授权的四个步骤
《个人与团队》机考第四套不要下载,网上没答案
《个人与团队》机考第四套单选题（共60题，共60分）1. 根据期望理论，如果一个团队成员受到激励，因而投入额外的努力，对于这种做法带来的结果，说法不正确的是（）。
A 引起第一级结果，即绩效水平得到了提高B 由第一级结果而得到了第二级结果，例如表扬、提拔等C 投入努力和产生最终结果之间存在一个发展的阶段D 如果第一级结果没有带来第二级结果，他会持续受到激励参考答案：详细资料请加微信w137596882. 根据PEST分析法，货币政策和汇率变化属于组织的（）。
A 政治法律环境B 社会文化环境C 技术环境D 经济环境参考答案：详细资料请加微信w137596883. 在工作谈判中，出现的谈判冲突和其处理方法对应不正确的是（）。
A 批评——对于合理的部分，表示认可并予以接受B 轻蔑——针锋相对予以质问C 耍弄职权——就事论事D 大声斥责——不问原因就道歉参考答案：详细资料请加微信w137596884. 关于目标管理计划的典型步骤，说法正确的是（）。
A 各个层次的管理者自行设定团队的目标B 实施绩效奖励，从而强化目标的成功实现C 有时间就检查一下目标的进展，不需要提供反馈D 由团队的管理层设定具体目标参考答案：详细资料请加微信w137596885. 团队领导帮助团队成员学习时，做法不正确的是（）。
A 经常询问团队成员工作的进展B 要求团队成员为别人进行培训C 要求成员在出现问题时自行解决，无须与组织讨论D 鼓励团队成员多谈困难并予以解决参考答案：详细资料请加微信w137596886. 常见的监督指标有软指标和硬指标，不属于软指标的是（）。
A 感觉B 统计数据C 看法D 观点参考答案：详细资料请加微信w137596887. 在会议协调中，对于“协商问题和希望获得的结果”阶段，说法正确的是（）。
A 通过提问、邀请发言等形式鼓励大家发表意见B 重新陈述议程中的内容C 组织大家对意见进行分析、整理、归纳D 为全体与会人员服务，不是包揽会议参考答案：详细资料请加微信w137596888. 评估是了解培训过程和培训效果的重要手段。
电大专科《个人与团队管理》机考单项选择第二套试题
电大专科《个人与团队管理》机考单项选择试题第四套1.销售部经理将本季度客户需求反馈信息提供给研发部经理，这种工作报告的形式是（B）。
B。
平级形式2。
训练包括五个步骤,其中第一个步骤是（A）。
A.计划和建立3。
在会议协调阶段中，对于"解释促进协调的作用”阶段做法正确的是（B）。
B.为全体与会人员服务，不是包揽会议4。
授权主要有四个步骤，第一步是（D）。
D。
打好基础5。
关于电子头脑风暴法，说法不正确的是（B）. B。
社会互动增加6。
利用电子头脑风暴法,即使参与者不在同一个地方也能够相互交流,这体现了电子头脑风暴法（A）的优点。
A。
同步性7。
团队决策一般可以分为两种类型，良好的决策需要在这两种类型中达到一定的平衡。
"冲破壁垒和阻碍"属于（C)决策。
C。
创造性8.小张是一家公司的职员，他的大部分工作都是为他人服务，或者在需要的时候做一些应急的事情。
如果小张想做一个工作计划，描述最恰当的是（D）。
D。
尽可能对有关的或重复性的工作进行计划9.吴总为了更好地监督客服部门员工的工作,采用了软、硬两种监督指标,关于这两种指标的叙述，不正确的是（B）。
B.软指标比硬指标更有效10.商务文件不同于普通信函和文学写作,它有着自己的特点，不属于它的特点的是（B）。
B.丰富详实、热情洋溢11.关于审查学习效果的方式，说法不正确的是（D）。
D。
非正式审查形式比较随意，用处不大12。
会议中会出现争论的现象,对于这种现象做法不正确的是（A). A。
不予理睬13。
刘先生刚从总部调到分公司担任总经理，他发现由于工作环境和条件太差，员工的不满情绪很高，于是他采取了一系列措施改善公司环境和工作条件,消除了员工的不满。
刘先生所采用的方法依据了（A）理论。
A.双因素14。
胡经理在团队里实行了工作轮换制，员工的反应很好,胡经理认为达到了预期的效果，工作轮换的作用不包括（C）。
C。
加长员工工作时间15.要克服学习过程中存在的种种障碍,做法不正确的是（B). B.无视障碍的存在16.六顶思考帽是处理团队成员之间分歧与误解的重要方法，其中红色的帽子代表（B）。
授权的程序和流程
授权的程序和流程Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】第四讲授权的程序和流程（上）授权的程序可以分为四个步骤：确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的；制订计划：即授权的目标、标准与成果评估方法；选贤任能：选择合适的人授权；落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给被授权者。
此外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。
确定任务授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的权力范围，如某报告要在7天内完成，长度不超过10页纸，要有大量统计数据。
授权事项包括授权工作的内容、目标，以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。
任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。
受权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权力、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。
（一）明确授权任务应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。
但有一点却值得所有管理者注意，即管理者的主要任务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。
以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行。
对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。
明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。
1．清楚地告诉受权者任务的内容、结构、程序管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知受权者，让他们知道要做的是什么方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和结构形式，完成任务需按什么程序进行。
国家开放大学最新《个人与团队管理》期末复习模拟测试试题及答案解析
国家开放大学最新《个人与团队管理》期末复习模拟测试试题及答案解析一、单选题试题1满分1.00标记试题试题正文在进行工作报告中，要抓住听众的心理，与之建立良好关系，就需要和他们进行目光的接触。
目光接触方式不正确的是（）。
选择一项：A.当展示幻灯片或图片时，一定要面向听众以便通过目光进行交流B.讲话时可将目光紧紧地盯在一个人身上C.目光扫视会场D.讲话过程中目光能够与听众接触反馈你的回答正确正确答案是：讲话时可将目光紧紧地盯在一个人身上试题2满分1.00标记试题试题正文夏女士经常在公司作工作报告，每次她都要花很长时间准备。
准备材料的步骤不正确的是（）。
选择一项：A.搜集所需的信息、事实和数字B.筛选信息并条理化C.将所有内容转化为图片形式，加以整理D.考虑好报告的时间长度反馈你的回答正确正确答案是：将所有内容转化为图片形式，加以整理试题3满分1.00标记试题试题正文不属于谈判过程中的沟通技巧的是（）。
选择一项：A.坚持己见B.入题技巧C.把握谈判基调D.灵活机动反馈你的回答正确正确答案是：坚持己见试题4满分1.00标记试题试题正文谈判中，面对谈判对手的大声斥责，正确的做法是（）。
选择一项：A.尽可能心平气和，让对方不要喊叫B.不问原因就道歉C.坐在那儿发抖，不知所措D.离开房间不回来反馈你的回答正确正确答案是：尽可能心平气和，让对方不要喊叫试题5满分1.00标记试题试题正文不属于PEST分析法分析的内容的是（）。
选择一项：A.技术环境B.经济环境C.生活环境D.政治法律环境反馈你的回答正确正确答案是：生活环境试题6满分1.00标记试题试题正文从客户中直接获取客户需求信息是获取客户需求信息的途径之一，这一途径的优点是（）。
选择一项：A.获取信息的过程较长B.经过提炼，准确可靠C.直接可靠D.具有隐蔽性反馈你的回答正确正确答案是：直接可靠试题7满分1.00标记试题试题正文迈克尔•波特的“五力模型”中，最明显的竞争状态是（）。
淮阴工学院人文学院《管理心理学》期末考试
第一部分名词解释1、管理心理学：是心理学的一个分支，它是研究组织中人的心理活动规律，并运用这些规律改进管理工作，充分调动人的积极性的一门科学。
2、★整合同化理论：将企业多元的价值观转变为一个大多数员工认同的共同价值观念，即企业的核心价值观，并使全体员工接受。
3、投射：是一种“以己度人”的方法达到心理防御目的的方法。
4、激励：指的是持续激发人的动机的心理过程。
激励是指引起个体产生明确的目标指向行为的内在动力。
5、挫折：人们在有目的的活动中，遇到了无法克服或自以为无法克服的障碍与干扰及其需要和动机无法满足时所产生的消极体验。
6、群体：两个或两个以上相互交流的个体的组合，他们之间有一种固定的关系模式分享共同的目标，并且把他们自己看做是一个群体。
7、非正式群体：是指组织的个体之间自然发展起来的，而且没有任何管理方面的指导。
8、团队：一种特殊的群体，它的成员有互补的技能并且承诺于一个共同的目标或一系列绩效目标，他们认为自己应该为这些目标共同负责。
9、领导：是一个过程，引导与影响个体、群体、组织使之在一定条件下实现固定目标的行动过程。
10、授权：由上级主管或权力拥有者授予下属一定的责任和权力，使其能相当自主地处理问题与行动。
11、决策：强调对于一个缺乏确定性情境的事情的抉择反应。
12、组织：是一个群体，它是由两个或更多的个人在相互影响与相互作用的情况下，为完成组织共同的目标而组合起来的一个从事有目的活动的单位。
第二部分简答题1、管理心理学的应用性任务：①首要任务就在于用先进的人本管理的理念与方法指导实现的人性化管理②探索如何应用管理心理学的理念、方法去处理社会管理中遇到的人际矛盾与冲突，实现人际和谐，加强精神文明建设，提高人民的道德素质。
③指导领导者如何采取最佳的激励方法、领导方式和决策方法去提高领导效能，实现有效的、最佳的领导。
**管理心理学的迫切任务指：管理心理学迫切需要完善自己的理论体系和方法论基础。
有效授权技巧
有效授权技巧（上）为什么要学习授权1.授权是新时代提出的新课题时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。
20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。
但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。
管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。
职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。
所以，今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。
授权是企业管理的一个重要环节；授权是主管必须掌握的必要管理技巧；只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，导致团队绩效提高；主管应该处理更重要更有价值的事务。
2.忙碌的主管误区：职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。
很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。
这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。
考虑：您是忙碌的主管吗？①我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。
②我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？③为什么总是忙不完，而且越来越忙？大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。
领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。
造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。
【案例】曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。
因为当人坐下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是8分钟。
每8分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。
对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。
④您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那您非常有必要学习授权的技巧。
授权的程序和流程
授权的程序和流程 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】第四讲授权的程序和流程（上）授权的程序可以分为四个步骤：确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的；制订计划：即授权的目标、标准与成果评估方法；选贤任能：选择合适的人授权；落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给被授权者。
此外，在授权过程中，还需要一定的监督、支持和帮助，以保证其顺利完成任务。
确定任务授权前先勾画出工作的重点，如目标、进度、准则及要求，以及下属在执行工作时的权力范围，如某报告要在7天内完成，长度不超过10页纸，要有大量统计数据。
授权事项包括授权工作的内容、目标，以及为完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源，还包括授受双方的权力义务关系，授受工作的期限及控制措施等。
任何一项授权工作都应在确定进行授权之前就能做到授权事项明确，这不但是确定授受双方权力义务关系的需要，也是被授权者展开工作的前提条件。
受权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、有多少时间、享有什么样的权力、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出自己的计划。
（一）明确授权任务应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。
但有一点却值得所有管理者注意，即管理者的主要任务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。
以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行。
对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。
明确授权任务就是要让受权者明白要做什么，从哪里着手做，为什么要这么做。
1．清楚地告诉受权者任务的内容、结构、程序管理者必须对任务的主要内容、结构形式有清楚的思路，并将自己的思路告知受权者，让他们知道要做的是什么方面的事情，这件事情有哪些特征，可能遵循什么样的因果关系和结构形式，完成任务需按什么程序进行。
有效授权的四个步骤
要遵循一定的流程，在这里我们把授权过程总结为4个有关联性的步骤：确 定任务；选择受权人；授予权力；授权后的追踪。
确定任务
• 授权的首要工作就是确定哪些任务该授权。应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同
责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有领导者注意，即领导者的主要任 务是制订计划、做出决策、沟通协调、领导与指导和过程控制。以这5项职能为重心，那 些属于日常杂项的事情，例如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务， 就可以安排他人执行。对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专 职的领导者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，领导者也只应负责监督和检 查的责任，并对执行过程中的疑问做出解释或决定。
力、又能够负责的人员作为受权人。选择受权人原则是做到人事相宜，受 权人的能力必须与工作任务相吻合，量其能，授其权。
选择受权人
• 为了确保受权人的正确选择，领导者必须了解受权人。例如应该了解：他的职业目标、个
人兴趣和个人愿望等。领导者最需要了解的是受权人的能力和优势以及存在的欠缺。如果 有必要，应该对人员进行临时的能力训练。具体来说，看其品德，是否做人诚信，有爱心、 有正义感，具有强烈的责任心；看其是否有远大的志向、梦想的目标、工作的热情；看其 是否有发现问题、解决问题的能力；看其是否具备担当完成任务所要求的知识和技能；看 其是否有带领、组织、凝聚团队的领导能力，有否相关经验；定期对被受权人进行考核、 考验，看其是否按时完成其承诺；对被受权人进行岗位培训。
建立健全请示汇报制度，以制度约束下属；了解实情，体谅下属工作中的 困难；依据标准客观公正地检查，避免太多的主观倾向；上下沟通，齐心 协力，共同履行职责，完成任务。
授权的十大要点,有效授权的四个步骤
授权的十大要点实施授权的主管们应该清楚地知道，任何的管理，包括授权，不仅需要通晓“他应该怎样去做”，你还应知道“他怎样做会有更好的效果”。
在授权的过程中，存在许多细节，如果能对这些细节给予充分的注意，授权会取得良好的效果，我们把这些细节归纳为授权的十大要点：主管人员心态的自我调适许多主管不敢把权力授予下属，这根源于他内心对个人权威缺乏安全感，对授权缺乏领悟。
决心实施授权的主管首先必须进行心态的自我调适，勇敢地面对自己内心潜在的对授权的恐惧，建立起自信心。
如果必要，可以参加例如卡耐基“沟通与人际关系”训练班等课程，或研修有关著作，卡耐基式的成功心理训练已经在美国的白领管理者中甚为风行。
引导各级主管明白授权的必要性公司的各级管理者应该明白，如果他们被限制于从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。
管理者的绩效不是用本人的专长技术来衡量的，而是要看他们是否充分发挥了下属的能动性。
创造授权气氛授权主管应致力于在全公司创造鼓励创新、承担责任的气氛，这种气氛将成为授权推行的深厚土壤，它能产生出的授权推动力是恒久而深远的。
自上而下协调一致的授权应使管理层自上而下对于授权有深刻理解，由最高主管开始做起，一直推行到基层。
每一阶层的管理人员都应了解：为了公司和全体员工的共同成长，主管必须容许属下做决定。
如有错误，亦应妥善处理。
为了授权制度能获成功，公司必须准备付出这类错误的代价，并作为全体职员追求进步的成本支出。
管理学家统计，假如允许新进的管理人员在低层次的管理工作上犯错误，则他们会从错误中学习，反而可以避免以后更大的错误，在数量上，后者的进益远大于前者的支出。
对公司和员工来说，这是“双赢”的行为。
训导受权者授权不是一种单向的管理手段，而是主管与部属之间的互动与合作。
授权行动只有同时得到受权者的认同，才能真正顺利推行，获得成功。
事实上，授权正是训练部属的一个好方法，应该引导受权者认识到接受授权是个人追求进步的一个过程，让他们了解到：这新得的权力和附带的责任，会使他们日后成为好的管理者。
如何使用授权委托书进行合法授权
如何使用授权委托书进行合法授权授权委托书（样本）此授权委托书（下称“本委托书”）由下列委托人（以下简称“委托人”）与下列代理人（以下简称“代理人”）订立，旨在授权代理人执行特定任务或代表委托人处理特定事务。
一、委托人信息：姓名/名称：地址：联系方式：二、代理人信息：姓名/名称：地址：联系方式：三、授权事项：在本委托书中，委托人授权代理人完成以下具体事项（可根据实际情况进行修改或增减）：1. 代理人有权代表委托人与相关机构或个人进行谈判、签署合同或协议，就合同条款进行议定和修改；2. 代理人有权代表委托人进行商业谈判、达成合作协议，并由代理人本人签署相关协议；3. 代理人有权代表委托人就法律纠纷进行谈判、调解和仲裁，以及在法院进行诉讼，并在代理人认为合适的情况下达成和解协议；4. 代理人有权代表委托人进行财务管理，包括但不限于：收取款项、支付账单、办理转账等；5. 代理人有权代表委托人进行财产管理，包括但不限于：购买、出售、租赁财产等；6. 代理人有权代表委托人进行法律文件的签署和交付。
四、授权期限：本授权委托书自签署之日起生效，有效期为_______（起始日期至结束日期）。
在有效期内，委托人不得撤销或变更授权，除非另有书面通知。
五、权利和义务：1. 委托人保证自身拥有合法权利授权代理人，代理人在执行授权事项时不会受到任何第三方的干扰或权益冲突；2. 代理人应尽最大努力履行授权事项，并按照委托人的要求进行操作；3. 委托人应提供必要的资料和支持，以便代理人能够顺利完成授权事项；4. 双方应保持互信和保密，不得向任何第三方透露与本委托书相关的信息。
六、违约责任：1. 发生违约情况时，违约方应向守约方支付违约金，违约金的数额应合理且公正；2. 若双方存在争议，应协商解决；如协商不成，应提交有管辖权的仲裁机构进行仲裁。
七、其他条款：1. 本授权委托书一式两份，委托人和代理人各持一份，具有同等效力；2. 本授权委托书的修改、补充或解除须通过书面形式进行；3. 本委托书的任何修改、补充或解除，双方均需签署并加盖公章。
请简述授权的过程 -回复
请简述授权的过程-回复授权的过程是指一个主体（通常是组织或个人）委托另一个主体（受权人）执行特定的权力或权限。
授权可以发生在各个领域，包括政府机构、商业机构、学术机构等。
在这篇文章中，我们将一步一步地介绍授权的过程。
第一步：明确授权的目的和范围在授权的过程中，最重要的一步是明确授权的目的和范围。
授权的目的是指为什么需要进行授权，授权的范围是指授权主体希望受权人承担哪些具体的权力或任务。
明确授权的目的和范围可以确保授权过程的透明性和可行性。
第二步：选择受权人在确定了授权的目的和范围后，授权主体需要选择一个合适的受权人。
选择受权人的标准可以包括专业能力、经验、信任度等。
授权主体需要确保受权人有能力和意愿执行授权任务，并且能够达到预期的效果。
第三步：明确授权的方式和形式授权的方式和形式包括口头授权和书面授权。
口头授权是指通过口头陈述或会议记录等形式进行授权，而书面授权是指通过书面文件（例如合同、协议）来明确授权的细节和条件。
根据实际情况，授权主体可以选择适当的授权方式和形式。
第四步：撰写授权文件如果授权主体选择了书面授权形式，就需要撰写授权文件。
授权文件应该明确列出授权的目的、范围、受权人、授权期限、授权条件等细节。
授权文件应该由授权主体的相关人员编写，经过双方审核和签署后才能生效。
第五步：受权人的确认和接受授权文件生效后，授权主体需要将其传达给受权人，并确保受权人接受和理解授权的内容。
受权人可以通过签署文件、回复电子邮件或口头确认等方式表达接受授权的意思。
受权人在接受授权时应该理解授权的义务和责任，并准备好履行授权任务。
第六步：监督和评估一旦授权生效，授权主体需要对受权人的执行进行监督和评估。
监督和评估的目的是确保授权任务按照预期进行，并及时发现和解决可能出现的问题。
监督和评估可以通过定期会议、报告和沟通等方式进行，以便及时调整和改进授权过程。
第七步：终止和更新授权授权的期限可能有限，或者授权的目的和范围发生变化，因此授权可能需要终止或更新。
授权的四个步骤精编版
2.责权对应原则
授权解决了下属有责无权的状态，有利于 调动下属的积极性。但在实践中要防止另一 种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的 现象。有权无责，用权时就容易出现随心所 欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时 就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责 大，下属将无法承担权力运用的责任。
因此，授予多大的权力，就要负有多大的 责任；要求负多大的责任，就应该授予多大 的权力。注意保持权力和责任的对应、对等 关系。
◆制定决策的事务
制定政策的事务，其影响面非常广，因而属于非 常重要的事情，领导者最好亲自关注。另外，还有 一些事情也需要领导者亲力亲为，这些事务具体包 括：危机问题、对直接下属的培养以及上级领导者 要求亲自处理的事情。
步骤二：选择授权人
选择授权人，也就是选择领导授权的对象。 领导者需要寻找具有工作能力、又能够负责 的人员作为授权人。选择授权人的原则是做 到人事相宜，授权人的能力必须与工作任务 相吻合，量其能，授其权。
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二、 授权原则
1.因事设人，视能授权
跟踪过程中，领导者应该注意加强对授权工 作的控制。真正的授权就是让下属放手工作， 但绝不能放弃控制和监督。
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个人与团队管理模拟题一参考答案
一、单项选择题（1～50题，每题1分，共50分。
请从四个备选答案中选择一个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、不选或错选均不得分）1、小米的新工作需要录入大量文件,可他对打字不是很在行。
他给自己制定了一个目标,每天午休抽出半小时练习打字，争取每月把速度提高15字,最终达到每分钟2000字的速度,从而提高自己的计算机办公能力。
他的这个目标不符合SMART原则中的 ( D ）原则。
（A）可衡量的（B）明确的（C）有时间规定的（D）可达到的和可实现的2、小王的大部分工作是为他人服务，或者在需要的时候做一些应急的事务。
对于李明的这种情况，下面说法正确的是（ D ）。
（A）他的工作是为他人服务，所以他无法做计划（B）他适合制定极其详细的计划（C）他没有必要做计划（D）对一些重复出现的事情可以做计划3、下面关于反馈的说法不正确的是（ D ）。
（A）反馈是发展个人技能和能力的有效途径（B）我们可以通过预见反馈、主动寻求反馈、采取积极的态度来正确对待不同的反馈（C）反馈是发展自我认知的一个有效途径（D）尖锐的反馈是对个人的一种人身攻击4、每个人都有自己的目标和愿望，目标思考有助于人们明确自己的方向，下面关于目标思考的说法错误的是（ A ）。
（A）目标思考是空想，不如踏踏实实做些事（B）目标思考是确认自身价值的过程（C）目标思考是增强自信心的过程（D）目标思考是促使自己上进的过程5、小齐准备进行一次自我评估，他在评估中有一个（A）的态度最重要。
（A）实事求是（B）积极（C）乐观（D）坦然6、每个员工都需要有一定程度的压力，但压力过大会让人出现问题，下面因素不太可能导致过度压力的是（ D ）。
（A）对时间和精力不切实际的要求（B）短时间内要做太多的事（C）误解（D）缺乏热情7、关于头脑风暴法的第二个阶段，下面说法不正确的是（ A ）。
（A）对那些提出荒谬想法的人进行批评教育（B）挑出需要保留的想法，并剔除那些无用的想法（C）仔细考虑剩下的想法并根据价值或有效性进行编号（D）继续工作，合理处理剩下的想法8、张总在工作时总是把精力放在完成所分配的任务上，对其他事都不太关心，结果导致下属员工对他很不满。
授权的四种类型
授权的四种类型我们把授权工作分成四类：必须授权的工作1.授权的风险低授权让下属做事，即使做砸了，对整个公司、对整个部门的影响也不大，授权风险比较低。
如接听电话、接发传真、整理文件、外出购物等。
2.经常重复日常工作中，很多人经常重复原来做过的事情，起码在工作方式上有重复。
属于经常重复的工作,职业经理必须授权给下属。
如按照操作规范进行的生产工序。
3.下属可以做得更好的工作如打字，秘书打得又快又好，这种工作必须授权。
4.下属能够做好有一些下属能够完全做好的事情要授权。
如招聘主管小周有较丰富的面试及应聘人员的经验，而且很专业，人力资源部的任经理就将初次面试的工作授权给小周去做。
凡是具备这四个特征的工作，职业经理必须授权，绝对不能把它放在自己手里。
误区（1）必须授权的工作没有授权。
（2）某个下属把事情做砸了，就不信任他，以后不去授权。
应该授权的工作1.下属已经具备能力公司新来了一位市场产品经理。
产品经理就是负责某一产品的市场调研规划工作，每个月写出一个市场计划和推广方案，以及市场调研报告等等。
但是半年以后，他的调研报告还是由他部门的职业经理来写。
这种状况是不合理的。
新员工进入企业几个月后，他对工作已经了解，具备了完成工作的能力，这时候，职业经理应该授权。
如果员工依然不能完成工作，职业经理就要想一想，是你没有培养他，还是没有给他锻炼的机会。
总之，对这类工作，要尽快地授权。
【事例】招聘主管刚任职时，由于没写过招聘广告稿，起草了几次，任经理也不满意，于是在以后的招聘中，广告搞都由任经理亲自撰写。
最近，招聘主管已经能写出比较象样的广告稿了，这时，撰写广告稿就成为应该授权的工作。
2.有挑战性，但是风险不大如写一份产品的市场研究报告，对下属来讲，确实有挑战性,因为他原来没有写过。
但这种挑战风险并不大，因为这个文案还要职业经理，还要更高的上司来把关，风险可以不断降低。
对这种工作要授权。
【事例】公司销售一直是走渠道，销售状况也令人满意，现在华东区的销售人员提出试一试做大客户，如果成功将开拓出新的销售模式，如果不成功，对销售业绩影响也不大。
第四讲提高授权管理能力
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思考导向
➢ 会授权的领导者不需要指挥所有的 人，只需要指挥自己授权的下属。
➢ 高效管理靠授权，轻松管理要授权， 授权是管理者的法宝。
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问题导向
管理者应如何选择授权导向？ 管理者应该如何充分地授权？
机长临危敢决断
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思考导向
“将在外军令有所不受”，只有充分授 权，才能发挥下属的主观能动性和创造 性，充分授权的前提是被授权者具有很 高的素质和责任心，完全能够履行职责。
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步骤4：选择授权方式
• 管理者要综合评估下属的能力 和素质，根据每个人不同的情 况和特点，运用不同的授权方 式，如下表所示：
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授权的方式及其对象和需要注意的事项
授权方式 授权对象特点 授权工作注意事项
完全放手 经验丰富、自 不干涉他们的工作，当
信
他需要时，要积极回应
需要经常支 经验少、不太 关注他们的工作进度，
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问题导向
管理者在授权时应如何把握授 权的度？
管理者在授权后应如何进行适 度控制？
治国授权要有限
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思考导向
充分授权不等于无限授权，也不 等于放任授权。
授权应有度，应加以适当的控制。
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问题导向
管理者如何从繁琐的事务中脱身？ 管理者应如何看待授权的艺术？
经理解释如何管
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思考导向
把无限的工作放到有限的授权中去， 把有限的精力放到重要的事务中去
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思考导向
• 过渡专权就会让组织变得机械，失 去应有的灵活性，产生始料不及的 负面效应。
• 管理者授权后，如果授权范围过大， 就会让下属失去主动性和积极性。
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问题导向
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所掌握的权力越大，因而级别高的领导者可 以授权的范围就比较广阔。对于领导者来说， 有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情 都授予下属去完成。但是，领导者所做的所 有事情中，确实有相当一部分是领导者自身 可做可不做的，完全可以将这些事情授权出 去让下属来完成。
下图展示了不同层级的管理者可授权给 下属的范围。
【自检与思考】
通过以上内容的学习，请你回答授权的基本
原则是什么？结合自己的实际经验，谈谈影 响授权的权变因素有哪些？
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为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！
领导艺术
Ling Dao Yi Shu
何谓领导艺术
一、领导艺术的含义 领导者在其知识、经验、才能和气质等因素基 础上形成的，巧妙运用各种领导条件、领导原 则和领导方法的基本技能。 二、领导艺术的特征 灵活、科学、实践、创造、综合等 注意：领导艺术不等于权术
第一节 授权艺术
1.哪些事情可以授权
【案例】 野雁的启示
很久以前，有个慈悲的老人每天傍晚都到海边散步， 每次出来的时候，都会带些面包之类的食物分给海 边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天 快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南 方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从 南方的栖息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食 物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下 来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也 天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到 第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也 飞不远了。
６.授权的风险问题
授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在
的。有人担心:一旦下属掌握了工作的诀窍， 很可能会青出于蓝而胜于蓝。 “强人型”的主管对业务和专业比较精通， 喜欢自己包揽工作，造成了自己负担过重而 下属又得不到锻炼的后果。所以，授权是给 下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。 下属目标完成得好，就是领导者自身的成绩。
2.相关人员为授权做好准备
在人员方面也要做好准备。这涉及到人员 态度和观念的转变。 领导者必须接受授权的观念，不能抵触授权。 成熟公司的领导者，需要管理很大的范围。 他们依然觉得轻松自如，就是因为他们把授 权当成了一种工作习惯；如果不愿意授权， 领导者将变成忙忙碌碌的主管，工作辛苦但 工作绩效却不如别人。
制定政策的事务，其影响面非常广，因而属于非 常重要的事情，领导者最好亲自关注。另外，还有 一些事情也需要领导者亲力亲为，这些事务具体包 括：危机问题、对直接下属的培养以及上级领导者 要求亲自处理的事情。
◆制定决策的事务
步骤二：选择授权人
选择授权人，也就是选择领导授权的对象。
领导者需要寻找具有工作能力、又能够负责 的人员作为授权人。选择授权人的原则是做 到人事相宜，授权人的能力必须与工作任务 相吻合，量其能，授其权。 为了确保授权人的正确选择，领导者必须了 解授权人。
授权实际上是一种权力分工，通过集中和借助下属的 智慧共同完成工作。下属在一定的监督之下有相当的 自主权和行动权。权力大小应该合适，权力过大容易 滥用，滋生腐败；权力过小，可能无法完成任务。
3．领导者反对授权的理由和心理误区
理由通常有：自己做的能比下属更好，与其下 属做，不如自己亲自做；担心下属把事情办糟， 甚至说缺乏授权的环境等等。
选择授权人的考虑指标
考虑下属的能力（知识、技能、经验）、态 度、兴趣、信心、发展目标等等；考虑下属 目前的工作量；考虑下属目前正在从事的工 作类型；获得直接的工作绩效。
了解授权人的方法
与以前的上司讨论；回顾个人档案；工作风 格测试。
步骤三：明确沟通
1.明确沟通的内容
领导者与下属沟通时，应该明确告诉下属：
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______________________________________人，视能授权
将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最
根本的准则。授权不是权力分配，不是利益 分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好， 因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有 责任心、有相应才能、有充沛精力的人作为 授权对象。其中，有必要的才能来完成任务 很重要，如果没有这方面的才能，完不成授 权的目标，那授权就是失败的。
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【自检】
销售部肖经理让下属小李负责“攻克”一个大客户，并在事 前口头承诺：如果在一个月内签下高于 3000万元的合同， 将为小李提供免费到新马泰旅游的奖励。经过努力，小李签 下了3100万元的合同，肖经理根据公司规定给小李兑现了 提成，却不再提旅游奖励的事。你如何看待这件事？ ______________________________________________
一、什么是授权
1授权的涵义
这里所说的授权，就是指由领导者授予
直接被领导者以一定的权力，使其能够 自主地对授权范围内的工作进行决断和 处理。授权后，领导者拥有指挥和检查 监督的权力，被授权者负有完成任务与 报告的责任。授权只发生在领导者与直 接被领导者之间，隔级之间不应该存在 授权问题。
2．授权是一种权力分工
步骤四：授权后跟踪
跟踪过程中，领导者应该根据员工的发展阶
段确定对这名员工跟踪的频率。 跟踪过程中，发现员工存在问题是正常的。 遇到问题，可以与下属一起讨论，共同解决 主要的问题。 跟踪过程中，领导者应该注意加强对授权工 作的控制。真正的授权就是让下属放手工作， 但绝不能放弃控制和监督。
要做什么（Ｗｈａｔ），为什么（Ｗｈｙ）， 工作对象（Ｗｈｏ）以及成本（ＨｏｗＭｕ ｃｈ）。
2.沟通时传授工作诀窍
3.宣布授权的技巧
◆领导重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命 负有责任。 ◆领导信任他们有能力把这件事做得十分出色。 ◆这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足 够的奋斗与智慧。 ◆这件工作只有他们做才是最合适的，领导在充分思 考之后决定交给他们来完成。 ◆领导是他们坚强的后盾，遇到确实不能解决的困难， 领导会出面为他们扫清障碍。
3.逐级授予原则
授权应在直接上司与在他领导的直 接下属之间进行，不能越级授权。例 如，局长直接领导处长，就应向处长 授权，而不能越过处长直接向科长或 科员授权。越级授权，势必造成权力 紊乱，破坏上下级之间的正常工作关 系，将不利于工作正常运行。
4.信任原则 授权过程中，领导者应本着“用人不疑， 疑人不用”的精神，信任下属，让他们在自 己职权内自主地处理工作，不要过多地干预 他们的工作。 但是，不多干预不等于不能干预，不等于 不闻不问。领导者应当超越指挥层次去听取 群众的意见，了解实际情况，需要时对被授 权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的 权力能够得到顺畅、充分、有效的行使。
5.有效控制原则
授权不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失 控，而失控将会降低授权的所有积极作用。权力 一旦失控,后果不堪设想。因此,既要授权,又不能 失控。这是授权工作中必须遵守的一条原则，同 时也是领导者应努力学习掌握的艺术。 要防止失控，确保控制的有效性，可以通过制 定明确的工作准则和考核方法，实行严格的报告 制度，完善行之有效的监督措施，一旦发现下属 严重偏离目标，就应当及时加以纠正。
存在着授权的心理误区：一部分领导者
存在权力主义倾向，担心失去自己的权 力；一部分领导者存在工作主义倾向， 以技术专家的心态来处理问题；另外一 部分领导者甚至担心失去对下属的控制。 这些心理误区的存在，妨碍了领导者授 权的步伐。
４．领导者真正授权的益处
５．授权的范围
从授权的角度来看，级别越高的领导者手中
【自检】
有一次，招聘主管接到招聘任务后，第二天就在网上发布了 公司招聘的信息，结果由于任职资格描述不准而导致大量无 用的《应聘登记表》进入公司邮箱，任经理很生气。以后任 经理再交给招聘主管招聘任务时，招聘主管总是事事请示， 许多授权都流于形式。你认为这种问题是怎么造成的？
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四、授权的四个步骤
步骤一：确定任务
授权的第一步骤就是确定什么样的工作任 务需要授权。需要注意的是，并不是所有的 事情都可以授权，有些事情是不能授权给下 属的。 对于不同层级的领导者，可以授权出去的 任务范围不同，领导者级别越高，可授权的 范围就越多。下面具体说明可以授权的任务 范围以及不可授权的事务。
启示：很多领导者就像野雁故事中慈悲的老人那样，
对所有的事情大包大揽，造成了下属对领导者的依赖 性，下属已经失去了创造性，已经失去了面对挑战性 工作去奋斗的机会（如诸葛亮）。结果，下属什么事 情也不干，能力越来越糟。
2.哪些事情不可以授权
◆人事或者机密事务
人的问题是最重要的问题。因此，领导者要把握 对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事 权。这样就能保证领导机构的运转正常和高效。对 于高度机密的事务，也必须由领导者亲自完成，否 则领导者就有逃避责任的嫌疑。
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影响授权的权变因素
有一些因素会影响到授权，这些因素 包括工作任务本身、决策的代价、主管 的领导风格、下属特性、企业特性、团 队的状态以及时间限制等。