某集团组织结构研究

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高盛公司组织结构分析

分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调
比较困难。
•
2、适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，
这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息
沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲
解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就
不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。
高盛集团组织结构分析
2021/8/6
1
1.高盛集团简介 2.高盛集团职能制组织结构 3.高盛集团组织结构分析 4.职能制组织结国际领先的投资银行和证券公司，向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务，拥有大量的多行业客户，包括私营公司，金融企业，政府机构以及个人，和香港设有分部，在23个国家拥有41个办事处。其所有运作都建立于紧密一体的全球基础上，由优秀的专家为客户提供服务。高盛集团同时拥有丰富的地区市场知识和国际运作能力。随着全球经济的发展，公司亦持续不断地发展变化以帮助客户无论在世界何地都能敏锐地发现和抓住投资的机会。
2021/8/6
6
职能制组织结构利弊
• 优点
•
1、由于按职能划分部门，其职责容易明确规
定。
•
2、每一个管理人员都固定的归属于一个职能
结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立
起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织
系统有较高的稳定性。
•
3、各部门和各类人员实行专业化分工，有利
于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有
利于强化专业管理，提高工作效率。
•
4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整
个企业实施严格的控制。
2021/8/6

某集团股份有限公司组织架构分析教材

J集团股份组织架构分析一、J集团股份概况〔一〕J集团概况J集团股份，成立于国家准许民营资本进进医药流通领域的1999年，2021年11月在上海证券交易所挂牌上市，是在中国医药商业行业处于领先地位的上市公司。

J集团以药品、医疗器械等产品批发、零售连锁、药品生产与研发及有关增值效劳为核心业务，是现全国最大的医药商业流通企业之一，同时也是医药商业领域仅有的具有全国性网络的两家企业之一。

J集团已连续6年位列中国医药商业企业第3位、中国民营医药商业企业第1位，进围“中国企业500强〞。

截至2021年12月31日，集团公司拥有总资产81亿元、职员7,412人、下属公司70余家，直营和加盟的零售连锁药店709家，2021年实现销售收进亿元，税费总额亿元。

公司拥有完善的品种结构和丰富的客户资源，目前经营品规达14,000多个，拥有上游供货商4,200多家，下游客户60,000多家，取得了国内230多种药品的全国或区域总经销或总代理资格；现有20家省级子公司〔大型医药物流中心〕、25家地级分销公司〔地区配送中心〕及300多个业务办事处〔配送站〕，初步形成了覆盖全国大局部县级行政区域的物流配送网络，是国内唯一个备独立整合物流、物流实施、系统集成能力的医药物流企业。

J集团曾获得“第二届中国优秀民营企业〞、“2006年CCTV中国〔武汉〕年度最正确雇主〞、“2007年度湖北省具有带动力民营龙头企业〞、“中国物流改革开放30年旗帜企业〞、“湖北省最具碍事力民营企业〞、“中国第九届‘今后之星——最具成长性的新兴企业’〞、“全国就业与社会保障先进民营企业〞、“5A级物流企业〞等多项荣誉[1]。

〔二〕J集团开展历程及市场现状1.J集团开展历程J集团股份发轫于改革开放之初的1985年；2000年1月，J集团第一家经营性子公司--湖北J集团正式创立；2003年底，J集团正式成立，开始建立标准的法人治理结构和完善的组织结构，其战略定位：以医药分销〔批发〕为主业，以医药物流、电子商务、零售连锁为要紧经营模式。

集团组织架构方案 (2)

矩阵型组织架构
网络型组织架构
结合直线型和职能型的特点，建立项目组，实现跨部门协作，适合大型复杂项目或需要多部门协作的企业。
组织结构相对扁平化，以团队或项目为中心，灵活性强，适合创新型企业或互联网公司。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 组织架构的原则
01
02
03
04
战略导向原则
组织架构应与企业的战略目标相一致，确保组织的战略能够
现有架构的优缺点
优点层级分明，便于管理
各部门职责明确，分工合理
现有架构的优缺点
• 资源集中，便于统一调配
现有架构的优缺点
01
缺点
02
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04
决策流程较长，反应速度慢
部门间沟通协作不够顺畅
对市场变化敏感度不高
现有架构存在的问题
组织结构僵化，缺乏灵活性
员工晋升通道单一，激励不足
部门间信息流通不畅，存在信息孤岛现象
职能部门的设置与职责
行政部门
负责日常行政事务、人力资源管理、财务管理
等。
战略规划部门
负责制定和实施企业战略规划、市场研究、投
资并购等。
运营管理部门
负责生产、质量、物流等方面的运营管理。
职能部门职责
为业务部门提供支持与服务，确保企业日常运
营的高效运转。
业务部门的设置与职责
01
02
03
业务部门一
组织架构通过明确的组织结构图、职位说明书等文件进行描述，是组织管理的基础和重要组成部分。
组织架构的类型
直线型组织架构
职能型组织架构
组织结构呈直线式，权力集中于高层管理者，下级服从上级安排，适合小型企业或初创企业。

格力的组织架构分析

格力的组织架构分析格力作为中国家电行业的知名企业，其组织架构对于企业的运营和发展具有重要的支撑作用。

本文将从组织结构类型、管理层级、部门设置、职位设计、流程优化、激励机制、组织文化以及外部环境适应性等方面对格力的组织架构进行分析。

1. 组织结构类型格力集团的组织结构类型包括集团-事业部-分公司-子公司的层级结构。

其中，集团总部负责战略规划和管理，事业部负责某一特定业务领域的运营和管理，分公司则负责区域市场的开发和销售，而子公司则专注于产品的研发和生产。

这种层级结构有利于格力实现高度专业化分工和高效管理，从而提升企业的竞争力。

2. 管理层级格力集团的管理层级包括董事长、执行董事、经理和副经理等职位。

董事长作为集团的最高领导人，负责制定集团的战略规划，并监督战略的实施。

执行董事则是集团的重要决策者和领导者，对集团的运营和发展起到关键作用。

经理和副经理则负责具体业务的执行和管理工作。

这些管理层级各自有着明确的职责和权力，有利于实现高效的管理和决策。

3. 部门设置格力的部门设置包括市场销售部门、技术部门、财务部门、人力资源部门等。

市场销售部门负责市场调研、销售策略制定和客户关系管理等工作，以促进产品销售和品牌推广。

技术部门则负责产品研发、技术创新和工艺改进等工作，以提高企业的核心竞争力。

财务部门负责财务管理、资金管理和投资管理等工作，以确保企业财务的稳健发展。

人力资源部门则负责招聘与培训、绩效管理和员工关系管理等工作，以支持企业的人才发展。

4. 职位设计格力不同职位有着明确的职责和要求。

例如，市场销售职位负责市场调研、销售策略制定和客户关系管理等工作，需要具备出色的沟通能力和销售技巧。

技术职位则负责产品研发、技术创新和工艺改进等工作，要求具备专业的技术知识和创新思维。

财务职位负责财务管理、资金管理和投资管理等工作，需要掌握会计、财务等专业知识。

人力资源职位则负责招聘与培训、绩效管理和员工关系管理等工作，需要具备良好的人际交往能力和卓越的管理技能。

美的组织结构研究

优势
每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，从创业阶段到现在经历了4次组织变化：一、1968-1979的创业阶段与并不完善的组织结构；二、1980-1996的单一业务时期与直线职能制结构；三、1997—2000的相关多元化与事业部制结构的创建；四、2பைடு நூலகம்01-2008的不相关多元化与事业部制的再度改造；下面我们将分阶段对美的的组织结构变化进行探讨，了解它进行组织结构变化的原因，以及通过结构变化给企业带来的好处。以及对未来美的的组织形态的思考。
从美的集团的发展状况来看，影响美的集团组织结构变化的原因，可以归结为以下几点：
外部的竞争这是每个企业都必须要面对的外部条件。只有能在竞争中脱颖而出才能占领更多的市场份额，才能活下去，获得利润。美的集团不论是在还只是生产零配件时期还是成长为多领域的大型综合性现代企业，都必须面对市场竞争的压力。这是他们必须面对的困难，也是他们不断进步的原因。

美的集团企业组织结构分析

团企业组织结构情况。
可以进一步探讨如何将最新的组织结构理论和实践应用到美的集团企业组织结构的优化中。
THANKS
感谢观看
根据最新公开的股权结构，美的集团没有单一大股东，而是由多个法人股东和自然人股东共同持有公司股份。这种股权结构有助于避免一股独大、控制权过于集中的情况，增强公司的治理能力和稳定性。
家族成员持股比例较高
美的集团的实际控制人为何氏家族，家族成员在公司的持股比例较高。这种股权结构使得家族成员对公司的决策和发展具有较大的影响力和控制力。
美的集团企业组织结构分析
汇报人：XXX xx年xx月xx日
目录
• 引言 • 美的集团组织结构概述 • 美的集团组织结构分析 • 美的集团组织结构与其他企业的比较 • 结论和建议
01
引言
背景介绍
美的集团发展历程
成立于1968年，逐渐发展成全球领先的生活电器和智能制造服务提供商
组织结构调整的必要性
05
结论和建议
研究结论
01
美的集团企业组织结构较为庞大，导致决策制定和信息传递速度较慢。
02
美的集团企业组织结构存在一定程度的冗余和重复，影响了企
业的运营效率。
美的集团企业组织结构在应对市场变化和竞争挑战时缺乏足够
03
的灵活性和适应性。
对美的集团的建议
优化企业组织结构，提高决策制定和信息传递速度。
美的集团组织结构调整历程
• 多次组织结构调整：美的集团成立以来，经历了多次组织结构调整。这些调整的目的是为了适应市场变化和公司发展需要，提高公司的运营效率和服务质量。最近一次组织结构调整是在2019年，主要涉及公司治理结构和内部管理流程的优化。

集团公司组织架构

集团公司组织架构1. 引言1.1 概述集团公司组织架构是指由不同业务部门和职能部门构成的管理体系，用于协调和管理集团公司内部各个单位之间的关系。

在当今企业发展的背景下，集团公司已经成为了一种常见的商业模式，为实现规模化经营、资源共享和风险分散提供了有力支持。

而合理设计和优化集团公司组织架构，则是确保其顺利运营和持续发展的重要因素。

1.2 文章结构本文将分为六个主要部分进行阐述。

首先，引言部分将对集团公司组织架构进行概述，并介绍文章的目的和结构。

接着，在第二部分中将详细探讨集团公司组织架构概念及其意义以及和业务发展之间的关联。

第三部分将揭示集团公司组织架构设计原则，包括分工与协作原则、管理层级与权责清晰原则以及弹性与适应能力原则。

在第四部分，我们将介绍几种典型的集团公司组织架构模式，包括传统功能型组织架构模式、分区分支型组织架构模式以及矩阵型组织架构模式。

接下来，第五部分将着重探讨集团公司组织架构调整与优化策略，包括基于战略目标的调整策略、基于业务需求的优化策略以及基于人才发展的调整策略。

最后，在第六部分我们将对全文进行总结，并展望未来集团公司组织架构的发展趋势。

1.3 目的本文旨在深入探讨集团公司组织架构的概念和意义，以及相关设计原则和模式。

同时，我们将提供一些在实践中对集团公司组织架构进行调整和优化的策略和方法。

通过对这些关键内容的剖析，读者将能够更好地理解和应用集团公司组织架构，为其企业或组织实现更高效的管理和持续发展提供有益参考。

2. 集团公司组织架构概述：2.1 定义和意义：集团公司组织架构指的是一个多元化企业家族或企业集团内部各个子公司之间的关系和分工安排。

它反映了公司内部的组织结构、职能划分以及层级关系，并以此为基础进行管理和决策。

集团公司组织架构具有重要意义，它可以实现不同子公司之间的协调与合作，确保资源的高效利用和优化配置。

通过明确组织结构和职责，集团公司可以推动战略目标的达成，提高工作效率和竞争力。

某集团组织设计方案

某集团组织设计方案1. 引言本文档旨在提供某集团的组织设计方案，包括组织结构、职责分工、沟通渠道以及决策机制等内容。

通过合理的组织设计，可以提高工作效率，加强协作，提升集团整体竞争力。

2. 组织结构某集团的组织结构如下：2.1 高层管理团队高层管理团队由总裁、副总裁和执行团队组成。

他们负责制定公司的战略规划、决策制定和资源分配。

2.2 部门和职能团队某集团拥有多个部门，每个部门负责不同的业务和职能。

部门的设置根据业务特点和工作流程来划分，包括市场部、销售部、人力资源部、财务部等。

每个部门设有部门经理，负责部门的日常管理和业务指导。

2.3 项目团队某集团还设有项目团队，用于处理临时性项目。

项目团队由不同部门的员工组成，根据项目需求进行灵活调配，以实现项目的顺利完成。

3. 职责分工为了提高工作效率和协作效果，某集团对各个职能团队和部门的职责进行了合理的分工。

市场部负责市场调研、竞争分析、品牌推广等工作；销售部负责销售策略制定、客户拓展和销售业绩管理；人力资源部负责招聘、培训、绩效考核等人力资源管理工作；财务部负责财务报表编制、预算管理和资金管理等工作。

每个部门的负责人需要对所属部门的工作进行规划和协调，并向高层管理团队汇报工作进展和问题反馈。

4. 沟通渠道良好的沟通是组织协作的关键。

某集团建立了多种沟通渠道，以确保信息的流动和互动。

4.1 例行会议每个部门和团队都定期召开例行会议，以汇报工作进展、讨论问题和解决方案。

这些会议旨在促进信息共享、协调工作并加强团队合作。

4.2 跨部门沟通为了解决跨部门合作问题，某集团建立了跨部门沟通机制。

各部门负责人会定期召开跨部门会议，讨论各部门之间的合作项目和沟通需求，以确保团队协作的顺利进行。

4.3 电子沟通工具某集团还借助电子沟通工具来加强信息交流和统一协作。

员工可以使用企业内部通讯工具，如即时通讯软件和内部邮件系统，进行快速沟通和知识共享。

5. 决策机制某集团通过合理的决策机制来推动组织的发展和工作的顺利进行。

某集团组织架构设计方案

通过新的组织架构设计注重的结果人力资源管理方案
基于职能有效性的工作描述基于岗位价值对比的薪酬分配方案基于团队整体的业绩衡量手段结合战略规划的人力资源开发
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》《部门职责描述》
职位体系
职位体系
管理层
员工层
高级管理层 (2个层级 )
中级管理层 (3个层级 )
普通员工 (6个层级 )
总经理副总经理
部长 /部门经理副部长 /部门副经理 /代职经理
•协调横向、纵向、内外部的关系
•建立沟通反馈渠道
四级
五级
目录
组织架构设计方案
目前组织设计中的问题对新组织设计方案的建议
工作权限设计方案
权限类别
关于基础管理的建议
《管理大纲》
附件
《职位等级架构》《部门职责描述》
《管理大纲》
管理大纲(基本法) 企业文化理念
•制度汇编 •随时添加更新 •电子文档发布 •现有制度的执行 •授权执行决策权限 •新制度审批权限
基本管理制度基本管理制度基本管理制度基本管理制度
......
(分支法)
(分支法)
(分支法)
(分支法)
人事管理制度财务管理制度生产管理制度销售管理制度
具体管理规定 (地方法规)
招聘管理规定
具体管理规定 (地方法规)
薪酬管理规定

保利集团公司组织结构分析

保利集团公司组织分析白文远商管100East China University of Science Technology摘要：保利地产是中国十大房地产企业之一,更是当代大型国有企业中的代表。

保利地产从一个单一的小公司成长为现代化的集团企业，经营范围从广州扩展到全国几十个城市，业务领域从房地产扩展到国际贸易，文艺等多个行业。

在保利集团不断发展壮大的过程中，其公司的组织结构的设计，发展与变革是至关重要的。

只有合理的组织结构才能使企业不断成长，并不断壮大。

在这篇文章中,对保利集团的组织结构研究，不仅着眼于其现有的组织结构，还会关注其发展历程与生存环境，员工结构，以及其特殊的出身等诸多因素对保利集团的影响，并一次来审视保利地产组织结构的合理性与可发展性。

通过对这些项目的研究来审视在实践中组织设计，发展与变革理论的具体作用。

关键词：保利集团组织设计组织发展组织变革1.公司简介：对一个企业的组织结构的研究，首先要了解这个企业，不仅要了解它的现在，还要了解它的过去，即它的成长；不仅要了解他的经营，还要了解他的文化。

这样才能通过研究，来预测的它的未来。

1.1简介公司名称：中国保利地产｛集团｝股份有限公司总部地点：广州经营范围：房地产公司公司性质：上市公司成立时间：1992年 9月14日总资产： 1950亿元1.2保利集团发展历程保利房地产（集团）股份有限公司广州成立于1992年，是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名，2009年，公司品牌价值达90.23亿元，为中国房地产"成长力领航品牌"。

2006年7月，公司股票在上海证券交易所上市（代码（600048），2009年获评房地产上市公司综合价值第一名，并入选"2008年度中国上市公司优秀管理团队" 。

对中国石油集团的组织架构研究

对中国石油集团的组织架构研究对于一个企业的管理者来说，科学管理组织结构是非常重要的。

结构能够清楚地规定人员在组织内部承担工作的权力和责任。

此外，战略的实施也必须依靠组织结构，如果组织结构与战略不能匹配，组织绩效将受到影响。

对于中国石油集团这样的重要的集团化国企，其内部的科学的组织结构是其企业运行甚至是中国油气行业稳定运行的重要前提条件。

由于中国石油是国企，而且掌握着中国重要的石油天然气资源，所以其采用集权方式进行组织管理，保障效率与安全。

不过，也正是由于其国企背景，其董事会下设不仅有公司管理层，还有审计委员会、考核与薪酬委员会、投资与发展委员会和健康安全与环保委员会，从而更加科学管理企业，也更加科学保障中国石油行业的科学稳定运行。

在横向上，中国石油采取了多事业部结构，在公司管理层下设多个职能部门以及多个分公司、地区公司，以实现其对全国各大油田的管理与协调运作。

正是由于中国石油集团庞大的体系和重要的地位，对其进行科学有效的控制管理是必不可少的。

中国石油股份有限公司90%的股权由国家控制，在这一点上，能够使中国石油集团内部及整个中国石油天然气行业能够高效地运作，将中国石油天然气行业的主动权掌握在国家手中。

同时，其10%的股权由外资等方向掌握，保障了其资金渠道的多元化，也保障了国家的战略安全。

在对组织的控制上，其实质是对人的控制。

管理是通过别人完成工作而谋求价值的活动，而文化是一种控制形式，引导员工的行为，以完成组织任务。

为了更好地完成工作，管理人员需要理解什么样的文化价值观和隐性假设在主导他们的公司。

在一个企业里，文化力的作用具体表现在以下方面：一是凝聚力。

它使员工产生共同的精神追求与信仰，达到人心齐、泰山移的做事效果，这种力量最终会成为全员恪守的企业内部伦理，促使企业驶进管理的”快车道“。

二是形象力。

文化力能够不断提高企业及其员工的社会责任感和职业道德，增强他们的自律意识，促使其从整个社会及消费者的利益考虑、处理问题，从而赢得各相关利益体的尊重与信赖，企业的信誉度、美誉度及市场亲和力会与日俱增，见到成效。

某集团的组织结构设计

某集团的组织结构设计组织结构是企业管理的重要组成部分，对企业的运作和发展起着至关重要的作用。

本文将介绍某集团的组织结构设计，以展示其高效运营和健康发展的方式。

一、集团概况某集团是一家跨国企业集团，业务涵盖多个行业领域，包括制造业、金融、能源、房地产、医疗等。

为了适应各业务领域的管理需求，集团采取了分业务板块的组织结构，实现了精细管理和专业化发展。

二、总部机构1.董事会：作为最高决策层，董事会负责制定集团的发展战略和核心政策。

董事会由多个独立董事和高层管理人员组成，他们具备丰富的行业经验和专业知识。

2.行政部门：行政部门为总部的运营提供支持和保障。

包括人力资源部、财务部、法务部、市场部等，这些部门各司其职，协同工作，确保总部的高效运作。

3.战略规划部：战略规划部负责制定集团的长期战略和发展目标，并协调各业务板块间的合作与协同。

在不同业务领域间寻找共同点，实现资源共享，促进协同创新。

三、业务板块机构为了适应集团多元化的业务发展，某集团将自身划分为多个独立的业务板块，每个板块都有独立的组织架构和管理团队。

1.制造业板块：该板块负责集团旗下各种制造业务的管理，包括生产、运营、供应链等。

在板块内部，根据产品类型和市场需求划分不同的事业部和项目组，以实现专业化管理和高效运作。

2.金融板块：作为集团的重要业务板块之一，金融板块的组织结构相对独立且复杂。

它涵盖着银行、保险、证券、投资等多个子行业，每个子行业内设有相关的部门和团队。

这些部门相互合作，形成了一个庞大而高效的金融业务网络。

3.能源板块：能源板块负责集团的能源相关业务，包括油气开采、发电、供应等。

为了提高能源利用效率，集团在该板块内部设立了研发中心，致力于能源技术创新与发展。

4.房地产板块：该板块负责集团的房地产开发和经营，拥有自己独立的项目开发部、销售部、物业管理部等。

这些部门紧密合作，形成了一个项目全周期的管理体系，确保房地产业务的顺利实施。

5.医疗板块：医疗板块负责集团旗下的医疗机构和医药业务的管理。

海尔组织结构

“海尔集团”组织结构模式分析关键词：组织结构海尔集团摘要:组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。

通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。

本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，从绘制它的组织结构图入手，重点分析研究近几年来“海尔集团”在组织结构变革方面取得的成果。

Ⅰ、海尔集团简介海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

“海尔集团”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

从1984年单一冰箱的生产，到如今拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的96个大门类、15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。

2005年底，“海尔集团”开始实施它的第四大发展战略——全球化品牌战略，使其在世界范围内的美誉度大幅提升。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，已连续四年蝉联中国最有价值品牌。

海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中“海尔”冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，“海尔”又被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

“海尔”已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而迅速上升。

据中国最权威的市场咨询机构“中怡康”公司统计：2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持第一。

战略角度下海尔集团组织结构变革探究

产业经济摘要：几乎所有企业在自身发展过程中，组织变革都是企业将面临的挑战。

成功的组织变革往往能协助企业向新的发展阶段进化。

本文以海尔集团为例，分析了其战略变化过程及在战略目标指引下的组织结构改革，强调着战略和组织结构是密切相关的，结构的变革要遵循战略的演变，最后给出相关建议。

关键词：海尔集团；战略角度；组织结构；变革一、前言组织结构是近年来企业的研究的重点,腾讯、阿里巴巴等互联网企业都在推行着结构变革。

这说明随着时代的不断进步，一个企业若想长久的生存，就要不断经历变革来适应环境的剧烈变化。

正如现代管理学之父彼得·德鲁克所说，“战略决定结构。

结构是实现某一机构的各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。

”企业战略是先进企业的成功之道，企业战略决定着组织结构，组织结构又在很大程度上辅助战略目标的实现，所以，企业组织机构的设计与改进，要挖掘与企业发展战略相匹配的结构模式。

二、海尔集团组织结构演变海尔自创立之初到发展壮大，期间多次进行发展战略的调整和改进，本文着重说明四次影响较为重大的组织结构变革，而海尔的每一次组织变革，大体上都是符合战略发展方向的。

（一）海尔集团战略变化过程。

1.名牌战略发展阶段。

九十年代末，中国冰箱市场需求旺盛，大多企业追求产量规模而忽视了质量，员工具有很大惰性，纪律涣散，员工素质低。

面临此时的困境，总裁张瑞敏集中力量实施品牌战略。

海尔集团“砸冰箱”事件引起社会各界广泛关注，当时有用户反映冰箱存在质量问题，张瑞敏为了提高全体员工的纪律意识，召开全体员工会议，砸掉76台冰箱。

2.多元化战略发展阶段。

改革开放后，家电行业竞争激烈，为了平衡单一的业务单元给企业带来的较大风险，需要通过发展新的业务。

为此海尔进入多元化战略阶段，主要聚焦于多品种、大规模、低成本。

海尔抓住机遇先后兼并了 18 家企业，使其在多元化经营和规模扩张方面，进入了一个更广阔的平台。

现实的企业集团组织结构与组织结构论

现实的企业集团组织结构与组织结构论一、引言在当今社会，企业集团作为经济的重要组成部分，其组织结构无疑是影响企业运作效率和发展的关键因素。

而组织结构论作为管理学中的重要理论，对于企业集团的组织结构设计和优化也有着重要的指导意义。

本文将就现实的企业集团组织结构与组织结构论展开深入探讨，以帮助读者更好地理解和应用这一理论。

二、现实的企业集团组织结构1. 分工与协作：现实的企业集团通常会根据业务的不同领域和类型进行分工，形成各个部门和单位。

随着企业规模的扩大，分工的精细化和专业化也会不断加深。

为了保证各部门之间的协作和配合，企业集团往往需要建立一套完善的组织结构体系，实现资源的有效整合和利用。

2. 层级和权责划分：企业集团的组织结构往往呈现出多层级和权责划分的特点。

在实际操作中，高层领导负责决策和战略规划，中层管理者负责组织协调和执行，而基层员工则承担着具体的工作任务。

通过合理的权责划分，企业集团可以更好地实现管理和执行的有效衔接。

3. 多元化和跨界经营：随着全球化进程的加速推进，现实的企业集团在业务范围和地域布局上呈现出多元化和跨界经营的趋势。

这对企业集团的组织结构提出了更高的要求，需要在保持稳定性的基础上，实现多元化业务的协调和整合。

三、组织结构论对现实企业集团的启示1. 灵活性和适应性：组织结构论强调组织结构的灵活性和适应性，企业集团在实践中也应根据自身的发展阶段和市场环境，灵活调整组织结构，以适应外部和内部的变化。

2. 创新和变革：组织结构论提倡创新和变革，企业集团也应积极探索组织结构的创新路径，推动组织变革，以适应日趋激烈的市场竞争和不断变化的商业环境。

3. 协调和整合：组织结构论强调协调和整合各部门和单位间的关系，企业集团在实践中也应加强各个层级和业务领域之间的协作和交流，实现资源的互补和优化利用。

四、个人观点和理解作为我的文章写手，我认为现实的企业集团组织结构在不断发展变化的过程中，必须兼顾稳定性和灵活性的要求，同时要注重内部的协调和外部的整合。

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只按照出资比例承担该公司有关的债务责任。上市的公司的股票最大的持有者（第一大股
东），叫控股股东。控股股东是个集团公司叫控股集团。
一般这个控股集团是该上市公司的母公司。
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•控股股东与实际控制人的区别与联系： • 新规定之所以要求上市公司在披露控股股东的同时还要披露实际控制人的情况,主要是因为上市公司控股股东可能并非其实际控制人,而对上市公司产生实际影响的则往往是其实际控制人。 • 一、关于上市公司控股股东和实际控制人的法律界定 • 1997年12月16日中国证监会发布的《关于发布<上市公司章程指引>的通知》第四十一条对控股股东作了如下规定: • "控股股东"是指具备下列条件之一的股东: • (一)此人单独或者与他人一致行动时,可以选出半数以上的董事； • (二)此人单独或者与他人一致行动时,可以行使公司百分之三十以上的表决权或者可以控制公司百分之三十以上表决权的行使； • (三)此人单独或者与他人一致行动时,持有公司百分之三十以上的股份； • (四)此人单独或者与他人一致行动时,可以以其他方式在事实上控制公司。" • 证监会新修订的年报准则规定,公司控股股东包括公司第一大股东,或者按照股权比例、公司章程或经营协议或其他法律安排能够控制公司董事会组成、左右公司重大决策的股东。 •
司都在不同程度上制订统一的发展战略，以整体优势参与经济竞争。 •5.实行多元化经营
• 控股公司财力雄厚，为了加速资产增值，减少市场风险，普遍采用多元化经营战略，进入市场经济的多种领域，产品衷重系列化和多元化，因而竞争发展能力较强。 •6.具有相当的融资能力
• 控股公司的母公司必须具有相当的筹资融资能力和控制内部资金能力，这样才能形成统一集中的财力和信贷，有能力调整内部结构，支持重点产品和重点企业的发展，并通过资金的再投入与滚动运作，加速公司发展。

阿里巴巴集团企业组织结构探究及再设计

阿里巴巴集团企业组织结构探究及再设计摘要：本篇文章主要研究阿里巴巴集团组织结构模式，从而深刻的了解组织结构的内容和不同组织结构的利弊。

并在此基础上，设计更优的组织结构，使有限的资源得到更加有效的配置使用。

关键词：组织结构阿里巴巴事业部制项目化组织结构一、写作背景在国际化的进程中，我国集团企业化管理方面的问题日益凸显，从外延式增长向集约式增长的压力越来越大。

集团企业要想形成并长久保持竞争优势，很重要的一项管理任务就是建立合理有效的组织结构。

任何一个企业，不管其拥有的人、财、物资多么丰富，总是需要通过一定的组织形式才能产生使用效益。

正因如此，“组织”常被看作是与人、财、物三大要素并重的第四大经济要素。

面对经济的高速发展和全球化进程的加快，深化集团企业改革，特别是优化集团企业的组织结构已成为现代集团企业改革和发展的核心问题。

本篇文章主要研究阿里巴巴集团组织结构模式，从而深刻的了解组织结构的内容和不同组织结构的利弊。

并在此基础上，设计更优的组织结构，使有限的资源得到更加有效的配置使用。

阿里巴巴集团之所以成为本篇的研究对象，有三点原因。

首先，从当下的形势来看，淘宝已成为一种精神文化。

进年来伴随着信息科技的迅速发展，使得许多人类传统的活动方式发生了改变，尤其是电子商务的蓬勃发展，使得人们越来越喜爱网上购物，网上购物作为一种新兴的消费模式应运而生。

这种足不出户就可购尽天下物的购物方式深受青年人群的喜爱，已经成为了一种潮流。

而淘宝网是中国乃至亚洲最大的网上商品交易平台，它是网络零售商圈里最具代表性的。

它是由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。

故而我们对阿里巴巴的研究不会让读者产生一种迷茫感，而对于我们研究者本身也能增添一丝趣味性。

毕竟相对于完全陌生的事物我们更倾向于有一点熟悉的事物。

其次，阿里巴巴集团2014年刚刚上市，是一家刚刚起航的上市集团，需要完善的地方还有很多。

而且，阿里巴巴集团的价值观里有“拥抱变化”和“敬业”这两个价值观。