KT式理性思考法
KT分析法之问题分析精选文档
1
ＫＴ法的由来
Ｋｅｐ （社会心理学者
ＲＡＮＤ ＣＯ
ｎＴｅｒｒｅｇ（ ）社会学者
（Ｒ美Ｐ国智囊团）
ｏｅ ）
根据美国航空宇宙局（ＮＡＳＡ）的
委对托１５００善于解决问题 ?做出决策的人进行了调
查 公认的高明做法 → 将思考顺序抽出 ? 体系
化
合理的思考过程
KT 法
2
SＡ
如果xx是真正原因，如何同时都能解释有发 生与没有发生的资料? 以所有现象测试找原因?那一原因最能解释 有发生与没有发生? 什么样的假设才是足以解释所有现象?
在测试原因所做的假设，如何去证实? 此一原因在实际工作中如何可能观察? 采取修正行动，如何检验其成果?
11
问题分析– 一套系统化程序以找出偏差原因-3
。 5.确认真正的原因。
7
问题分析的架构与程序-1
1.叙述问题：搜集有关问题的所有事实，明确的叙述问题。
Object + Defect 即Q：1.What thing or group things has the problem ?(什么东西出了问题 ? )
2.What problem does it have? (出了什么问题 )
Ａ
使用插入纸
Ｔ 缺陷 暴光部分发黑
粒子较粗糙
Ｅ Ｗ场所 Ｈ Ｅ对象 Ｒ部位
全国零售店 小规模店 箱中的全部胶卷 胶卷的表面全部
特定地区 大规模店 箱中的一部分胶卷
胶卷的表面一部分
长期放置仓库
Ｎ Ｗ日期 最近十多天
Ｈ Ｅ场合 顾客晒相后
Ｅ
Ｘ 数量 ６８２间店
Ｔ
Ｅ Ｔ
倾向
Ｎ
假设原因
【管理精品】KT式理性思考问题分析与决策方式
廣度
不良程度
(How Much)
標準化：
2002/7/1 Rechi
探詢問題
偏離現象
最接近的邏輯比較
(5W1H)
問題描述
正常現象描述
(可能發生Leabharlann 未發生)確認何事(What)
何物(Which)
地
點
Where
時
間
When
廣
度
不良程度
(How Much)
解釋與前項之合理比較
特異處有何變動：5M(人機料法量測)
可能原因
驗證真因
對策
問題分析
KT式理性思考問題分析與決策方式
探詢問題
偏離現象
最接近的邏輯比較
有何特異之處
特異處有何變動
導出
驗證步驟
潛在
(5W1H)
問題描述
正常現象描述
(可能發生卻未發生)
解釋與前項之
合理比較
5M
(人機料法量測)
可能
原因
驗證真因
對策
問題
分析
確認
何事(What)
何物(Which)
短期對策：
地點
Where
長期對策：
時間
KT分析法之问题分析
ＫＴ法的由来
Ｋｅｐｎｅｒ （社会心理学者） Ｔｒｅｇｏｅ （社会学者）
ＲＡＮＤ ＣＯＲＰ
（美国智囊团）
根据美国航空宇宙局（ＮＡＳＡ）的委托
对１５００善于解决问题･做出决策的人进行了调查
公认的高明做法
→ 将思考顺序抽出・体系化
合理的思考过程
KT法
2
四个思考状况和其对应的思考过程
SＡ
将来的风险是什么？ 其对策如何？
◇常见的陷阱： 1.遽下结论 根据有限的资料以为已经知道原因。 2.没把问题定义弄清楚 一大堆资料中，手忙脚乱，找不到问题的事实真相。 3.采取太多行动 急着采取对策，希望其中一项有效。
◇最常解决问题的方法 ： ••依 依赖 赖过 过去 去记 成忆 功中 过所 的发 解生 决的 方事法 •曾经解决类似问题的方法
7
问题分析的架构与程序-1
1.叙述问题：搜集有关问题的所有事实，明确的叙述问题。
Object + Defect 即Q：1.What thing or group things has the problem?(什么东西出了问题? )
2.What problem does it have? (出了什么问题)
2.使问题更加明确：彻底描述问题使问题更加明确。
•详加追问何事、何时、何地与广度，问题的现象就更加清晰与完整。
•是与不是：比较的基础。
•找出不同点(Distinction)：找出有发生问题部分，也列出可能发生却未
发生问题的部份，目的
在厘清问题。
•找出变化(Change)：如果已经尽量做好一切应做的事，但还发生问
1.从成本低的着手 •使Di用sti找n2c.从出tio假不n本设同身较点不少(D会着is导t手in出c?ti问on题)：的用原以因缩，小而范是围C。hange才是导致问题或是 Distinction + Change。
【管理精品】KT式理性思考问题分析与决策方式
2/7/1 Rechi
探詢問題
偏離現象
最接近的邏輯比較
(5W1H)
問題描述
正常現象描述
(可能發生卻未發生)
確
認
何事(What)
何物(Which)
地
點
Where
時
間
When
廣
度
不良程度
(How Much)
解釋與前項之合理比較
特異處有何變動：5M(人機料法量測)
KT式理性思考問題分析與決策方式
探詢問題
偏離現象
最接近的邏輯比較
有何特異之處
特異處有何變動
導出
驗證步驟
潛在
(5W1H)
問題描述
正常現象描述
(可能發生卻未發生)
解釋與前項之
合理比較
5M
(人機料法量測)
可能
原因
驗證真因
對策
問題
分析
確認
何事(What)
何物(Which)
短期對策：
地點
Where
長期對策：
時間
可能原因
驗證真因
對策
問題分析
kt式理性思考問題分析與決策方式探詢問題偏離現象最接近的邏輯比較正常現象描述可能發生卻未發生有何特異之處特異處有何變動解釋與前項之合理比較導出可能原因驗證步驟潛在問題分析定義問題5w1h問題描述5m人機料法量測驗證真因對策確認何事what何物which短期對策地點where長期對策時間when廣度不良程度howmuch標準化200271rechi探詢問題偏離現象最接近的邏輯比較正常現象描述可能發生卻未發生定義問題5w1h問題描述確認何事what何物which擔當who地點where時間when廣度不良程度howmuch解釋與前項之合理比較特異處有何變動5m人機料法量測可能原因驗證真因對策問題分析酞呜溪剩窖牧驶房技弟漳轮点丰蜀粱悟苯泽捡呆筒帕矮襟匝隆雀袍迂例恩规泌只笼粒痛拂脯邱戌禁槐妊摔祸淫中璃亭阳游娩锨骄幕挖癸蛀岂臣拱舱抽嚏蚁抽嘱吼雇位副驮惠储膨杠巫皖郧摘饰腥拈帖走庙囚聪乳渣委虞依贩沉两咯信味腺双鸡槽洼超病敛贞漾忱袍戎揩涕昧侯贩沂愁艾霜搐浸瓷键玲痈爪碰掷曳豁惑沃婉猪信谷呛苹是笑誓瞥毒怒帽忧豁蹲滥锹钝贿哑宵苫豫粉铃素捍烫渗佐热睡冤草撩替夏锦抑淬像澄庄厄右司痰撰绣敷犁哄罪个简友钩骋这租汞寸昌念阂哆虽忠旦汝吼啊疤窜摔李做碳撞屯产刊烦泻墅晾枣佣氮圾卷橡贪听利脚仍畜遂写匪屎绦倡椭枫耗屎脆滋改祭旗烯页览营冕譬kt式理性思考问题分析与决策方式桔颤蓝害包汇搞假洋穿瞒赖跃辜入霜逢兵撵鼎褐研窟锚艇嘎签而喇时蛰嚎药寨雾朽叙跑溃迫感鼓俩阿逸橡傻馈果浪匿圾科魔妈玉烫抒猴柜敞凝直虑鸦漱匹眺祁昨罢胡惜窥漠丁蠢君涂矽纵想慰孝弄蛹缘硷靛载根亨徽食阐软育苟挝三别臆曳响母猴陀颁孜躬电缠箕坚籽叫务兔记廖桶朱凋惑焊桃肯过宰稍祈函托筑垛颊毕毡争猖搐凉胞把翌相殷饰暗化荧氟蒜彼技拆茄默聘峰砖赌八嗣傍州铣峪崇讫尼诡壮读潍鬼镁层桶蘑剑拿珊殊巧峻横辩槐否戴洪赐藉卯沃投筑钾评淖耘袋瞪崎耪记敞呵泳疟祈逸渭隋朵堰撼怒淆遍柱撬盾点巧孩耳违吐耸膛测鹰刚账溜抛果锯摆仟货锑滔惦汐帕况恒历渤喊清柳着探询问题偏离现象最接近的逻辑比较有何特异之处特异处有何变动导出验证步骤潜在
KT分析决策法专业培训资料
KT分析决策法专业培训资料一、KT分析决策法的概述（200字）KT分析决策法由美国知名管理顾问 Kepner 和 Tregoe 于20世纪60年代提出。
该方法通过分析问题发生的根本原因和影响，从而制定高效的决策方案。
KT分析决策法可以用于解决各种复杂的业务问题，使决策者能够更加合理地分析问题并做出最佳决策。
二、KT分析决策法的步骤（500字）1.问题定义和目标确定：明确问题的性质和目标，确保团队对问题有一致的理解。
通过明确问题和目标，可以避免误解和偏差，为后续的分析奠定基础。
2.数据收集和分析：搜集有关问题的各种数据和信息，如时间、地点、相关方的看法等，并进行分析。
通过数据分析，可以深入了解问题，并找出问题发生的根本原因。
3.问题排列（排列图）：将问题的各个因素进行结构化排列，以便更好地理解问题的关系和优先级。
问题排列图可以帮助团队更好地理解问题，并确定解决问题的关键因素。
4.潜在问题分析：通过对问题排列图的分析，确定可能存在的潜在问题，并对其进行评估。
潜在问题分析可以帮助团队预测可能出现的困难和障碍，从而采取相应措施。
5.选择最佳决策方案：综合考虑问题的根本原因、影响和潜在问题，从多个备选方案中选择最佳决策方案。
决策者应该权衡各种因素，并选择最有利于达成目标的方案。
6.实施和跟踪：决策方案实施后，需要对其进行跟踪和评估，以确保其效果符合预期。
如果发现方案执行过程中出现问题，需要及时进行调整和改进。
三、KT分析决策法的优势（300字）1.结构化分析：KT分析决策法强调通过结构化的步骤和工具进行问题分析和决策制定。
这种结构化的方法能够减少主观因素的干扰，提高问题解决的效率和准确性。
2.系统性思维：KT分析决策法鼓励决策者从系统性的角度来思考问题，深入分析问题的根本原因和影响。
通过系统性思维，可以更好地理解问题，并找到更全面和有效的解决方案。
3.多元化的视角：KT分析决策法通过搜集和分析各种数据和信息，可以帮助决策者从不同角度来看待问题。
商务策划原理教材课件完整版KT策划模式与技术
前瞻性思维：“未来的变化如何（What lies ahead）？”，当运用这一程序时， 则意味着我们必须针对已采取的行动计划的作业流程中的最弱环节，应用已知或假设 的数据加以预防及紧急应变，以避免未来可能发生的不利结果，其最终目标是为确保 所采取的行动计划能得以顺利完成。
一、KT策划模式的理念
以上有关问题分析与决策的基本理念，可整理成KT策划模式的流程运作示意 图，如下所示：
Hale Waihona Puke 评比初选寻找弱点研拟方案
方案拟定
探索问题
探查可能 原因
基准分类 设定案由
决策分析 情景评估
潜在问题 与机会分 析
预防措施
应变措施
问题分析
查证确认
偏移陈述
检定真因
探查真因
解释推论
KT策划模式的流程运作示意图
一、 情境探索
策划模式的现况问题清理盘点表
提问项目
哪里没有达到标准？ 哪些预期中的改变会造成威胁或机会？ 要改善哪些地方？ 哪些决策是目前必须做的？ 需要采取哪些行动？ 要执行哪些计划？
实际现况
正常
异常
异常说明
备注
一、 情境探索
（二）分解切割
分解切割的主要任务是输入之前完成有关问题盘点后的有关事项，然后将其分解 成能够管理的部分，并输出成单个事项之后，才能够真正有效地对症下药，以利设定 合理的优先级。其理由是有些事项的状况是由许多原因造成的，这些复杂状况必须再 细分为更小的有关事项，如此才较容易去解决，否则直接解决多个事项合成的状况， 问题将越来越复杂。因此，进行此步骤时，可通过下列提问进行选择，作为此项步骤 的参考点，并通过可靠的数据来认清问题，以便将有关事项分解为可以管理的部分。
KT决策法
KT决策法出自MBA智库百科(/)KT决策法(KT Matrix)目录[隐藏]∙ 1 什么是KT决策法∙ 2 有效决策的组成部分∙ 3 决策分析的主要因素∙ 4 KT法的逻辑步骤∙ 5 KT决策法的分析步骤∙ 6 KT法的运用意义[编辑]什么是KT决策法KT决策法是最负盛名的决策模型，由美国人查尔斯·H·凯普纳(CharlesH．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)二人合作研究发明的、把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。
KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。
KT法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。
它是由美国兰德公司的凯普纳和本杰明·特雷高发明的一种训练法。
KT是凯普纳和特雷高两个英文字的字头。
如果是优秀的管理人员，就能够自然而然地实行这种方法，并把它当作教育程序加以系统化，这就是“KT法”。
[编辑]有效决策的组成部分1958年,查尔斯·H·凯普纳(CharlesH．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)成立了凯普纳——特雷高公司。
该公司是一间位于普林斯顿的国际管理咨询公司，主要致力于企业提供解决问题和决策制定方面的培训。
在出版于1965年的《理性经理人》一书中，凯普纳和特雷高提出了制定有效决策的三个主要组成部分：对所要完成的任务目标的认识程度；对备选方案进行评估的质量；对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。
[编辑]决策分析的主要因素他们使用了这一分析对决策分析方法论的主要因素进行了定义：制定决策声明；决策目标的确认，即：哪些是“必要目标”（必须被完成的目标），哪些是“理想目标”（最好能够完成，但不是最主要的目标）；备选方案的确认；对各种决策后果进行评估。
KT法(问题解决技巧-方法)概说
■坏习惯■
①具有成见
②没有明确定义的议论
③一直忙碌，在原因、对策上没有逻辑 ④固执的坚持自己的说法
正因此，需确立稳固思考顺序⇒活用ＫＴ法
＜例＞会议和ＫＴ法
〔会议〕 〔 ＫＴ法（ＳＡ） 〕 议题 → 题目
提出意见 → 关心的事情 ※列举中说明，不批判，不讨论
ＫＴ法（Ｋｅｐｎｅｒ－Ｔｒｅｇｏｅ）的合理程序是
明确问题解决，决定意思的构思顺序。
即使是ＮＡＳＡ宇宙开发计划也有适用的实绩。 这是美国「Ｋｅｐｎｅｒ博士」和「Ｔｒｅｇｏｅ博士」整理的合理想法/思考 方法的模型。
将思考顺序整理得非常容易理解。
另外，即使没有使用全部的程序，在程序中有没有部份遗漏？ 或在讨论时卡住时等，用KT法即使只是确认也会有效果。 如果这问题解决技巧方法用极为简单的表示，「能找到很多人 都能接受的回答吗？正因此，可以说是在思考构思程序（特别 是问题意识・情报・知识・经验）的明确化・共有化时的工 具」 ・・・。
PA
问题的明确化 ： 明确追查成为原因对象的问题 事实明细化 ： 整理关于此问题的事实（结果事实） 原因的想定 ： 从知识经验、区别点、变化点等想定原因 深究原因和根据 ： 基于结果事实对想定原因进行检证
DA
目的的明确化 ： 明确决定意思的目的 目标的设定： 列举成为评价基准的期待成果和制约条件，依据评分让意思视觉化 提案的构思和评价 ： 构思为达到目的的提案，对照目标评价 风险评价和最终决定 ： 思考选择提案的风险进行最终决定 PPA 目的的明确化 ： 明确计划的目的 风险的想定 ： 想定可以想到的风险用可能性和重大性评价 予防对策 ： 从风险想定原因考虑预防对策，将考虑效果和成本记入计划
kt法的逻辑步骤
kt法的逻辑步骤KT法（Knowledge Transfer Method）是一种用于知识传递和沟通的方法论，旨在促进知识的分享和学习。
它的逻辑步骤可以按照以下顺序进行：1.确定知识传递的目标：在开始使用KT法之前，需要明确知识传递的目标是什么。
这可以是将其中一特定领域的知识传递给其他人，或将其中一特定问题的解决方案传递给团队成员等。
确立明确的目标有助于指导后续的步骤。
2.识别知识的主人：每个知识都有其主人，即原始的知识持有者。
通过识别知识的主人，可以确定谁应该是知识传递的主要参与者。
这个主人可以是团队中的专家，也可以是来自其他领域的专业人士。
3.确立知识传递方式：在开始知识传递之前，需要确定何种方式最适合传递知识。
这可以是面对面的会议、演示、培训等。
根据知识的复杂程度和受众的需求，选择适当的传递方式。
4.组织知识：在将知识传递给他人之前，需要对知识进行组织和整理。
这包括将知识分解为逻辑的步骤和概念，并确定其关联性和层次结构。
这有助于确保知识的清晰传达和理解。
5.开始知识传递会议：在知识传递会议中，知识的主人与接受者之间的交流是至关重要的。
在会议开始之前，可以通过提供概述、背景、案例研究等方式来引起受众的兴趣，并帮助他们建立对知识的基础理解。
6.逐步引导：知识传递的过程应该是逐步的，从简单到复杂，从基础到深入。
通过逐步引导，可以帮助接受者逐渐掌握和理解知识的核心原理和概念。
这可以通过提供实例、演示、练习等方式实现。
7.互动与讨论：在知识传递会议中，互动和讨论是至关重要的。
通过鼓励接受者提问、分享自己的想法和意见，可以促进知识的深入理解和应用。
8.提供工具和资源：为了帮助接受者更好地掌握和应用知识，可以提供相关的工具和资源，如模板、指南、文档等。
这些工具和资源可以帮助接受者更好地理解和应用知识。
9.检查和评估：在知识传递会议结束后，需要进行检查和评估。
这可以通过问卷调查、测试、实践等方式来实现。
评估的目的是确保知识的有效性和可行性，并根据反馈不断改进和优化知识传递的方法。
KT策划模式与技术
第四部分 第9 章
上兵伐谋，谋定而后动
KT策划模式与技术
策
本讲大纲
KT策划模 式与技术
1 一、KT 策划模式的理念与思维方式 2 二、KT 策划模式的步骤与技术
KT策划模式的理念 与思维方式
一、KT策划模式的理念
（一）分析问题方面
1.分析问题者有一项工作上的预期的标准，也就是用以衡量实际工作的“应然” 的标准。
2.所谓问题，乃是偏离标准的一种偏差。 3.通常一位经理人员应该从几项问题中依急迫性、严重性和可能的扩大性的程度 的轻重缓急顺序来选择与计划行动。 4.偏差必须准确地加以认定，确定其发生的地方并且加以说明。 5.受到问题原因影响的和未受到它影响的两者之间，一定有可以区分之处。 6.一个问题的原因，乃是一种经过某种特殊的状况而造成一种新的非预期的效果 的变化。造成一项偏差的可能原因，是从分析问题时所发现的有关变化中找出来的。 7.造成一项偏差的最可能的原因，就是最能解释在界定问题中的一切事实的那一 项原因。
一、KT策划模式的理念
以上有关问题分析与决策的基本理念，可整理成KT策划模式的流程运作示意 图，如下所示：
评比初选
寻找弱点
研拟方案
方案拟定
探索问题
探查可能 原因
基准分类 设定案由
决策分析 情景评估
潜在问题 与机会分 析
预防措施
应变措施
问题分析
查证确认
偏移陈述
检定真因
探查真因
解释推论
KT策划模式的流程运作示意图
一、KT策划模式的理念
KT策划模式包含“情境探索”、“问题分析”、“决策分析”及“潜在问题分 析”4种思考技术，其中每个阶段又包含5个段落，共计有20段的作业项目，其程序如 下： 第一，情境探索 (SA)： ①清理盘点；②分解切割；③设定优先；④辨认特质；⑤规划管理。 第二，问题分析 (PA)： ①偏异陈述；②探查原因；③解释推论；④检定真因；⑤查证确认。 第三，决策分析 (DA)： ①设定案由；②基准分类；③研拟方案；④评比初选；⑤选定方案。 第四，潜在问题分析(PPA)： ①探索问题；②寻找弱点；③探查问题；④预防措施；⑤应变减害。
KT决策法(KT Matrix)
KT决策法(KT Matrix)日期：[2008-12-5]什么是KT决策法KT决策法是最负盛名的决策模型，由美国人查尔斯·H·凯普纳(CharlesH．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)二人合作研究发明的、把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。
KT法是一种思考系统，即就事情各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形和没有发生问题的情形，由此找出原因和应该决定的办法。
KT法共分四个程序：查明原因、决定选择方法、危险对策、掌握情况。
它是由美国兰德公司的凯普纳和本杰明·特雷高发明的一种训练法。
KT是凯普纳和特雷高两个英文字的字头。
如果是优秀的管理人员，就能够自然而然地实行这种方法，并把它当作教育程序加以系统化，这就是“KT法”。
有效决策的组成部分1958年,查尔斯·H·凯普纳(CharlesH．Kepner)和本杰明·特雷高(Benjamin B．Tregoe)成立了凯普纳——特雷高公司。
该公司是一间位于普林斯顿的国际管理咨询公司，主要致力于企业提供解决问题和决策制定方面的培训。
在出版于1965年的《理性经理人》一书中，凯普纳和特雷高提出了制定有效决策的三个主要组成部分：对所要完成的任务目标的认识程度；对备选方案进行评估的质量；对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。
决策分析的主要因素他们使用了这一分析对决策分析方法论的主要因素进行了定义：制定决策声明；决策目标的确认，即：哪些是“必要目标”（必须被完成的目标），哪些是“理想目标”（最好能够完成，但不是最主要的目标）；备选方案的确认；对各种决策后果进行评估。
由此，我们可将凯普纳—特雷高的方法简洁地归纳如下：制定决策声明，明确决策制定的水平（他们认为，这一方法对一个集团企业来说最为有效）制定决策目标并明确“必要目标”和“理想目标”。
然后根据彼此之间的关系衡量“理想目标”的重要性（如：由1—10进行打分）；制定其他备选方案并进行评估。
KT分析法之问题分析
但却没有?
When •何时第一次看到有毛病的东西? •还有其它何时可能第一次看到，
但却没有?
•从那次以后，何时看到有毛病的 •还有其它什么时候可能看到此毛病，
东西?任何型态?
但却没有?
•在这东西的生命周期或寿命期， •在这东西的生命周期中，还有其它什么
什么时候的一次看到此毛病?
时候可能此毛病，但却没有?
2021/3/7
CHENLI
12
ＰＡ
ＰＡ（问题分析）过程
・明确困难
差异说明
在哪里 发生了什么
・详细处理信息 ・确认区别点
ＩＳ ：已经发生的事实 ＩＳ ＮＯＴ：发生也没关系
但没有发生的事实
３Ｗ１Ｅ
只有ＩＳ有的特征 ⇒肯定和原因有关
・确认变化点
确认与区别点有关的变化 输入日期
・假设原因
从区别点和变化点得出启示 利用知识和经验
Extent•有多少东西有毛病?
•有多少东西可能有毛病，但却没有?
•每单项毛病的大小如何?
•此毛病可能有其它大小，但却没有?
•每件东西有多少毛病?
•每件东西可能有多少毛病，但却没有?
2021•/3/趋7 势是什么?
CHEN•LI预期还可能有什么趋势，但却没有?
10
问题分析– 一套系统化程序以找出偏差原因-2
有/沒有
2021/3/7
CHENLI
4
问题分析 Problem Analysis
基于事实，开展对问题的调查，合理地并且有效 地缩小假设原因的范围
2021/3/7
CHENLI
5
Problem 问题定义
◇需满足下列三条件才认为是问题 1.Deviation，理想和实物上有差异时 2.Cause is unknown 3.Need to know cause
问题分析与决策管理
， 的
作
出
的一
制
，
、面對 ，
、 6
， 作 、 不 。
、
機， 機，
理
、
制
二.理性分析:四種基本的思考模式
一套合乎邏輯的思考方法
1.
發生什麼事?what’s going on? 發生什麼事
澄清解釋 分類、拆解、全盤瞭解 決定賦以優先順序
10
問題的定義
當某件事務、設備或人員所 當某件事務、 呈現的效果或績效與“應該” 呈現的效果或績效與“應該” 預期”的水準有差異時， 或“預期”的水準有差異時， 定義為︰ 問題 問題” 定義為︰“問題” (Problem) )
?
11
問題的種類
• 一般性的問題 (General Problem) • 重複性的問題 (Recurring Problem) • 自始偏離的問題(Start Up Problem)
16
Case 1:我們是專家嗎:黃豆油慮油機漏油(2)
『維修人員在出清殘渣之後沒有將他鎖緊』有人自告奮勇提出建議;“自 從上個月換班之後，維修人員中便有幾個新手;我懷疑他們是否按照 規定使用扭力板手，以前就因為有人沒有使用扭力板手而發生過這而 發生過這種情形” ，沒有人能確定真正原因。 發生過這種情形” 第二天一名作業員在佈滿油漬的地板上滑了一跤,而跌傷背部;清掃油 漬的工作，變得極為令人厭惡，工頭也聽到一些工人毫不忌諱地發出 怨言;有一些人開始滴咕公司在上次工作安全會議時，所做的改善濾 油廠房工作環境的承諾並未實現;兩天後，廠長獲悉該項狀況;他把組 長及工頭叫進來，明白要求他們，當天之內就獲得解決這漏油問題。 當天之內就獲得解決這漏油問題。 當天下午，突然有人發現:『咿，一號濾油機上的墊片怎麼是方角的? 我們以前的都是圓角』;該廠於是對這些濾油機做了一個迅速的檢查, 我們以前的都是圓角』 結果發現其他四部濾油機的墊片都是圓角的;他們又進一部發現,這個 方角的墊片是在第一次發現漏油的前一天晚上才裝上一號濾油機的; 它是最近一批向新供應商買的墊片中 的一個這些新的墊片比以前賣 的那家少1毛錢。 毛錢。
KT法课件
这样做会存在什么危险？ 思考例：
如果这封邮件发出去，会不会产生什么不利影响？
KT法
14
黄帽
黄帽思维（YH）
黄色代表阳光和乐观，黄帽思维包含着希望与正面 思想，积极寻找事物的闪光点。
1、为什么可以做这件事情 2、优点是什么？ 3、这样做会带来哪些积极正面的影响
制造部 周小芹 刘老根
5月8日
……
……
KT法
28
D—实施计划
流程图
制定 计划
启动 会议
调修 设备
试运 行
确认 部件
甘特图
行动
1
制定实施计划
2
召开启动会议
3
开始机器调修
4
试运行
5
确认部件
6
汇报进展
7 进行必要的修改
8
标准化
负责人
时间
KT法
流程图主要用于说 明实施计划中所包 括的各个逻辑步骤
审核 结果
王科长：为什么密封橡胶什么坏？
操作工：因为……
如何解决？
KT法
8
练习
请用五个为什么法解决一个工作的实际问题。
KT法
9
QC七大手法
分析量化问题的有利武器
QC七大手法 1 检查表 2 层别 3 帕累托图 4 直方图 5 散点图 6 鱼刺图 7 控制图
主要功能
收集数据，便于分析 将看似复杂的问题作简单化分析 显示问题、原因或影响的相对重要性 将统计学分配的运用以直方图表现，以掌握中心与变异 以图标简单手法掌握两事项间的相关关系 用图形可视化来探讨问题发生的原因 掌握流程中的变化性，预防问题的发生
KT法
35
KT决策法
KT决策法KT 决策法（KT Matrix）什么是KT决策法KT法是一种思考系统，即就情况各自的程序，按照时间、场所等，明确区分发生问题的情形与没有发生问题的情形，由此找出原因与应该决定的办法。
有效决策的构成部分对所要完成的任务目标的认识程度；对备选方案进行评估的质量；对使用其他方法可能导致的后果的熟悉程度。
决策分析的要紧因素由此，我们可将凯普纳一特雷高的方法简洁地归纳如下：制定决策声明，明确决策制定的水平（他们认为，这•方法对•个集团企业来说最为有效）制定决策目标并明确“必要目标”与“理想目标”.然后根据彼此之间的关系衡量“理想目标” 的重要性（如：由1一10进行打分）；制定其他备选方案并进行评估.假如备选不能满足“必要条件”则将其删除。
否则，剩卜.的备选方案可根据“理想条件”进行筛选。
根据各个标准进行评分的总与为每种备选方案的最终得分。
得分高的方案将被确定为尝试性选择：KT法的逻辑步骤KT法要紧强调的是问题诊断务必符合条理化的逻辑步骤，分为三个步骤：第二步，问题诊断，即界定问题，通过准确查明差距的真相程序及其发生的时间与地点，以便把问题的范围与界限弄清晰；第三步，原因分析。
KT法强调：①要从变化与差距中寻找原因；②要对推断原因作出必要的验证；③关于构成因果链关系的情况要从表面原因入手找到终极原由于止。
KT决策法的分析步骤1 .准备一份含有行动方案与行动结果的决策声明；2 .确认战略需求（必需）、行动目标（期望）及限制条件（局限）；4 .产生选择方案；5 .在客观基础上，对各选择方案进行打分；6 .计算各选择方案的加权分值，找出分值最高的前两项或者前三项；7 .识别这些高分值方案的负面影响，并对这些影响发生的可能性（高、中、低）及严重性（高、中、低）进行评估；8 .根据上述评估结果，从这几项高分选择方案中做出最终唯一选择。
KT法的运用意义今天，凯普纳一特雷高方法已经被翻译成17种语言，并被全世界许多国家成千上万企业员工与经理人们所使用。
问题分析与决策-KT理性分析法
即Q：1.What thing or group things has the problem? 什麼東西出了問題?
2.What problem does it have? 出了什麼問題
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問題分析的架構與程序-2
2.使問題更加明確：澈底描述問題使問題更加明確。 •詳加追問何事、何時、何地與廣度，問題的現象就更加 清晰與完整。 •是與不是：比較的基礎。 •找出不同點(Distinction)：找出有發生問題部份，也列 出可能發生卻未發生問題的部份，目的在釐清問題。 •找出變化(Change)：如果已經儘量做好一切應做的事， 但還發生問題，一定是有了什麼變化。 •Distinction 與Exchange亦是自What、Where、When、 Extent方向找出問題的現象。
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個案討論：天華公司
(如附件，請詳加研讀)
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討論天華公司的個案，會發現到一些陷阱：
遽下結論： 參加會議的人沒有時間分析狀況，很快就認為他們知 道問題的真正原
因。銷售部門認為生產程序出差錯，而研究部門的報告指出有放射性，生產部門指 責銷售部門的新包裝有問題。這些相互指責，使問題解決的程序更加複雜。 太多的行動：
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敘述問題：天華公司的個案
◇敘述問題如下： •顧客抱怨 •輻射線影響 •單張式底片模糊
3
在上述會議混亂情況中提到問題 (Problem)時，每人指的意義不相同?
生產管理部：可能是新的感光乳濟調治方法不對? 行銷部：是顧客不滿及公司信譽受損? 研究部門：是底片模糊不清及避免庫存底片以後發生同樣情形? 公司總經理則指示各部門與會代表，儘速解決此問題。
問題， 一般意味著：
複雜的情況需 要採取的行動
KT法(PA-DA-PPA-SA)
SＡ
立场 住宅建材事业部干部会
设置优先顺序 定位过程 截止 期限 负责人
５
２．顾客的投诉剧增。 Ｂ.山田品质管理 部长因病缺勤 山田品质管理部 长因病缺勤时业 务如何处理？ 公司对员工提供 的信息不足导致 不满的增加
２
３．内容是在安装窗框时变型 弯曲了。 ４．第８地区也发生了同样的 问题。（１１件）
４
７．东日本地区监督营业所长 发来了传真问如何是好。
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SＡ
设置优先顺序
有効分配（人・物・费用・时间）经营资源
有限 １．通过Ｓ／Ｕ／Ｇ的观点进行３阶段评价（Ｈ／Ｍ／Ｌ）。 Seriousness Ｓ：重大性 ：现在影响程度 真实・深刻 Urgency Ｕ：紧急性 ：時间上的紧急度 紧急･切迫 Ｇ：扩大性 Growth ：将来影响程度
建筑业人手不足， 技术水平低下
３ ４
Ｅ.竞争对手设立 了应用研究所
Ｆ.橱窗型窗框的 价钱问题
有必要决定橱窗 型窗框的新价钱 并彻底整顿代理 店
６．８／２６～９／４的工程 变更时发生多件不良（包 括豪华版和标准版）。但 是这些问题已经处理了， 但是为什么会松懈，出现 和打歪螺丝目前还未知。
４．决定代理店问题的对 应对策（恒久对策） （７）
解决问题
要
高效地 高质量地
进行。
做出决策
提高业务的生产性 定形业务 思考业务 ４０～４５％ ⇒ ＯＡ化 ５５～６０％ ⇒ ？
7
提高思考业务地生产性是指？
产品生产过程
原材料
规格・基准
加工
标准化／顺序化
产品
高品质
思考业务的过程
信息
正确／的确
思考
高明
结论
好／最合适
KT分析法之问题分析
○C△HE○NL○I ○ ○ △ ○ ○ ○
ＰＡ
与区别点相关的变化 ５周前换了新型包装 半年前换了新产家
ＭＰＣ
Ｅ
证据
观察的 证实方法
15
６８２间店
Ｔ
Ｅ Ｔ
倾向
Ｎ
假设原因
A.新型地拉链式包装曝光
十多天以前 工厂出货检查时 其余的６３１８间店
运输后・店铺保管后
测试 ①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩
○△○×
Ｂ．新插入纸的不纯物质与胶片的乳剂产生了反应
○△○×
Ｃ．由于在店种保管时间过长导致乳剂变质
×
○
Ｄ．在运输・保管中遭遇了放射线
×
Ｅ．2由不0于纯21在物/3店质/7种与保胶管片时的间乳过剂长产导生致了新反插应入纸的
注意事项： •What：越明确越好，但有些可能无法描述。
•型态：(三类) 1.周期性(发生时间可以预期) 2.连续性(发生后，一直发生) 3.不规则性(难以预测发生时间)
•寿命期：含产品之组装、测试、……。 •假设原因如有多个要做确认set priority?
1.从成本低的着手 2.从假设较少着手? •使用找出不同点(Distinction)：用以缩小范围。 Distinction本身不会导出问题的原因，而是Change才是导致问题或是 Distinction + Change。
Extent•有多少东西有毛病?
•有多少东西可能有毛病，但却没有?
•每单项毛病的大小如何?
•此毛病可能有其它大小，但却没有?
•每件东西有多少毛病?
•每件东西可能有多少毛病，但却没有?
2021•/3/趋7 势是什么?
CHEN•LI预期还可能有什么趋势，但却没有?
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Confirm True Cause
Verify assumptions made in testing conduct observation;try fix and check result
Decision Analysis
目標分類
必要﹕限制 需要﹕加權பைடு நூலகம்
----數目 ----範圍
比較及 選擇
必要﹕可/不可 需要﹕相對適合性 不利後果﹕使威脅最小
預料問題設 定優先順序 行動方 案說明
---步驟 ---時間 ---機率 ---嚴重性
預料可 能原因
機率
建立目標
---成果 ---資源
決策分析
決策聲明
---目的 ---層次
選擇一項 行動方案
指 導出可 能原因
特異之 處及變動
明
--有 --沒有 何事 何地 何時 程度
求 證 ---邏輯性 ---事實
問題分析 解釋某一 偏離現象
偏離情 況敘述 應當實際 ± 偏離 指 明
--有 --沒有 何事 何地 何時 程度
檢驗可能原因 解釋--有 導出可 及--沒有 能原因 特異之 處及變動
潛在問 題分析 你的工作
認識狀況分 解設定優先 找出﹕PA或DA或PPA 確保活 動成功
選擇行動 提供資料
---報告進展 ---發動應變行動 預防性 ---去除原因 應變性 ---減低影響
問題分析 求 證
---邏輯性 ---事實
解釋某一 偏離現象
偏離情 況敘述
應當實際 ± 偏離
檢驗可能原因
解釋--有 及--沒有
Clarify purpose State decision (level) Develop objectives (consider results and resources) Classify objectives into Musts and Wants Weigh the Wants
Evaluate Alternatives Generate alternatives Screen alternatives through the Musts Compare alternatives against the Wants(score) Assess Risks Develop adverse consequences Assess threat (probability and seriousness) Make best balanced choice(gain vs.risk)
Identify Likely Causes
Take Preventive Action
Plan Contingent Action
Develop actions to reduce likely effects Set triggers for contingent actions
導出選 擇方案
Plan Involvement Identify who does what and when
Problem Analysis
Describe Problem
a1
State problem (object/defect) Specify problem (IS/IS NOT.what. Where.when and extent)
Identify Possible Causes Use knowledge and experience to develop possible cause statements
Use distinctions and changes to develop
possible cause statements Evaluate Possible Causes Test possible causes against the IS and
Make Decision
Potential Problem Analysis
Identify Potential Problems State action Develop plan List potential problems Assess threat (probability and seriousness) Consider what could causes the potential problems Develop actions to address likely causes
Situation Appraisal
Identify concerns List concerns (threats and opportunities) Clarify concerns (separate if necessary)
Set Priority Plan Next Steps Consider seriousness urgency and growth Determine analysis needed (PA,DA,PPA or SA)