区代表处，中国交建在华南区域总部外单独设置海南事业部等等；通过具体事业部和子公司的设置简明扼要地看出企业的核心业务，例如中国交建为房地产、装备制造、路桥和港航专门设置事业部，中国核建为核电工程和核能产业设置事业部，中国电建为水电勘测设计和电力勘测设计设置事业部等等。

国有企业组织架构设计

国有企业组织架构设计
国有企业组织架构设计是一个复杂的过程，需要考虑多个因素，包括企业的规模、业务范围、管理模式、发展战略等。

以下是一些常见的国有企业组织架构设计原则和要点：
1.功能明确：将企业的各项职能进行明确划分，确保每个部门都有明确的职责和工作范围。

2.层级清晰：设计合理的管理层级，明确各层级之间的职责和权限，确保决策的科学性和效率。

3.权责对等：根据各部门和岗位的职责，赋予相应的权力和责任，保证权责对等。

4.沟通协调：建立有效的沟通渠道和协调机制，确保各部门之间的信息流通和协作。

5.灵活性：组织架构应具有一定的灵活性，能够适应
企业内外部环境的变化。

6.监督制衡：设立监督机构或岗位，对企业的运营进行监督和制衡，防止权力滥用。

7.战略导向：组织架构应服务于企业的发展战略，确保企业战略目标的实现。

8.精简高效：在满足企业运营需要的前提下，尽量精简机构和人员，提高组织效率。

需要注意的是，不同的国有企业可能有不同的特点和需求，因此在进行组织架构设计时，需要根据企业的具体情况进行个性化设计。

同时，组织架构不是一成不变的，需要根据企业的发展和变化进行适时调整和优化。

国有企业组织架构图模板ppt

北京总部
PART
ONE
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B
股o a r d
东o f
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大a r e h o
会l d e r s
董事会
Board of Directors
理事会
Board of Managements
监事会
Board of Supervisors
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天津公司
TIANJIN
河北公司
HEBEI
北京总部
东北公司
DONGBEI
天津仓储物流中心、研发技术中心河北营销策划中心、企业管理中心
东北财务管理中心、生产经营中心
北京总部
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综合测试部
DEPARTMENT THREE
上海总部
研发部
R&D Department
财务部行政部市场部
Accounting Department Administration Department Marketing Department
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广州总部
PART
THREE
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国有企业的组织结构

国有企业的组织结构随着国有企业在中国经济中的重要性日益增加，其组织结构也成为了一个备受关注的话题。

国有企业的组织结构是指该企业内部各部门之间的关系和层级结构。

一个良好的组织结构可以提高企业的运作效率，增强其竞争力。

本文将从不同角度探讨国有企业的组织结构，并分析其优势和劣势。

一、传统的层级结构传统的国有企业组织结构通常采用层级结构，即由高层管理人员向下层级递减的管理模式。

在这种结构中，高层管理人员负责制定企业的战略方向和决策，下级员工则负责实施并向上级汇报工作。

这种层级结构有其优势，在适度规模的企业中，可以确保指挥与执行的效率和风险管理的可行性。

然而，在更大的国有企业中，这种结构可能导致决策速度慢、信息传递不畅等问题。

二、业务分割的组织结构为了应对规模扩大和多元化业务的挑战，一些国有企业采取了业务分割的组织结构。

在这种结构中，企业将各部门按照业务范围划分成独立的单位，每个单位由相应的专业人员负责。

这种结构可以提高各业务领域的专业化水平，加强管理，推动创新。

然而，这种结构也存在一些问题，比如协同合作不足，信息共享有限等。

三、事业部门的组织结构事业部门的组织结构是一种将企业按照行业或产品划分成独立的部门的模式。

在这种结构中，每个事业部门独立负责其业务，拥有一定的自主权。

这种结构可以激发部门间的竞争和创新活力，并提高效率。

然而，事业部门结构也可能导致信息孤岛和资源浪费，需要企业额外的协调机制来保持整体性和协同。

四、矩阵组织结构矩阵组织结构是一种将不同职能部门和事业部门结合在一起的模式。

在这种结构下，员工同时属于一个职能部门和一个事业部门，可以根据具体任务进行协作。

矩阵组织结构强调跨部门的合作和信息共享，促进创新和灵活性。

然而，矩阵组织结构可能导致权责不清，决策困难等问题。

综上所述，国有企业的组织结构需要根据特定情况和需求进行设计。

传统的层级结构具有稳定性和风险控制的优势，而业务分割的结构可以推动专业化和创新。

国有企业层级架构分析报告

国有企业层级架构分析报告引言国有企业作为国家经济体系的重要组成部分，具有重要的经济和社会功能。

国有企业层级架构的合理与优化，对于国有企业的发展和国家的经济发展具有重要意义。

本报告将对国有企业层级架构进行分析，并提出相应的建议。

目录1. 国有企业层级架构的概述2. 国有企业层级架构的设计原则3. 国有企业层级架构的问题与挑战4. 国有企业层级架构优化的建议5. 结论1. 国有企业层级架构的概述国有企业的层级架构是指企业内部，不同层级之间的组织结构。

根据国有企业的规模和业务特点，通常会分为总公司、分公司或子公司等多个层级。

这些层级之间通过上下级关系相互联系，并负责各自的经营管理工作。

2. 国有企业层级架构的设计原则在设计国有企业层级架构时，应遵循以下原则：2.1 统一的领导权国有企业层级架构应确保总公司的领导权，确保统一的决策和指挥。

2.2 拓展的业务范围国有企业层级架构应根据企业的业务范围和发展战略，设立相应的分公司或子公司，实现业务拓展和分工协作。

2.3 灵活的管理机制国有企业层级架构应能够适应市场环境的变化，应具备灵活的管理机制，能够及时调整和优化组织结构。

3. 国有企业层级架构的问题与挑战在实际运营过程中，国有企业层级架构面临一些问题与挑战，主要包括：3.1 组织层级过多由于历史原因或行政区划的划分，一些国有企业层级过多，导致决策效率低下和沟通成本增加。

3.2 高层管理人员过多一些国有企业的高层管理人员职位重复，职责重叠，导致决策效率低下，并增加了企业的管理成本。

3.3 部门间协调困难一些国有企业部门之间缺乏有效的协调机制，导致信息沟通不畅，协同作业效率低下。

4. 国有企业层级架构优化的建议针对以上问题与挑战，我们提出以下优化建议：4.1 简化层级结构国有企业应该根据实际需要，合理精简层级结构，减少组织层级过多带来的决策效率低下和沟通成本增加。

4.2 优化高层管理岗位设置国有企业应重新评估和优化高层管理岗位的设置，避免职位重复和职责重叠，提高决策效率和管理效能。

国有企业组织架构

国有企业组织架构国有企业组织架构是指国家掌握和经营的企业，在国有企业中，组织架构是非常重要的，它的结构和安排决定了企业管理和运作的效率。

下面，我们来详细介绍一下国有企业的组织架构。

一、企业集团的组织结构企业集团是指由若干个企业组成的大型企业集合体，一般由中央企业、地方企业、国有企业以及民营企业组成，其组织结构如下：1.总委员会总委员会是企业集团的最高决策机构，负责制定企业集团的发展战略、年度计划以及决策相关重大事项。

2.董事会企业集团的董事会负责督导集团公司的经营管理，主要职责为制定和执行企业战略和年度经营计划，在一定范围内具有决策权和执行权。

3.总经理办公室总经理办公室是由总经理组织的负责决定和执行集团公司的战略、方针和政策，对重要事项作出决策并监督实施的职能部门。

4.行政机构行政机构是指企业集团的中央管理部门，负责对集团公司的各项管理活动进行协调，包括人力资源、财务、物流等方面。

5.业务单元业务单元是企业集团的核心单位，包括各个产品线或科技领域的业务部门，致力于创新、研发和生产高质量的产品，为企业集团的发展提供动力。

6.支持和服务机构企业集团的支持和服务机构为业务单元和行政机构提供必要的服务和支持，包括法律事务、信息技术、市场营销等。

大型企业是指拥有数千名员工和重要市场份额的企业。

其组织结构如下：大型企业的执行委员会由总裁或总经理领导，负责企业的战略决策、年度经营计划的制定和实施，以及对企业的业务和管理活动进行监督和调整。

2.经营管理部门4.生产和运营单元生产和运营单元是指大型企业的主要生产和运营部门，包括生产车间、工厂、物流中心等，它们主要职责为销售和物流监管。

5.市场营销部门市场营销部门负责大型企业的市场推广、品牌管理和销售活动等。

其主要目标是扩大企业的市场份额并提高品牌影响力。

管理层是指中小型企业的管理团队，由总经理或相关领导成员组成，负责实施董事会决定的经营指导方针，在企业管理和市场开发等方面积极发挥作用。

惠州国企架构分析报告模板

惠州国企架构分析报告模板1. 简介本报告旨在对惠州国企的架构进行分析，包括组织结构、部门职责、决策层次和沟通流程等方面的内容。

通过对国企架构的深入分析，可以为企业的运行和管理提供参考和指导，提高企业的竞争力和效率。

2. 组织结构惠州国企的组织结构主要分为以下几个方面：2.1 总部总部是惠州国企的最高决策层和执行机构，负责制定公司的战略、政策和经营方向。

总部下设董事会和各个高级管理人员，领导着全公司的工作。

2.2 部门划分惠州国企根据业务的不同，将企业划分为多个部门，每个部门都有特定的职责和工作范围。

常见的部门包括人力资源部、财务部、市场部和生产部等。

2.3 职能团队为了更好地满足业务发展的需求，惠州国企设立了一些职能团队，如研发团队、技术团队和品质团队等。

这些团队负责开展专业的工作，提供技术支持和服务，确保企业的运作顺利进行。

3. 部门职责惠州国企的部门职责主要如下：3.1 人力资源部人力资源部负责招聘、培训、薪酬管理和员工关系等工作。

他们在保障企业正常运作的同时，还充分发挥人力资源在企业管理中的作用，提高员工的工作效率和3.2 财务部财务部负责企业的财务管理和资金运作，包括预算编制、核算、审计和资金筹措等工作。

他们通过对财务状况的监控和分析，为企业的决策提供基础数据和参考意见。

3.3 市场部市场部负责市场营销和客户关系管理等工作。

他们主要负责制定市场战略、市场调研和产品推广等，通过营销活动提高企业的知名度和市场份额。

3.4 生产部生产部负责产品的制造和生产管理工作。

他们负责生产计划、生产流程和质量控制等，确保产品按时交付、质量达标。

4. 决策层次惠州国企的决策层次主要包括总部、董事会和高级管理人员。

总部负责制定公司的整体战略和政策，董事会负责重大决策的审批，高级管理人员负责具体项目和日常运营的决策。

决策层次的设立旨在保证企业决策的科学性和高效性，提高决策的准确性和决策执行的效率。

5. 沟通流程惠州国企的沟通流程主要包括以下几个层次：5.1 内部沟通内部沟通是企业内部各部门、职能团队和员工之间相互交流和协调的渠道。

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向，社区服务为重点，社区教育为先导，社区安定为基础，社区党建为核心，政府转型建和谐社区，因此提出七点建议：充分认识创建和谐社区的重大意义，树立新的社区共照顾、经营理念；理顺关系，推进居民自治；加大培育力度，使社区服务业成为新的经就业增长点；加大实验力度，力争率先跨入全国社区教育示范先进行列；建立保障机制有序的社区环境；以党员先进性教育为契机，构建社区党建新格
契机，为民营经济发展提供了环境保证，也为民营企业集群提供了空间，还为政府和中于民营经济创造了便利条件，结合民营经济的发展向市政府提出了加快都市工业园区建营经济发展的四个方面的建议。为编制“十一五”规划献计献策。十一五规划是今年
调研课题之一，组织政协委员讨论区十一五”规划初稿，委员们就战略设想、经济布局集聚、物流资源整合，环境保护、专项规划编制等提出了
在市政协常委扩大会议上我们通过多媒体演示展示了硚口区都市工业的进展情况提出都市工业区是资源节约型民营经济的有效载体它为民营经济参与国企改造提供了新的契机为民营经济发展提供了环境保证也为民营企业集群提供了空间还为政府和中介组织服务于民营经济创造了便利条件结合民营经济的发展向市政府提出了加快都市工业园区建设推进民营经济发展的四个方面的建议
局；转变政府职能，切实加强对创建和谐社区的领导。与会区委区政府领导认为区政协报告写得好，进行了理性思考，注重了实情调研，注重了问题分析，提出的意见和建议指导性和超前性。积极向市政府建言推进汉正街都市工业区建设。在市政协常委扩大们通过多媒体演示，展示了硚口区都市工业的进展情况，提出都市工业区是资源节约型有效载体，它为民营经济参与国企改造提供了新的

浅议国有集团公司内审内控组织架构

浅议国有集团公司内审内控组织架构国有集团公司内审内控组织架构是指国有集团公司为了加强内部审计和内部控制工作，保障国有资产的安全和有效运营，建立的一套包括内审部门和内控部门在内的组织架构体系。

1. 内审部门：内审部门是国有集团公司的核心部门，负责对公司的内部控制体系进行全面审计和评估，发现存在的问题和风险，并提出合理的改进建议。

内审部门由一支专业的审计团队组成，包括内审主管和内审人员。

内审部门应当独立于公司其他部门，直接向董事会或监事会汇报。

3. 内审内控委员会：内审内控委员会是国有集团公司的决策机构，负责审查和决定公司的内审和内控工作计划，协调和监督内审部门和内控部门的工作，确保内审和内控工作的顺利进行。

内审内控委员会由公司的高管和相关部门的负责人组成，由委员会主席或执行董事主持。

4. 内审内控制度：国有集团公司应当建立完善的内审和内控制度，明确内审和内控的职责和权限，规范工作程序和方法，确保内审和内控工作的公正、客观和有效。

内审和内控制度应当与公司的战略目标和业务流程相一致，同时符合相关的法律法规和规范要求。

5. 内审内控信息系统：国有集团公司应当建立内审和内控信息系统，用于收集、处理和分析与内审和内控相关的信息和数据，并提供各级管理人员和内审内控委员会的决策依据。

内审内控信息系统应当具备灵活、高效、安全的特点，能够满足公司不同部门和岗位的需求。

6. 内审内控人员培训和交流：国有集团公司应当注重内审和内控人员的培训和交流工作，提高他们的专业水平和综合素质，增强他们的内审和内控能力。

公司可以组织内部培训班和考试，还可以邀请外部专家进行培训讲座，通过经验分享和案例分析等方式促进内审和内控人员之间的交流和合作。

国有集团公司内审内控组织架构是一个使内审和内控工作能够有效开展的体系，包括内审部门、内控部门、内审内控委员会、内审内控制度、内审内控信息系统以及内审和内控人员培训和交流等多个方面。

通过建立健全的内审内控组织架构，国有集团公司可以提高公司的管理水平和风险控制能力，推动公司的可持续发展。

国有集团公司组织结构比较交流版

总部：7个部门二级企业：7个集团公司（5个上
市），8个控股公司，1个直属上市公司
共同特点 - 综合管理
战略发展：发展规划，战略和政策研究财务资产：财务，资产经营综合：办公，行政，后勤人力资源：人事，培训审计：审计，风险管理法律事务：商务，法律党务：党群，纪检监察
共同特点 – 差别化
军工集团公司
军工集团（一）
兵器工业集团公司
总部17个部门（3个专业部门），102家成员单位。 2009年全年实现主营业务收入1618.2亿元、同比增
长11.6％。实现利润51.8亿元、同比增长15.1％。ＥＶＡ同比改善15.1％。
中国航空工业集团公司
总部14个部门，下设18个专业公司(事业部)，2009年收入突破400亿元。
国有集团公司的组织结构比较
总部及二级企业
核电部章庆华 20100518
电力能源集团公司
中国大唐集团公司
2009年，总装机10017万千瓦，发电量 3898.5亿千瓦时，收入1510亿，利润 75.6亿
总部：13个部门（ 5个专业部门，工程、营销、企管、核电、燃料）
二级企业：大唐国际（65个二级），8 个分公司，15个子公司
务，海外铀，同位素，原子能公司，清原公司，中核核电，中原公司，核电工程公司） 10个核电公司
复合型组织
总经理CEO
职能部门A 职能部门B 职能部门C 项目经理部
经理 A1 经理 A2 经理 A3
经理 B1 经理 B2 经理 B3
经理 C1 经理 C2 经理 C3
中国船舶工业集团公司
总部12个部门，下设若干工业企业、科研设计单位、地区派出机构、持股企业、挂靠单位等。

我国国有企业集团组织结构的现状与思考

我国国有企业集团组织结构的现状与思考企业集团是一国经济发展的支柱。

我国入世以来，国有企业集团面临跨国企业愈来愈激烈的竞争，国有企业集团要想长久形成并保持竞争优势，就必须建立合理有效的组织结构。

虽然改革开放以来，国有企业集团的改革与发展取得了一定的成效，企业综合竞争力Et益增强。

但是，面对经济的高速发展和全球化进程，深化企业集团改革，特别是优化企业集团的组织结构已日益成为国有企业集团改革和发展的核心问题。

一、我国国有企业集团的组织结构类型我国国有企业集团的产生要追溯到19 7 8年党的十一届三中全会，这次会议作出了中国进行经济体制改革的决定，并把企业改革作为整个经济体制改革的中心环节。

我国企业集团的雏形形成于80年代初，是企业根据生产发展的需要，在政府的干预和引导下进行的横向经济联合。

由于横向联合提倡多种形式、不同内容，因此，我国的国有企业集团从组织结构来看形成了5种不同类型：l、极少数企业通过向其他企业投资达到控股比例，使之成为集团的成员企业。

2、政府作为国有企业所有者的代表，通过行政命令，把一些小企业划拨给大企业管理并称之为企业集团。

3、大企业向小企业的所有者，即当地政府长期租赁一些小企集团经济研究2004-7(总第165期)业，大企业对小企业拥有实际的控制权。

4、由几个相关企业出资共同组建～个新的公司，即集团公司，连同出资的股东单位称为企业集团。

5、若干企业通过协议联合开发、生产等而组成的联合体。

二、我国国有企业集团组织结构的特点由于我国的国有企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，所以计划经济的烙印显而易见。

国有企业集团组建起来后也多是按国家计划、政府指令运行的，没有形成有效的组织结构，集团的治理结构也带有明显的行政化特征。

首先，表现为集团内部的组织连结纽带脆弱。

相当一部分企业集团是在行政化或行政性部门翻牌等状况下组建的，只存在形式上的资本关联，缺乏企业自发的利益驱动。

国有企业组织结构分析(zjstu35)

国有企业组织结构分析(zjstu35)一、引言的组织结构的合理性在于组织结构既适合自身的现实特点和发展要求，又适应外部环境。

但是在发展过程中，各种影响因素均处于动态的变化之中，随着外部环境和内部条件的变化，组织结构也必须不断进行调整。

的组织结构如同生物机体一样，只有不断的变化，才能顺利成长、发展，避免被激烈的市场竞争所淘汰。

在实践中，组织结构的调整，往往是发展战略中的关键性课题之一。

组织结构的调整对的未来有着重大影响，如果调整合理，就能解决目前危机，健康发展，而如果调整不当，就会陷入新困境。

因此，加强组织结构的调整，充分借鉴成功经验，保持自身组织结构的先进性，是现代取得成功的必由之路，对组织结构的调整也就显得十分的重要了。

本文就是根据我在公司一个月的实习所了解的情况，分析了该公司在组织结构上存在的问题及原因，并对公司组织结构的调整提出了一些建议，以解决公司目前困境，从而提升整个公司的整体竞争力，使立于不败之地。

同时，通过解决公司组织结构的问题，为中国其他同行业的，甚至是其他的中小型组织结构的调整提供借鉴，从而促进整个中国中小的发展。

二、组织结构概述（一）组织结构内涵与内容（二）组织结构作用（三）影响组织结构变化的因素三、公司现状描述（一）公司简介公司前身是重庆某金融系统属下的一个印刷厂，是国家秘密载体定点编制印刷单位。

公司成立于20世纪80年代中期，成立时注册资本为50万。

公司如今拥有资产3000万元，年生产能力产值达4000万元，拥有从美、日、德等国引进的专业票据设备、多功能计算机票证报表印刷系统。

具有国内统一流动创意设计制作、工艺和印刷能力的公司。

公司今年取得了ISO9002国际认证。

公司信奉“诚信为本、精益求精”的宗旨，用良好的经营管理方式，不断完善自己，逐步发展成为重庆地区规模最大的专业票据印刷。

公司承印各类凭证、票据、账单、报表、画册及各类彩色印刷品。

服务各界，成绩卓越。

公司提出的口号是“为中华印刷事业的腾飞而努力”。

国有企业的组织架构与权责清晰化

国有企业的组织架构与权责清晰化在国有企业的日常运营中，组织架构和权责的清晰化起着至关重要的作用。

一个明晰的组织架构和权责分配可以促进企业内部的高效运转和良好的管理，进而提升企业的竞争力和绩效。

本文将探讨国有企业在组织架构和权责清晰化方面的重要性，并提出一些实现这一目标的实践方法。

一、组织架构的重要性组织架构是指企业内各个部门和岗位之间的关系以及其相互之间的职责和权力分配。

一个良好的组织架构可以清晰地划定各个部门的职责和权限，避免决策权的过分集中或领导责任的模糊不清。

这有助于提高组织的效率和灵活性，减少决策反应时间，促进工作的协调和沟通。

国有企业作为国家资产的代表，其组织架构的清晰化对于实现国家和企业利益最大化至关重要。

二、权责清晰化的意义权责清晰化是指明确各个岗位和部门的职权和责任，使之相互统一、相互依存，形成科学合理的权责体系。

权责清晰化可以避免决策权的滥用和责任的推诿，提高管理效率和绩效。

对于国有企业来说，权责清晰化有助于明确企业各层级的管控责任，防止腐败和不当行为的发生，提高企业治理水平。

三、实现组织架构和权责清晰化的方法1. 制定明确的组织架构图：通过制定明确的组织架构图，可以清晰地展示企业内部各个部门和岗位之间的关系，确保各职能部门的职责和权限明确，避免功能交叉和责权不清的问题。

2. 设定明确的职责和权限：每个部门和岗位都应被赋予明确的职责和权限，确保各部门在运营过程中能够承担相应的责任和权力，同时也要确保各部门之间的协调合作。

3. 建立健全的内部监督机制：建立健全的内部监督机制可以确保组织架构和权责的执行情况得到监督和检查。

通过内部审计、监察等机构的配合，对组织架构和权责的落实情况进行全面的监督和管理。

4. 加强员工培训和沟通：为了确保组织架构和权责清晰化的落地执行，企业应加强员工培训，使员工深入了解组织架构和权责的要求，并进行有效的沟通和协调，确保信息的畅通和工作的高效执行。

结论国有企业的组织架构和权责清晰化对于企业的高效运营和良好治理至关重要。

国企与外企高层组织架构的最大-精选文档

副总级
部门1
副总1 副总2
老总
副总3 部门6 部门7 副总4 部门8
部门2
部门3
部门4
部门5
外企: 二层机构 — 设副总级但不设副总层
老总部门4 部门5 部门6 部门7 部门8
副总级
部门1
部门2部门3Fra bibliotek总体而论：每多一管理层，效率至少下降20%，利润减少10%
多设一副总层老总副总1部门1部门1部门2部门2部门3部门3副总2部门4部门4部门5部门5副总3部门6部门6部门7部门7副总4部门8部门8老总部门1部门1部门2部门2部门3部门3部门4部门4部门5部门5部门6部门6部门7部门7部门8部门8外企
国企与外企高层组织架构的最大差异：多设一副总层
国企: 三层机构

企业集团公司组织架构模式比较【模板范本】

企业集团公司组织架构模式比较与大庆集团公司组织架构的确立隋舵副教授（上海财经大学博士后大庆石油管理局工作站）内容提要：重组分立后的大庆石油管理局，选择何种模式的组织架构,将直接关系到今后的生存与发展。

本文针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较，提出和分析了未来大庆石油管理局（或大庆集团公司）应选择的模式,并在这种模式的基础上提出了改进型模式，目的是为下一步改制和制度创新提供决策依据。

一、研究背景1979年诺贝尔奖经济学奖获得者西蒙教授认为，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。

也就是说，组织架构是否合理和科学,直接影响到组织能否高效运转。

虽然宏观经济观点、传统管理观点和现代管理学派对于“组织”概念的表述各不相同,但对“组织架构”的理解却是一致的.所谓的组织架构，就是围绕企业目标而建立的企业内部各构成部分之间关系的形状。

就像大型动物是由骨骼来确定体型一样。

企业集团是由多个法人企业构成的，其集团公司的组织架构不仅要考虑集团公司本身的组织结构安排，而且要兼顾对其直接控股的子公司的控制和协调。

”长期以来，理论界过分强调母公司对子公司严格控股的形式来规范企业集团，集团公司应下属多个子公司。

然而控股型是一种相当分权的组织架构模式，母公司的控制权仅限于估价子公司的财务绩效、调配资金以及通过买进或卖出子公司股票调整总体业务规模。

这种模式一方面使母公司的资产规模和实力难以保证，另一方面使母公司很难从整个集团的发展战略出发，实现集团内部的资产重组和产业整合,各子公司之间极容易产生为争夺市场和原材料的内部竞争.重组分立后的大庆石油管理局，按照社会主义市场经济体制的要求,进行政企分开的公司化改造已是必然。

在这种情况下,未来的大庆石油管理局（或大庆集团公司），选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。

二、企业组织架构模式比较企业的组织架构有直线型、职能型、直线-职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态.本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。