制造业物流管理.ppt
合集下载
制造业物流系统规划与设计幻灯片
第三节 组建物流公司的根底
内容为两公司的有关承诺，作为组建物流 公司的根底，这些内容显然不够。
第四节 经济效益初步估算
该局部内容从五个方面初步估算了经济效 益，由于其内容太简化，我们还看不清 楚其效益提高的具体情况。
第二章 物流公司组建模式
第一节 合资模式
提出了三种合资模式，以供选择。
第二节 组织模式
➢在五个业务环节的设计中：
➢①采购运输管理环节主要设计了60公里 以内供给商的采购运输及工位配送模式 和60公里以外供给商的采购运输及工位 配送模式。
➢②入库业务环节主要设计了供给商送货 和物流公司取货两种情况的收货程序以 及收货后入库前的检查核对、分库位分 类堆放、采用专用料箱等。
➢③在库业务管理主要是日常管理，没有 重新设计的内容，出现一个问题，图与 文字不对应。
制造业物流系统规划与设 计幻灯片
本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除-1所示。
➢1.采购运输环节 ➢2.仓储与库存管理环节 ➢3.厂内配送环节
➢由于生产物流与生产过程密不可分，而 且生产物流伴随着产品生产的全过程， 所以企业的生产系统也就是企业的生产 物流系统。
➢这个范例是一份企业物流系统设计报告 书，报告的总体思路是：首先分析了两 公司物流合作的必要性、合作意向、组 建物流公司的根底，并进展了经济效益 初步估算；然后设计了共同组建物流公 司的合资模式、组织模式和经营管理模 式；第三局部对公司乙的物流系统进展 了设计，这是该报告的重点内容。
第一章 总论
➢逆向物流的概念。 ➢注意教材中的不妥论述。
3.2 制造业物流系统规划与 设计要点
➢1.供给物流系统的合理化 ➢〔1〕准确的需求预测 ➢〔2〕库存合理化 ➢〔3〕供给物流系统符合企业物流目标
内容为两公司的有关承诺，作为组建物流 公司的根底，这些内容显然不够。
第四节 经济效益初步估算
该局部内容从五个方面初步估算了经济效 益，由于其内容太简化，我们还看不清 楚其效益提高的具体情况。
第二章 物流公司组建模式
第一节 合资模式
提出了三种合资模式，以供选择。
第二节 组织模式
➢在五个业务环节的设计中：
➢①采购运输管理环节主要设计了60公里 以内供给商的采购运输及工位配送模式 和60公里以外供给商的采购运输及工位 配送模式。
➢②入库业务环节主要设计了供给商送货 和物流公司取货两种情况的收货程序以 及收货后入库前的检查核对、分库位分 类堆放、采用专用料箱等。
➢③在库业务管理主要是日常管理，没有 重新设计的内容，出现一个问题，图与 文字不对应。
制造业物流系统规划与设 计幻灯片
本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除，谢谢！ 本课件PPT仅供大家学习使用 学习完请自行删除-1所示。
➢1.采购运输环节 ➢2.仓储与库存管理环节 ➢3.厂内配送环节
➢由于生产物流与生产过程密不可分，而 且生产物流伴随着产品生产的全过程， 所以企业的生产系统也就是企业的生产 物流系统。
➢这个范例是一份企业物流系统设计报告 书，报告的总体思路是：首先分析了两 公司物流合作的必要性、合作意向、组 建物流公司的根底，并进展了经济效益 初步估算；然后设计了共同组建物流公 司的合资模式、组织模式和经营管理模 式；第三局部对公司乙的物流系统进展 了设计，这是该报告的重点内容。
第一章 总论
➢逆向物流的概念。 ➢注意教材中的不妥论述。
3.2 制造业物流系统规划与 设计要点
➢1.供给物流系统的合理化 ➢〔1〕准确的需求预测 ➢〔2〕库存合理化 ➢〔3〕供给物流系统符合企业物流目标
Chap物流管理课件
经常储备定额=平均日需用量×供应天数 计划期物资总需要量
平均日需用量= 计划期天数
采用该法的关键是合理确定“供应天数”，应根据 不同条件确定。对于市场上物资供应充足且采购运 输条件较好，企业较易控制的可根据企业生产需要 来确定；反之则要根据市场的供应及运输等条件来 合理确定。
•Chap物流管理
•13
n 定量订货模型以库存余量为基础，当其降到预先设定的订货点时，库存控制 系统便开始订货。
库存量 Q
n 确定性需求定量订货模型的主要特 点是每次订货量相同，订货点相同， 订货提前期固定不变，对库存的需 求率不变，瞬间补充库存。这是一 个理想的抽象模型。
订货点库 存R
n 为对定量订货模型进行控制和优化， 需事先确定订货批量Q以及订货点 库存量。其中订货点库存量可用下 式计算：
•15
库存控制的决策
n 企业在生产运作过程中，一方面是运作系统在不断 耗用库存物资，生产出社会需要的产品，企业库存 物资逐渐减少；另一方面，企业为满足生产运作活 动的需要，又在不断地购进物资，补充库存。因此 企业的物资库存量处于不断的变化状态。如何在保 证生产正常进行的前提下，不过多地积压物资，将 库存控制在合理的水平是库存控制的核心。
解：1. Q*= 224003.20 =400（单位） 0.00812 库存总成本= 244 003.02004000.2001 82 =38.4（元/年） 2.订货量变动时，库存总成本变化分析。
（1）当实际订货量为440单位，即订货量增加10%时，库存总成本为： 库存总成本= 244 043.02004400.2001 82=38.57（元/年）
订货日 LT 到货日
时间 订货点库存量=日均需求量X订货提前期
订货批量通常用经济订货批量模 型来确定。
平均日需用量= 计划期天数
采用该法的关键是合理确定“供应天数”，应根据 不同条件确定。对于市场上物资供应充足且采购运 输条件较好，企业较易控制的可根据企业生产需要 来确定；反之则要根据市场的供应及运输等条件来 合理确定。
•Chap物流管理
•13
n 定量订货模型以库存余量为基础，当其降到预先设定的订货点时，库存控制 系统便开始订货。
库存量 Q
n 确定性需求定量订货模型的主要特 点是每次订货量相同，订货点相同， 订货提前期固定不变，对库存的需 求率不变，瞬间补充库存。这是一 个理想的抽象模型。
订货点库 存R
n 为对定量订货模型进行控制和优化， 需事先确定订货批量Q以及订货点 库存量。其中订货点库存量可用下 式计算：
•15
库存控制的决策
n 企业在生产运作过程中，一方面是运作系统在不断 耗用库存物资，生产出社会需要的产品，企业库存 物资逐渐减少；另一方面，企业为满足生产运作活 动的需要，又在不断地购进物资，补充库存。因此 企业的物资库存量处于不断的变化状态。如何在保 证生产正常进行的前提下，不过多地积压物资，将 库存控制在合理的水平是库存控制的核心。
解：1. Q*= 224003.20 =400（单位） 0.00812 库存总成本= 244 003.02004000.2001 82 =38.4（元/年） 2.订货量变动时，库存总成本变化分析。
（1）当实际订货量为440单位，即订货量增加10%时，库存总成本为： 库存总成本= 244 043.02004400.2001 82=38.57（元/年）
订货日 LT 到货日
时间 订货点库存量=日均需求量X订货提前期
订货批量通常用经济订货批量模 型来确定。
物流管理优秀PPT讲义
概略
具体 详细
长期计划: 产品与市场发展规划;资源发展计划;生产战略计划;和 财务计划
中期计划: 生产大纲和主生产计划
短期计划: 物料需求计划;生产能力需求计划;总装配计划以及实施 过程中的作业进度计划和控制工作
八 主生产计划的概念;如何制定与实施
概念:
P268
MPSmaster product scheme将总体计划中的系列 产品分解为每一个具体时段的最终产品的生产数量 实 质上是产品的出产进度安排
核心思想:
供应链管理
十二 配送合理化的判断标志 P277
1 库存标志 库存总量:总量+用户配送后的库存量<配送前的各用户
库存量之和 库存周转:库存周转总是快于各的库存周转 2 资金标志 资金总量:占用资金总量减少为合理 资金周转:快为合理 资金投向的改变:分散改为集中为合理 3 成本和效益
成本降低而效益增高为合理
MPS所需要的信息:主生产计划大纲;预计的需求;可 用的原材料和配件;制造/采购提前期;生产准备/更换时 间;原则是利用最少的项目数进行排产;只列出相关的重 大项目;如财务;生产能力等
编制主生产计划的步骤:
1根据生产预测;已收到的客户定单;配件预测;订货政策及 批量;制定出主生产计划
2粗能力计划RCCP—Rough Cut Capacity Planning;对能 力和需求进行平衡
终送到消费者手中的这一过程被看成是一个环环相扣 的链条;这就是供应链
供应链管理:supply chain management 对整个供应链系统进行计划;协调;操作;控制和优
化的各种活动和过程;其目标就是要将顾客所需要的正 确产品right product能够在正确的时间right time;按照 正确的数量right quantity正确的质量right quality和正 确的状态right status送到正确的地点right place;并使 总成本最小
企业物流管理 教学PPT课件
多品种小批量型 生产物流
单一品种大批量型 生产物流
多品种大批量型 生产物流
单件小批量型是指需要生产的产品品种 多但每一种生产的数量甚少，生产重复
度低的生产物流系统。特征为： (1)物料需求与具体产品制造存在一一对 应的相关需求，因此生产的重复程度低。 (2)由于单件生产，产品设计和工艺设计 存在重复性，从而物料的消耗定额不容
• 废弃物物流是对生产过程中的废旧物资，经过收 集、分类、加工、处理、运输等环节，直到转化 为新的生产要素的全部流动过程。
企业物流的功能
• 包装 ✓装卸搬运 ✓储存 • 运输 • 配送 • 物流信息处理
三、企业物流合理化重要性
保证企业有稳定的生产要素输入，成为 企业生产经营连续进行的前提；
物流的低成本、准时交货和高服务水平 已成为决定企业成败的关键因素之一；
物流将成为企业的“第三利润源”。
企业物流合理化的目标
• 企业物流合理化的目标即以尽可能低的总 成本实现即定的顾客服务水平
从企业结构认知 生产物流的方式
认知自己 （环境）
第二讲 企业生产物流
一、生产系统中的物流特征
物料按照工艺流程流动
物流作业与生产作业 紧密关联相互交叉
物流连续地有节奏按比例运转
实现大批量生产和传统订制生产的有机结 合
物料的采购、设计、加工、装配、销售等 流程要满足个性化定制要求
产品设计的可定制性与零部件制造过程中 与物料的性质与选购、生产技术手段的柔性 与敏捷性有很大关联 库存不再是生产物流的终结点 生产品种的多样性和规模化制造，要求物 料的供应商、零部件的制造商以及成品的销 售商之间的选择将是全球化、电子化、网络 化
易进行准确制定。 (3)由于生产品种的多样性，使得制造过 程中采购物料所需的供应商多变，外部
单一品种大批量型 生产物流
多品种大批量型 生产物流
单件小批量型是指需要生产的产品品种 多但每一种生产的数量甚少，生产重复
度低的生产物流系统。特征为： (1)物料需求与具体产品制造存在一一对 应的相关需求，因此生产的重复程度低。 (2)由于单件生产，产品设计和工艺设计 存在重复性，从而物料的消耗定额不容
• 废弃物物流是对生产过程中的废旧物资，经过收 集、分类、加工、处理、运输等环节，直到转化 为新的生产要素的全部流动过程。
企业物流的功能
• 包装 ✓装卸搬运 ✓储存 • 运输 • 配送 • 物流信息处理
三、企业物流合理化重要性
保证企业有稳定的生产要素输入，成为 企业生产经营连续进行的前提；
物流的低成本、准时交货和高服务水平 已成为决定企业成败的关键因素之一；
物流将成为企业的“第三利润源”。
企业物流合理化的目标
• 企业物流合理化的目标即以尽可能低的总 成本实现即定的顾客服务水平
从企业结构认知 生产物流的方式
认知自己 （环境）
第二讲 企业生产物流
一、生产系统中的物流特征
物料按照工艺流程流动
物流作业与生产作业 紧密关联相互交叉
物流连续地有节奏按比例运转
实现大批量生产和传统订制生产的有机结 合
物料的采购、设计、加工、装配、销售等 流程要满足个性化定制要求
产品设计的可定制性与零部件制造过程中 与物料的性质与选购、生产技术手段的柔性 与敏捷性有很大关联 库存不再是生产物流的终结点 生产品种的多样性和规模化制造，要求物 料的供应商、零部件的制造商以及成品的销 售商之间的选择将是全球化、电子化、网络 化
易进行准确制定。 (3)由于生产品种的多样性，使得制造过 程中采购物料所需的供应商多变，外部
生产物流管理教材PPT110页课件
库存信息 库存资料 采购批量 订货周期
生产规划
主生产计划（MPS） （生产进度计划）
物料需求计划 计算总需求量
客户订单 订货合同 （何时需要、何种产品）
物料清单（BOM） 产品结构图 材料明细表
生产作业计划
每一项加工件建议计划 开始生产日期和完工日期
生产数量
采购计划
每一项采购件建议计划 订货日期和到货日期
进行生产的数量和时间。
计划发出订货时间 =计划接受订货时间-生产（或采购）提前期 =净需求量时间-生产（或采购）提前期
3、物料需求计划的逻辑运算步骤
（1）总需求量计算 （2）净需求量计算 （3）材料订货批量和指令发出时间的确定 （4）制定材料需求计划 （5）发出指令
例题计算
计算下图物料清单中项目需求
2）项目型生产物流特征
物资采购量大，供应商多变，外部物流较难控制物料的消 耗定额不容易或不适宜准确制定。
生产过程原材料、在制品占用大，几乎无产成品占用 。 物流在加工场地的方向不确定，加工路线变化极大，工序
之间的物流联系不规律 。
物资需求与具体产品存在一一对应的相关需求 。
（2）单件小批量型生产物流
直销
配 送 中 心
直销
外销
产 品
供应物流
企业生产物流
销售物流
退货物流
回收与废弃物流
退货物流
储存
装配
用户 用户 用户 用户
物料流
作业环节
局部物流
2、生产物流的定义
是指原材料、外购件、半成品、产成品在 生产过程中，按照工艺流程在各个生产加工地 点之间的实体流动。
3、生产物流的流程
投入
人
物 财
信息
生产规划
主生产计划（MPS） （生产进度计划）
物料需求计划 计算总需求量
客户订单 订货合同 （何时需要、何种产品）
物料清单（BOM） 产品结构图 材料明细表
生产作业计划
每一项加工件建议计划 开始生产日期和完工日期
生产数量
采购计划
每一项采购件建议计划 订货日期和到货日期
进行生产的数量和时间。
计划发出订货时间 =计划接受订货时间-生产（或采购）提前期 =净需求量时间-生产（或采购）提前期
3、物料需求计划的逻辑运算步骤
（1）总需求量计算 （2）净需求量计算 （3）材料订货批量和指令发出时间的确定 （4）制定材料需求计划 （5）发出指令
例题计算
计算下图物料清单中项目需求
2）项目型生产物流特征
物资采购量大，供应商多变，外部物流较难控制物料的消 耗定额不容易或不适宜准确制定。
生产过程原材料、在制品占用大，几乎无产成品占用 。 物流在加工场地的方向不确定，加工路线变化极大，工序
之间的物流联系不规律 。
物资需求与具体产品存在一一对应的相关需求 。
（2）单件小批量型生产物流
直销
配 送 中 心
直销
外销
产 品
供应物流
企业生产物流
销售物流
退货物流
回收与废弃物流
退货物流
储存
装配
用户 用户 用户 用户
物料流
作业环节
局部物流
2、生产物流的定义
是指原材料、外购件、半成品、产成品在 生产过程中，按照工艺流程在各个生产加工地 点之间的实体流动。
3、生产物流的流程
投入
人
物 财
信息
物流管理PPT课件
3
订单分配
根据订单要求和物流公司的资源情况，合理分配 订单给相应的物流团队。
货物拣选
拣选计划
根据订单要求和仓库库 存情况，制定拣选计划。
货物查找
按照拣选计划，快速准 确地找到所需货物。
货物核对
确保拣选的货物与订单 要求一致，防止出现误 差。
装载与运
装载安排
根据货物数量和目的地，合理安排装载计划。
将订单信息、拣选信息、运输信息等录入物流管理系统。
信息查询与更新
实时查询和更新物流信息，以便对物流状态进行监控和管理。
报告生成
根据需要，生成各种物流管理报告，如运输成本报告、运输时效报 告等。
04 物流管理策略与技术
物流网络设计
01
物流网络概述
物流网络是实现物流活动的重要基础设施，包括运输、仓储、配送等多
个环节。
02
物流网络设计原则
物流网络设计应遵循效率、可靠性和经济性等原则，确保物流活动的顺
利进行。
03
物流网络布局规划
根据市场需求、地理位置和交通条件等因素，合理规划物流网络布局，
提高物流运作效率。
库存管理策略
库存管理概述
库存管理是物流管理的重要组成部分，涉及到库存控制、 库存补充和库存优化等方面。
物流管理ppt课件
目录
• 物流管理概述 • 物流管理的主要领域 • 物流管理流程 • 物流管理策略与技术 • 物流管理面临的挑战与解决方案 • 物流管理案例研究
01 物流管理概述
物流管理的定义
物流管理定义
物流管理的作用
物流管理是指对商品、服务和相关信 息在供应者和需求者之间流动和转移 的过程进行计划、执行和控制的管理 活动。
《物流管理系统》课件
案例二：某制造企业的物流管理系统
总结词
精细化、一体化
VS
详细描述
该制造企业采用了集成的物流管理系统， 实现了从原材料采购、生产计划、库存管 理到产品销售的全程跟踪和管理。通过精 细化的数据分析，企业能够及时调整生产 和物流计划，提高生产效率和降低成本。
案例三：某物流企业的物流管理系统
总结词
网络化、信息化
对未来物流管理系统的展望
技术发展趋势
探讨物联网、大数据、人工智能等技术在物流管理系统中的应用前景 ，以及这些技术如何推动物流行业的变革。
绿色物流与可持续发展
分析未来物流管理系统如何实现绿色化、环保化，降低对环境的影响 ，以及在可持续发展方面的探索与实践。
全球化与跨境物流
探讨全球化背景下，物流管理系统如何应对跨境物流的挑战，提高国 际物流的效率与安全性。
04
运输管理
运输计划制定
根据订单需求和车辆资源，合理规划运输路 线和时间。
异常处理
针对运输过程中出现的异常情况，提供快速 响应和处理机制。
在途跟踪
实时追踪货物运输状态，提供准确的预计到 达时间。
运输成本核算
准确核算运输成本，为管理层提供决策支持 数据。
采购管理
采购计划制定
依据销售数据、库存状况等因素制定合理的采购计划。
法规与政策变化
国内外法规和政策对物流管理产生直 接影响，如何应对法规和政策变化是 一大挑战。
如何应对物流管理系统的发展趋势与挑战
持续技术创新
积极拥抱新技术，如人工智能、大数据等，提升 物流管理系统的智能化和信息化水平。
提升员工素质
加强员工培训和技能提升，提高员工素质和执行 力。
ABCD
物流管理流程图(PPT57张)
审批
是
成立招标采 购项目小组
招标、拟订 中标单位 否
审批
是 生成合同
集团原料价格定价流程
供应处 经营副总 市场信息、采购计划招 投标、合同执行情况、 质量反馈 经营部长 集团价格管理委员会 市场信息 预测分析
原料定价申请
否 拟定标准价格 定价建议
经营部需要 审批的物资 审核 否 是 审核 是 否 审批 是
审批
是
入库管理
1、物料验收入库流程（大库） 2、物料验收入库流程（二级库） 3、物料验收入库流程（直发现场物资） 4、物料验收入库流程（直发现场工程物资） 5、原料验收入库流程（到分厂） 6、原料验收入库流程（到供应库房） 7、废钢验收入库流程（生铁除外） 8、原料复检流程 9、原料让步接收流程 10、原料入厂检斤加密流程
采购计划
建立询价单 选择供应商
否
审核 线下报价 输入 报价资料
权限范 围内
是
是 是
否
审批
否
评审
生成合同 附带比价单
合同审批流程
是
招标作业流程
专业处室
使用单位 供应处 经营副总
招标申请 否 参与 参与及提供 现场使用情况
审批
是
调查报告及 供应商评价
制定技术标准 参与及提供 现场使用情况 否 起草招标方案 及招标文件
需变更的 合同
否
确认
是
否
审核
是
与供应 商协商
否
审批
是 否
确认
系统自 动维护 原合同
执行新变更 后的合同
是
线下盖章
集中采购物资采购变更流程
业务员 子公司供应处处长
子公司经营副总 经营部
物流管理完整版PPT
来获得利润； 第三利润源泉：通过物流来获得利润；
物流如何创造价值？
（1）时间价值 “物”从供给者到需要者之间有一段时间差，由于改变这
一时间差创造的价值。 缩短时间创造价值。 弥补时间差创造价值。 延长时间差创造价值。
物流如何创造价值？
（2）空间价值
“物”从供给者到需求者之间有一段空间差 异。供给者和需求者之间往往处于不同的场所，由于改变这 一场所的差别创造的价值。 从集中生产场所流入分散需求场所创造价值。 从分散生产场所流入集中需求场所创造价值。 从甲地生产流入乙地需求创造场所价值。
中国的“高铁外交”
中国的“高铁外交”
为什么要向东南亚 和欧洲发展高铁？
《C型包围-美国世界帝国 战略与中国的危机》
戴旭-中国空军司令部上校
中国怎么突破包 围？
东部破围——困难重重
南部、西部破围——尚存希望
1.3 现代物流的构成要素
（3）运输与物流的关系 物流过程包括运输环节，运输是物流中的一部分 运输是物流中最重要的过程 A、运输是物流的主要功能要素之一 B、运输是物流中的最主要的增值过程 C、运输费用占物流费用的比重大
1.3 现代物流的构成要素
3、运输业在社会发展中的地位和作用 （1）运输业是社会经济重要的基础结构之一，是国民
经济的命脉。 （2）运输业推动现代工业的发展。 （3）运输业在国防建设中有重要作用。 （4）运输业在国际地缘政治中发挥重要作用。
中国高铁的地缘政治
中国的“高铁外交”
新华网：《外媒：中国“高铁外交”方兴未艾》
现代物流的构成要素
运输、储存、装卸/搬运、包装、流通加工、配 送、信息处理等七要素
1.3 现代物流的构成要素
1.3.1 运输 （1）运输与交通 运输：实现“人”或“货”空间位移的过程。 交通：由运输和相关的信息构成的系统。
物流如何创造价值？
（1）时间价值 “物”从供给者到需要者之间有一段时间差，由于改变这
一时间差创造的价值。 缩短时间创造价值。 弥补时间差创造价值。 延长时间差创造价值。
物流如何创造价值？
（2）空间价值
“物”从供给者到需求者之间有一段空间差 异。供给者和需求者之间往往处于不同的场所，由于改变这 一场所的差别创造的价值。 从集中生产场所流入分散需求场所创造价值。 从分散生产场所流入集中需求场所创造价值。 从甲地生产流入乙地需求创造场所价值。
中国的“高铁外交”
中国的“高铁外交”
为什么要向东南亚 和欧洲发展高铁？
《C型包围-美国世界帝国 战略与中国的危机》
戴旭-中国空军司令部上校
中国怎么突破包 围？
东部破围——困难重重
南部、西部破围——尚存希望
1.3 现代物流的构成要素
（3）运输与物流的关系 物流过程包括运输环节，运输是物流中的一部分 运输是物流中最重要的过程 A、运输是物流的主要功能要素之一 B、运输是物流中的最主要的增值过程 C、运输费用占物流费用的比重大
1.3 现代物流的构成要素
3、运输业在社会发展中的地位和作用 （1）运输业是社会经济重要的基础结构之一，是国民
经济的命脉。 （2）运输业推动现代工业的发展。 （3）运输业在国防建设中有重要作用。 （4）运输业在国际地缘政治中发挥重要作用。
中国高铁的地缘政治
中国的“高铁外交”
新华网：《外媒：中国“高铁外交”方兴未艾》
现代物流的构成要素
运输、储存、装卸/搬运、包装、流通加工、配 送、信息处理等七要素
1.3 现代物流的构成要素
1.3.1 运输 （1）运输与交通 运输：实现“人”或“货”空间位移的过程。 交通：由运输和相关的信息构成的系统。
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
MRP II 应用例图
星期 5 A. 数量 (前至时间 1星期) 人员劳动 (10小时/单位) 机器时间 (2小时/单位) 应付款 (0$/单位) B. 数量 (前至时间 2星期) 人员劳动 (10小时/单位) 机器时间 (2小时/单位) 应付款 (原材料 5$/单位) C. 数量 (前至时间 4星期) 人员劳动 (2小时/单位) 机器时间 (1小时/单位) 应付款 (原材料 10$/单位) 6 7 8 100 1000 200 0
MRP系统结构图
物料清单 主生产计划
前至时间 MRP (电脑和软件) 现有库存 结果报告
采购数据
MRP单
1 2 3 星期 4 5 6 7 A.需求时间 订单时间 50 B.需求时间 100 订单时间 100 C.需求时间 150 订单时间 150 D.需求时间 200 300 订单时间 200 300 E.需求时间 300 订单时间 300 F.需求时间 600 200 订单时间 600 200 G.需求时间 300 订单时间 300 8 前至时间 50 1星期 2星期 1星期 2星期 3星期 1星期 2星期
Collins的MRP竞争优势
世界最大的救护车生产商 20%的产量销往美国以外的市场 生产分厂Wheeled Coach可生产12种主要 型号救护车 总共需要18000种零部件, 其中6000种自 产, 12000种外部购买 全部执行订单生产
Collins车间生产情况
6条平行生产线 每辆救护车每天移动一个工作平台 MRP系统使所需要的物料在装配前一个 晚上运抵
大众案例
结果: 减少零部件的次品 降低成本 提高效率
大众案例
与供应商有非常紧密的供应链管理方式 (及供应商关系管理) 大众购买的不仅是原材料, 还包括劳动力 和相关的服务. 大众紧密的把供应商划归到自己的工作 网络中.
供应商评估和选择
供应商评估与选择既是供应商管理的重 要内容也是企业经营活动中的一个重要 决策。企业之间的竞争将逐渐转变为企 业供应链之间的竞争，因此从供应链的 角度来提升企业的竞争力已成为企业必 然的选择。而选择良好的供应商并同其 维持稳定的合作关系将会使企业整体的 供应链更具竞争力。
JIT伙伴关系
原材料或者零部件的入库经常由于运输， 搬运，入库前检测等造成耽搁．同时， 等待运往批发商和客户的成品的储存也 是一种浪费． JIT伙伴关系的目的就是 消除浪费，降低成本． JIT伙伴关系就是生产商，供应商和购买 者紧密合作，达到排除浪费，降低成本 的目标．
JIT伙伴关系的目标
排除不必要的活动 排除生产线库存 排除运输库存 排除不合格的供应商
200 2000 400 1000 300 600 300 3000
ＥＲＰ系统简介
不仅包括MRP II的功能，还涉及到了商 业中其它重要组成部分，例如：会计， 金融，人力资源和供应链的特点．
及时系统JIT
原材料或者零部件在一个系统内根据时间的需 求被“拉”到所需要它的位置. 在JIT系统中, 没有额外的库存和额外的被浪费 的时间. 优势: ※减少浪费. ※可以及时的发现问题如果所需求 的物料没有按时到达.
生产物流管理
生产物流管理：现代企业的生产物流管 理是指对企业生产经营活动所需各种物 料的采购、验收、供应、保管、发放、 合理使用、节约代用和综合利用等一系 列计划、组织、控制等管理活动的总称
传统生产物流管理与现代生产物流管理比较
传统生产物流管理 市 场 产 品 卖方市场，市场竞争少 产品类别少，生命周期 长，低技术含量 满负荷大批量生产，柔 性小，提前期长，自制 件为主 高服务水平，高库存， 运输慢，物流流程缓慢 人工数据处理，有纸张 消耗 面向生产 现代生产物流管理 买方市场，竞争激烈 产品类别多，生命周期短，技术含量 高 满负荷小批量生产，柔性大，提前期 短，外购件较多 高服务水平，少库存，运输快，物流 流程快捷 电子数据处理，无纸化工厂 面向市场
销 售 额 采 购 成本 工资 企 管 费 利润
100 元 60
10 25 5
12 25 10
10 25 10
5 25 10
Hale Waihona Puke 10 20 1010 25 10
采购流程
采购申请 选择供应商 价格谈判 签发采购订单 跟踪订单 接受货物 确认供应商的支付发票
采购申请
采购申请必须严格根据生产部门的需要 以及现有库存量，对品种、数量、保险 库存量等因素作科学的计算后才能提出， 并且要有审核制度，采购的数量、种类、 价格等必须经过主管部门的批准才有效
raw materials available External capacity Inventory On hand
供应商管理
供应商管理最主要的两个研究领域及成果: 供应商的关系管理 供应商的选择
供应商关系管理
传统的供应商关系管理 供应商数目 供应商关系 企业与供应商的沟通 信息交流 价格谈判 供应商选择 供应商对企业的支持 企业对供应商的支持 多数 办法短期、买卖关系 仅限于采购部与供应商销 售部之间 仅限于订货收货信息 尽可能低的价格 凭采购员经验 无 无 现 代 供 应 商关 系 管 理 少数 长期合作、伙伴关 系 双方多个部门沟通 多项信息共享 互惠的价格，双赢 完善的程序 提出建议 技术支持
使用MAPICS DB软件包 2年内降低库存量30%多 2 30% 高质量产品 精确的记录
MRP的发展
订货点 MRP 闭环MRP MRP II ERP
闭环MRP流程图
生产计划 主生产计划 粗能力计划 反馈信息 是否可行 物料需求计划 细能力计划 反馈信息 是否可行 执行
MRP II
MRP II 不仅提供了产品所需要的原材料， 零部件等（及MRP所提供的信息），还 提供了生产时间，机器运转时间，财务 状况等信息．
供应商关系分类
短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型
案例: 德国大众Volkswagen的供 应链管理
设在巴西的新卡车生产厂运用供应链管理. 日产卡车100辆, 员工1000人. 其中200人为大众 工作并负责质量, 市场, 调查和设计, 其他800员 工为大众的供应商工作. 购买成本占销售额的60%. 工作方式: 为不同供应商工作的800员工在此生 产线上进行有序的组装. 大众的员工负责卡车 的最后的评估.
生产计划和主生产计划的区别
月份 一月 二月 生产计划 1500 1200 星期 1 2 3 4 1 2 3 4 主生产计划 240瓦放大器 100 100 100 100 150瓦放大器 500 500 450 450 75瓦放大器 300 100
物料需求计划(MRP)
通过使用物料清单, 主生产计划, 现有库 存, 前至时间, 外部订单来决定物料需求 , , 计划的一种依靠式需求方法.
GE 生产计划例表
quarter 1 quarter 2 quarter 3 Jan. Feb. March April May June July Aug. Sept. 1500 1200 1100 1000 1300 1500 1800 1500 1400
生产计划关系图
markets Demand forecasts Aggregate plan Master production Schedule and MRP system Detailed work schedules workforce
供应商评估与选择一般步骤
成立供应商评估和选择小组 确定全部的供应商名单 列出评估指标并确定权重 逐项评估每个供应商的履约能力 综合评分并确定供应商
供应商选择的评估要素
技术水平 产品质量供应能力 价格 地理位置 可靠性（信誉） 售后服务 提前期 交货准确率 快速响应能力
表4-2 供应商评估表
评估指标 （1） ） 技术水平 产品质量 供应能力 价格 地理位置 可靠性 售后服务 综合得分 （2）×（3）后累 加 指标权重 （2） ） 8 9 7 7 2 6 3 A供应商 供应商 7 8 10 7 3 4 4 289 评估数值 B供应商 供应商 8 9 7 6 6 7 6 308 （3） ） C供应商 供应商 5 7 8 8 9 8 7 302
Ordered quantity ordered quantity
raw materials available External capacity Inventory On hand
制定生产计划时需要考虑的因素
生产力选择因素 (努力接受不断变化的 需求量) 需求选择因素 (通过价格和其它方法保 持需求量的稳定, 及生产力不变)
生 产
服务水平
信息技术 企业战略
生产物流管理的重要性
搞好生产物流管理，对于保证和促进生 产，节约物资消耗，加速资金周转，降 低产品成本，提高经济效益等有着非常 重要的意义
生产计划
(Aggregate planning) 定义: 决定未来3个月到18个月的生产数 量和生产时间. 目标: 在计划的生产时间内最小化成本. 计划过程: 通过已知的需求预测, 生产力, 现有存货, 人力资源, 来制定生产计划.
生产计划关系图
markets Demand forecasts Aggregate plan Master production Schedule and MRP system Detailed work schedules workforce
Ordered quantity ordered quantity
Collins有效使用MRP的前提
精确的订单 准确的物料清单 库存记录 供应商管理的应用
Collins在MRP系统下 坚持的4个关键工作
物料需求计划(MRP)要符合主生产计划 和生产能力的要求 按计划执行工作 JIT物料运输(客户关系管理) 精确的记录是执行MRP的基础
Collins MRP的必要性