某集团组织结构研究
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工团办 公共关系部 人力资源部 内部配送中心 物资部 原烟部 企业管理部
营销中心总监
技改中心总监
制造中心总监
后勤中心总监
战略信息中心总监
信息技术部 信息管理部 战略规划部
幼儿园
农场 生活服务部
动力车间 生产车间 生产部
机修车间 设备管理部 总师办
国际拓展部 销售部 市场部
2
2、某集团组织的基本模块
集团副总裁
集团副总裁
控 制 层
战略信息中心 后勤中心
多元化中心 纪审中心 制造中心 技改中心 财务中心 技术中心 营销中心 政工中心 业务中心
实 施 层
嘉沙公司
多元化实体 动力车间 机修车间 卷包车间 制丝车间 内部配送中心
物资部 原烟部 市场部 销售部
4
4、某集团组织结构的本质
“直线职能制”的变型；（见下图） 迄今为至“企业组织结构”只有三种 基本类型：
事业部制
直线职能制
母子公司
其余如“矩阵制”与“品类经理制” 都是变型。
5
5、“中心总监制”的复原
集团总裁 / CEO / 厂长
副总裁（若干）
总监（若干）
战略信息中心 后勤中心 纪审中心
财务中心 技改中心 政工中心 业务（计划）
营销中心 6
制造中心
业务（采购）中心
技术中心
质检 站 科研所
内部配送中心 物资部 原烟部
某集团总裁CEO （兼长烟厂厂长）
集团兼长烟办公室
战略规划部
业务中心总监
政工中心总监
技术中心总监
财务中心总监
多元化管理中心
纪检中心总监
营销中心总监
技改中心总监
3
制造中心总监
后勤中心总监
战略信息中心总监
3、某集团组织设计的基本原理
决
集团总裁 / CEO / 厂长
策
层
集团副总裁
集团副总裁
集团副总裁
集团副总裁
10
7-1 “中心总监制”的实施难点
“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配 资源的权力？ 如果没有，就无所谓“控制”。 如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销 售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站 等等），必然要受到“多头领导”。 因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位 ”的主管，“各中心”就是一个个“大部门” ；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。 各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大 部门”之间的协调必然落到“决策层”。
各大总监作为一种角色，指导、约束、激 励与帮助各部门，包括经营业务部门与专 业职能部门，合理配置与有效利用集团范 围内的基础资源；各大总监不是财务、人 事与技术等部门的直接主管；部门主管是 部长职务的担当者。
14
8-3 “中心总监制”的设计错误
控制层各个“中心”的性质是不一样的， 一类是对生产经营活动流程进行管控的“ 管理职能部门”，如营销中心、技术中心 与制造中心；
动力车间 机修车间 卷包车间 制丝车间
市场部 销售部
5-1事业部制的条件
产品 区域 客户
7
5-2 向事业部制的演变
集团总裁 / CEO / 厂长
副总裁（若干）
总监（若干）
科研所 战略信息中心
后勤中心 纪审中心
业务（计划） 财务中心 技改中心 政工中心 市场部
产品事业部
8
制造中心
内部配送中心 物资部 原烟部
13
8-2 “中心总监制”的设计错误
总监职务作为集团总经理职务的助手，在 集团总裁的管辖与约束下，对整个集团的 基本要素资源，即资金、人力、技术、品 牌与客户等资源的合理配置与有效利用， 进行系统的监督与纠偏。
总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助 集团总裁展开工作，减轻集团总裁的行政 事务性压力。
“中心总监制”的实质是“直线职能制” 。
12
8-1 “中心总监制”的设计错误
副总裁、总监与总裁助理职务作为一 种角色，是集团总裁的参谋与助手， 为集团总裁提供系统的支持与服务； 在集团总裁管辖与授权下，承担集团 总裁某一方面的任务，履行相应的职 责。
副总裁的职务作为集团总裁职务的副 手，在集团总裁的专项授权下，在指 定的期限内，全权负责一项高层战略 任务；任务结束后，把该项任务以及 该项职能，转移到指定的部门之中； 随即集团总裁收回权力。
质检 站
动力车间 机修车间 卷包车间 制丝车间
开发部 营销部 销售部
品类经理
5-1 “中心总监制”的主流程
采供
生产
销售
研发 信息
品牌 计划
市场 财务
9
6、“中心总监制”的价值
共享资源-----集团内部各部门、各成员可共享 信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使 整体利益的最大化； 决策科学-----集聚专家，参与决策，使决策的 可行性和科学性增强。
中心”会为业务流程，进而为最终成果承
15
担责任。
9、“中心总监制”的实施条件
业务流程的贯通与规范； 信息系统的健全； 以“责任结构”而不是“权力结构” ，支持生产经营系统的运行。
16
10、某集团组织设计的目标
近期谋求“点 / 线（流程）效率”； 远期谋求“面（基于战略的系统）效 率”。
17
10-1 线（主流程）效率的含义
某集团组织结构研究
1、某集团现有组织结构图
集团兼长烟办公室
某集团总裁CEO （ห้องสมุดไป่ตู้长烟厂厂长）
战略规划部
副总裁 业务中心总监
副总裁 政工中心总监
副总裁 技术中心总监
副总裁 财务中心总监
副总裁 多元化管理中心
纪委书记 纪检中心总监
审计部 纪委 安保部
各多元化 实体 多元化 办公室
财务部 投融资管理部
质检 站 科研所
各环节“出货”尽可能的快与多； 各环节“存货”尽可能的不多与不少 ； 使“存货”转化为“出货”的“运营 成本/费用”尽可能地少。
11
7-2 “中心总监制”的实施难点
决策层必须不断地协调11个部门之间的关 系，决策层将陷入“日常经营管理的决策 ”之中，并使得支配资源的权力上移，使 资源与权力不能有效地配置在产生成果的 一线上，背离组织“扁平化”的方向。 控制层难以展开跨部门的协同，“控制” 只是大部门内部的控制，而不是面向“流 程”的控制；面向主要业务流程，“控制 层”的各个“中心”只能相互“协调”， 无控制可言；类似“专业职能部门”。
另一类属于监督、参谋、支持与服务性质 的“专业职能部门”，如政工中心、财务 中心 、战略信息中心、纪审中心与后勤中 心；
“管理职能部门”设总经理，领兵打仗， 带领一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩 ；
“专业职能部门”设部门长，笼络一批专 家或智者，出谋划策，确保直线系统政令 畅通，决策有效。
“直线/参谋”线路不清，必然没有那个“
营销中心总监
技改中心总监
制造中心总监
后勤中心总监
战略信息中心总监
信息技术部 信息管理部 战略规划部
幼儿园
农场 生活服务部
动力车间 生产车间 生产部
机修车间 设备管理部 总师办
国际拓展部 销售部 市场部
2
2、某集团组织的基本模块
集团副总裁
集团副总裁
控 制 层
战略信息中心 后勤中心
多元化中心 纪审中心 制造中心 技改中心 财务中心 技术中心 营销中心 政工中心 业务中心
实 施 层
嘉沙公司
多元化实体 动力车间 机修车间 卷包车间 制丝车间 内部配送中心
物资部 原烟部 市场部 销售部
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4、某集团组织结构的本质
“直线职能制”的变型；（见下图） 迄今为至“企业组织结构”只有三种 基本类型：
事业部制
直线职能制
母子公司
其余如“矩阵制”与“品类经理制” 都是变型。
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5、“中心总监制”的复原
集团总裁 / CEO / 厂长
副总裁（若干）
总监（若干）
战略信息中心 后勤中心 纪审中心
财务中心 技改中心 政工中心 业务（计划）
营销中心 6
制造中心
业务（采购）中心
技术中心
质检 站 科研所
内部配送中心 物资部 原烟部
某集团总裁CEO （兼长烟厂厂长）
集团兼长烟办公室
战略规划部
业务中心总监
政工中心总监
技术中心总监
财务中心总监
多元化管理中心
纪检中心总监
营销中心总监
技改中心总监
3
制造中心总监
后勤中心总监
战略信息中心总监
3、某集团组织设计的基本原理
决
集团总裁 / CEO / 厂长
策
层
集团副总裁
集团副总裁
集团副总裁
集团副总裁
10
7-1 “中心总监制”的实施难点
“控制层”或“各中心”，有无资源以及支配 资源的权力？ 如果没有，就无所谓“控制”。 如果有，那么“实施层”各个职能单位（如销 售部、制丝车间、机修车间、原烟部、质检站 等等），必然要受到“多头领导”。 因此，“各中心”只能分别是“各个职能单位 ”的主管，“各中心”就是一个个“大部门” ；各个职能单位，就是下属科室或二级部门。 各个“总监”就是“大部门”的部门长， “大 部门”之间的协调必然落到“决策层”。
各大总监作为一种角色，指导、约束、激 励与帮助各部门，包括经营业务部门与专 业职能部门，合理配置与有效利用集团范 围内的基础资源；各大总监不是财务、人 事与技术等部门的直接主管；部门主管是 部长职务的担当者。
14
8-3 “中心总监制”的设计错误
控制层各个“中心”的性质是不一样的， 一类是对生产经营活动流程进行管控的“ 管理职能部门”，如营销中心、技术中心 与制造中心；
动力车间 机修车间 卷包车间 制丝车间
市场部 销售部
5-1事业部制的条件
产品 区域 客户
7
5-2 向事业部制的演变
集团总裁 / CEO / 厂长
副总裁（若干）
总监（若干）
科研所 战略信息中心
后勤中心 纪审中心
业务（计划） 财务中心 技改中心 政工中心 市场部
产品事业部
8
制造中心
内部配送中心 物资部 原烟部
13
8-2 “中心总监制”的设计错误
总监职务作为集团总经理职务的助手，在 集团总裁的管辖与约束下，对整个集团的 基本要素资源，即资金、人力、技术、品 牌与客户等资源的合理配置与有效利用， 进行系统的监督与纠偏。
总裁助理作为集团总裁职务的帮手，辅助 集团总裁展开工作，减轻集团总裁的行政 事务性压力。
“中心总监制”的实质是“直线职能制” 。
12
8-1 “中心总监制”的设计错误
副总裁、总监与总裁助理职务作为一 种角色，是集团总裁的参谋与助手， 为集团总裁提供系统的支持与服务； 在集团总裁管辖与授权下，承担集团 总裁某一方面的任务，履行相应的职 责。
副总裁的职务作为集团总裁职务的副 手，在集团总裁的专项授权下，在指 定的期限内，全权负责一项高层战略 任务；任务结束后，把该项任务以及 该项职能，转移到指定的部门之中； 随即集团总裁收回权力。
质检 站
动力车间 机修车间 卷包车间 制丝车间
开发部 营销部 销售部
品类经理
5-1 “中心总监制”的主流程
采供
生产
销售
研发 信息
品牌 计划
市场 财务
9
6、“中心总监制”的价值
共享资源-----集团内部各部门、各成员可共享 信息、技术、资金和人才等各种资源，可以使 整体利益的最大化； 决策科学-----集聚专家，参与决策，使决策的 可行性和科学性增强。
中心”会为业务流程，进而为最终成果承
15
担责任。
9、“中心总监制”的实施条件
业务流程的贯通与规范； 信息系统的健全； 以“责任结构”而不是“权力结构” ，支持生产经营系统的运行。
16
10、某集团组织设计的目标
近期谋求“点 / 线（流程）效率”； 远期谋求“面（基于战略的系统）效 率”。
17
10-1 线（主流程）效率的含义
某集团组织结构研究
1、某集团现有组织结构图
集团兼长烟办公室
某集团总裁CEO （ห้องสมุดไป่ตู้长烟厂厂长）
战略规划部
副总裁 业务中心总监
副总裁 政工中心总监
副总裁 技术中心总监
副总裁 财务中心总监
副总裁 多元化管理中心
纪委书记 纪检中心总监
审计部 纪委 安保部
各多元化 实体 多元化 办公室
财务部 投融资管理部
质检 站 科研所
各环节“出货”尽可能的快与多； 各环节“存货”尽可能的不多与不少 ； 使“存货”转化为“出货”的“运营 成本/费用”尽可能地少。
11
7-2 “中心总监制”的实施难点
决策层必须不断地协调11个部门之间的关 系，决策层将陷入“日常经营管理的决策 ”之中，并使得支配资源的权力上移，使 资源与权力不能有效地配置在产生成果的 一线上，背离组织“扁平化”的方向。 控制层难以展开跨部门的协同，“控制” 只是大部门内部的控制，而不是面向“流 程”的控制；面向主要业务流程，“控制 层”的各个“中心”只能相互“协调”， 无控制可言；类似“专业职能部门”。
另一类属于监督、参谋、支持与服务性质 的“专业职能部门”，如政工中心、财务 中心 、战略信息中心、纪审中心与后勤中 心；
“管理职能部门”设总经理，领兵打仗， 带领一帮能人，冲锋陷阵，不断创造业绩 ；
“专业职能部门”设部门长，笼络一批专 家或智者，出谋划策，确保直线系统政令 畅通，决策有效。
“直线/参谋”线路不清，必然没有那个“